一、绝地求生

“全军退却，避敌待机，以退为进，转劣为优。”这是战略转移法，在作战中处于不利的形势下，要避免与敌人决战，采取以退为进，创造战机，以利再战。

经营者要审时度势，在经营失利时，应临机应变地做出突破性决策，打得赢就打，打不赢就走。“夕阳企业”求生之谋，在于针对市场推陈出新的产品。对亏损的公司，衰退期产品，施以“走为上”策，逐步撤退转向。高明的经营者总是乘势而行，因利而动，犹如兵家“善战者，胜于易胜者也。”

对处于逆境下的企业，如产品滞销，经营亏损时，不能气馁，决不绝望。应该奋力前进，究其原委，另辟蹊径。此时要“走为上”策，在“山穷水尽疑无路”的状况，做出“柳暗花明又一村”突破性决策来，争取经营转机。关于产品，中上企业宜先兵出击，集中一点，力争生产边缘产品、夹缝产品。开发新产品应以“先”、“快”为主，以抢占市场之缝隙。关于市场需求，应作具体分析。不同的顾客，对同一类商品，并不都是追求高级时髦的货色。一些商品，某些地区销路不好或淘汰的商品，有时可能成为其他地区的畅销货。例如，中国国内老式的双铃带环的齿轮闹钟，3O年代古式的电话单机，或是一些老旧商品，在国内已是淘汰货，在美国市场上却曾有抢购风潮。这是什么原因？在复古怀旧的情怀下，美国部分消费者，为了获得心理上的满足，以拥有陈年古董类的东西为荣耀，不是为了实用，而是为了装饰，为了娱乐。这可称之为复古市场。这类复古商品正是绝地求生的例子。以贸易、金融中介起家，一向在日本产业结构中居火车头地位的综合商社，曾为日本今日的经济规模做出不可忽视的贡献，却在历经多年利润持续下跌与结构转换的动荡期后，纷纷脱胎换骨。

以往，各大综合商社凭借其高度整合力与强大的情报网，能够从制造业进口原料、输出产品中赚取大笔转手费，然而，经历两次石油危机之后，面临经济不景气及在日圆升值的压力下，生存空间缩小，面对贸易环境的巨变，寻思因应之道。8O 年代以后，日本政府开放金融自由化政策，过去以低利向银行取得融资转贷给中小企业以获取利差的商社，又断了一条重要的财路。

被迫步下高原期的日本综合商社，已深感唯有改变过去的经营方式，重新评估事业范围，开创风险性事业领域，才能再创企业生机。基于这样的危机意识，各大商社纷纷绝地求生，不约而同地展开企业转型行动，利用商社本身既有的优势，积极介入情报资讯事业、新服务业、金融事业、开发新媒体、经手或从事企业购并，在动荡中改造体制，再创生机，展现日本综合商社的新霸业。市场、商品必然有机可乘，所以，经营者时运不济之时，或面临不景气时期，不必怨天尤人，弄清原委，积极寻觅机遇。内销转外销，外销转内销，内外调剂；本行转他业，彼业转另行，哪里有生机向哪里转，则可摆脱危机的命运。在本行技术与各行各业交叉的边缘，拾遗补阙，本着开发既具有新活力，又有大众化市场的商品决策的战略，可开辟一系列溪径，使之曲径通幽，别有洞天。只有不断调整转机，不断适应市场，使商品不断更新，企业才能获得不断发展。有的企业，病入膏盲，千疮百孔，负债累累，到了破产境地。十有八九是因管理不良、经营方式混乱、商品滞销、技术陈旧、人心涣散、士气不振造成。依靠旧的一套，已经无法使企业复生，小改小革无济于事。此时，必须大刀阔斧，另起炉灶，更换主管，改弦易辙，实施崭新的经营谋略。总之，只有大力改革，采用多种有效谋略，才有可能使困难的企业起死回生，走上康庄的大道。以生产咖啡壶、烤面包机、电熨斗等外销小家电产品的灿坤企业公司，在遭逢经济不景气时，以“绝地求生”的策略，使公司顺利度过难关，转危为安，并改变企体质，成为对外贸易的绩优厂商。

1982 年左右，世界能源危机，欧市货币大幅贬值，区域贸易壁垒的气氛高涨，面对欧洲突如其来的反倾销气息，使得产品1oo％以外销为主的灿坤企业，生意顿时清淡，营业额萎缩了八成以上，更严重的是，由于没有订单，公司的员工上班时，几乎无事可做，公司陷入绝境。

为使企业得以生存，又不愿眼见好不容易培养出来的员工因不景气遭到失业的待遇，总经理吴灿坤毅然决然接受企业管理顾问公司的建议，将部分行政阶层的员工外借给从事其他行业的公司一年，来解决不景气时，企业面临载员或减薪的尴尬。同时接受企管专员的建议，关闭新加坡、马来西亚、伦敦等国外办事处。至于留下来的研发部门员工，也没有闲着，吴灿坤特地聘请日本著名的产品设计师，针对留下来的员工进行教育训练。如此，经过了约一年的时间，灿坤企业才走出困境，转危为安，为企业界树立了“绝路逢生”的典范。

二、化险为夷

决策最重要的是捉住时机，“趋时若猛兽，鸷之发”，将决策行动比做猛虎扑食，雄鹰搏兔。在生产经营中，谁赢得时间，谁就赢得空间，就赢得主动，就赢得胜利。然而在激烈的市场竞争中，要完全准确地掌握时机是不可能的。有时错失时机，正确的决策也可酿成错误。所以非凭胆识进行冒险不可。经营者有时不得不唱“空城计”，然而重要的是胸中自有化险谋略，能洞察风险的相关因素，权衡利害，把握时机，不断地追踪决策，及时避错取正，把风险因素化为有利因素。

决策成效见之于未来，无不暗含风险。利从成本生，夷从风险来。决断于风起青萍之末，是决策者敏锐所在。对于明知含有风险因素的业务，权衡得失，有利可图，或者先失后得，仍要铤而走险，真所谓“空城计有时不得不唱”。

1BM 虽然是大型电脑的制造厂商，但是因为其他厂商出售可与1BM 相容的电脑，使得1BM 在竞争中不断失利，最主要的竞争者亚米达推出既便宜速度又快的电脑，吸引了不少买主，IBM 乃于1982 年同一系列新型电脑，来削弱亚米达的优势，这些电脑比亚米达的功能更好，而且改善后的冷却系统，使亚米达在成本及速度方面无法再占优势。由于1BM 的新式电脑功能优越，减低了顾客购买其他电脑的需要，而且亚米达的业务，专门针对1BM 无法照顾到的市场，因此1BM 这一着棋，使得亚米达业绩深受影响，1BM 扩大产品及服务范围的战略，终于化险为夷，使竞争者的声势大为减弱。

在快速变迁的环境中，新产品发展的时效，已经成为企业赢得竞争优势的关键，而现代企业竞争的规则之一，就是快速推出新产品。当然，只讲究速度是不够的，如果决策错误，选择了错误的技术或产品，前途仍然不乐观。许多企业同时面临新产品延迟推出的机会成本与同错误产品的风险，这需要经营者睿智的判断。但是，严重的问题是，仍有许多经营者根本不了解此一状况。以至于在竞争压力下，只是根据惯例与直觉作决策，而不会采用权变式的新产品发展策略，往往尝到失败的苦果。事实上，现代企业的新产品发展策略，应该根据推出新产品的机会成本与进入风险的相对重要性来决定。譬如，在经营者了解市场需求与竞争者策略时，新产品发展策略就必须与市场需求不明确、技术发展不明朗，或竞争者不期然地推出新产品时机不同。

以1BM 开发个人电脑为例，该公司预期个人电脑市场，将以每年6o％的增长率增长，而这个原本由苹果电脑所占有的市场，己逐渐侵蚀1BM 传统的商用电脑市场。因此，如果1BM 延迟推出个人电脑的话，它的市场霸主地位将遭受威胁。换句话说，新产品推出延迟的机会成本很高，而1000 万美元的开发成本，相对于1BMI8O 亿美元的资产来说，只不过是九牛一毛。此外，由于市场需求以及生产的技术都已经明朗化了，因此，产品的开发风险很低。反之，波音公司开发波音767 的情况就完全不同。虽然波音727 势必要淘汰，可是市场时机尚未明朗，新产品上市的时间也不急迫；换句话说，新产品推出延迟的机会成本不高，而波音767 的开发成本对波音公司来说，是一笔相当庞大的数目，而技术的发展与市场的偏好都还不清楚，因此，新产品的进入风险颇高。

风险型决策是经营者常遇到的一种情况，凡属开拓性的新经营事业，无不带有风险性，风险和利益是相辅相成的，往往会成正比例发展。如果风险小，许多人都会去追求这种机会，利益均分也就不会大而持久。如果风险大，许多人就会望而却步，所以能有独占鳌头的机会，得到的利益也就大些。在这个意义上讲，有风险才有利益。

风险型决策，是对决策者素质的检验。凡是十拿九稳的事，也就无须决策。然而，冒点风险在于“化”，要把风险化成效益，决不能盲目行动。要在客观条件限度内，主动地争取经营的胜利。勇气和胆略要建立在对客观实际的科学分析上，顺应客观规律，加上主观努力，就能从风险中获得利益。一个企业管理者，仅仅能处理日常事务已远远不够，更重要的是应有管理企业的战略思想。企业在一定时期内，用以不断发展、不断取得经营效益的经营方针和经营方式的筹划和计谋，谓之企业的经营战略。现代企业已进入战略制胜的阶段。一个企业的管理者，仅仅能处理日常事务己远远不够，更重要的应是有管理企业的战略思想，选择明确目标并制订出相应的措施。不同企业在不同时期、地点，不同外部条件和不同竞争环境中，所采取的经营战略应是不同的。没有战略，也就没有经营。经营离不开战略，战略是经营的核心。经营的一切活动，都是围绕战略展开的。每个企业都应该在不同的起跑线上，考虑自己的经营行动。富国富厂富民，为企业经营的总目标。开拓型的企业家，并非全靠经营决策，还需以实力作后盾，经营者不能超越客观条件许可的限度，来求得盈利.而必须在客观条件许可之内，运用资源获致成功。企业家活动的舞台，必须建筑在市场和企业实力的客观条件许可之上。然后，凭借着这个舞台，纵横驰骋，可以导演出许多有声有色、精彩动魄的戏剧来。经营舞台，市场是前提条件，企业是后台根基。企业家的战略眼光，应放在企业的素质、后劲、人才方面，永保企业青春，才能适应未来潜在市场，在竞争中取胜。对企业综合治理、增强素质，发展战略，共策可择要采用：独上高楼、跟随超越、单刀赴会、十面出击、相濡以沫等。

三、独上高楼

企业之间的竞争，往往最终表现为产品和市场的竞争，选对最新产品或冷门产品，针对市场加以开发，以市场上前所未有的产品或行业，抢先行销，占领市场的“制高点”，掌握经营主动权，使自身处于无竞争对手之地，是一进攻型战略之计，所以称为“独上高楼”。商场竞争要争取先机，配合天时、地利、人和，掌握主动，抢在竞争对手之前，进入市场，占有市场，稳定市场。《孙子兵法》（虚实篇）说：“凡先处战地而待敌者佚，后处战地面趋战者劳。”强调作战要主动，要从容地以逸待劳。先选择占领有利的地形，并完成一切准备而待敌者，则安暇且不费力。如果对手已占有利的战地，我方后到达战场，慌慌张张，赶着作战，就辛苦多了。所以，主动摆好阵势，“能使敌人自至者，利也。”

美国有个名叫亨利·佛斯特的人，他原是个普通兽医。正当他失业在家，穷困潦倒之际，获得了科学家经常为实验用的老鼠带有细菌而大伤脑筋的消息，他便立即培养无菌鼠，顿获巨利。1984 年，他销售无菌鼠的收入就达297O万美元。佛斯特的发迹，实际上就是“独上高楼”的结果，正如他本人所说：“我只是做了别人没有想到要做的事，而这又是社会之所缺。”满足市场的需求，率先提供一流产品，即可获得“独上高楼”的成功。日本新力公司创办于1946 年，起初的经营地点设在东京一家被燃烧弹击中过的百货商店里，工作人员只有2O 人，资本额也不过527 美元，然而今天的新力公司，已今非昔比。新力公司目前所生产的不同型号的影音设备已有一万多种，行销网遍布全球。究其成功的奥秘，就在于成为“电晶体先驱者”和“新潮流创始者”（摧带式立体声系统）。

新力公司的创始人井深大和盛田昭夫，在开始就立志于“率领时代新潮流”，把新技术与生产结合起来，创造崭新的生活日用和消费品。一次偶然的机会，井深大在日本广播公司看见一台美国制的录音机，他便抢先买下了专利权，很快生产出日本的第一台录音机。1952 年，美国研制成功电晶体，井深大敏锐地预感到这是一个很有前途的产品，便立即飞往美国进一步考察了解，果断地用25000 美元买下了这项专利，回国数周后他便生产出了新力公司第一支晶体管。当时，日本的许多电器公司正热衷于生产电子管，而新力公司已经用晶体管代替了老式的电子管，使产品大为畅销。

井深大并未满足于现况，后来其他厂家也转向生产晶体管时，他又集中公司的技术人员不断研究改进，不久便成批地生产出世界上第一批袖珍电晶体收音机。井深大用“新力”称呼他的产品，“新力”在拉丁文中是“小宝宝”的意思。通过从买进技术到改进创新，井深大的“小宝宝”在196O 年2月。以开拓者的姿态活蹦乱跳进入了美国市场。到1983 年，新力公司又生产出一系列“世界第一”的产品。它的调频电晶体收音机、五英寸全电晶体电视、办公室用计算机、彩色电视机、录放影机、袖珍立体声收音机等创新产品风靡美国市场。新力的率先产品就是这样接踵不断，以迅雷不及掩耳之势独占着市场的制高点。每一次新力公司推出一种新产品，由于深受消费者喜受，迅速攻占市场，总是很快就有仿制品上市，但是“独上高楼”的策略，使新力公司遥遥领先同业，享誉全球，是第一家推翻了过去日本是庸品制造国形象的公司。用并不高明的技术，向别人还没有注意到的市场需要开发，力争赶在大企业前面试制出新的产品，这是中小企业或新行业“独上高楼”的制胜策略。多年前，日本出现的以智慧为资本，以设计为商品的“头脑公司”，现在已发展成为一个独立的新行业。这种“头脑公司”的创始人，就是发明“学习机”的佐佐木明。在日本，要想在社会上找到一个好职业，就要有著名大学的学历，这需要从小学那天起就作准备。所以，不知有多少父母为了子女的学习操心，用于子女教育的费用在家庭开支中占有相当可观的比例。佐佐木明等人就首先从这里动脑筋，研制专门供中小学生用的“学习机”，配上小学四、五、六年级的数学、英语、国语的软体，至少可以使用几年，比请家庭教师或上补习学校方便、实惠。学生自己操纵“学习机”，既不受时间的限制，又可根据需要反复地学习。“学习机”的问世，使佐佐木明的微型系统科学技术公司名声大振，独占鳌头。

“独上高楼”的实质是以攻取胜，以奇制胜，抢先取胜，能做独家生意。“独上高楼，望尽天涯路。”企业只有登市场经营的“高楼”，抢先占产品行销的“制高点”，才能尽收市场风云变幻于眼底，一览行销信息之无余。施此策需要企业具有较强的新产品开发能力，能承担风险，并承受万一失败可能带来的损失。坚持做到：你无我有，你有我优。施策者要有敏锐的眼光和开拓的胆识，关键在于选对科技发展的“制高点”，看到市场需求的新动向、新层次，果断决策，一举成功。

作战时对战场的控制非常重要，须以战略战术的眼光经营战场，虽然先到达战场可以主宰战场而获得主动，但是战场部署，如果没有针对敌情状况，采取合乎战略战术原则的措施，不但不能主动制人，恐怕反而会受制敌人，演“马谡失街亭”的悲剧。控制“制高点”之后，要切忌高枕无忧，万事大吉。因为新产品畅销之后，优缺点均随之暴露于世，将成为众矢之的。攻之无争孕有争，尚需再接再厉，继续攀登，才能保持竞争优势，永立“高楼”之上。

四、效法超越

《荀子》（劝学篇）说；“吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也；吾尝跋而望矣，不如登高之博见也。登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者，非利足也，而致千里，假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”这段话告诉我们：善于利用和借助外界条件，是达到事半功倍目的最有效途径。“效法超越”则体现了上述宗旨，它以跟随为前导，以超越为目标，先虚怀纳之或潜心学之，后取而代之或战而胜之。

在60 年代初期，每当通用汽车公司的新型车上市，福特汽车公司便立即采购，并在十天之内把新车解体，对其零件逐个清洗、称重，按功能排列在固定的展示板上，然后与自己的产品对照，分别进行零件技术及成本分析，从而找出应变策略，以超越对方。

事实上，任何产品稍有价值上的变动，都是设计制造者耗费大量心血的结晶。从这个角度来看，“快”孕育着“慢”，单纯求“快””，适得其反；从“慢”入手，应运生“快”。因为任何新产品都不可能一开始就一锤定音，完美无瑕。“效法超越”就是力避竞争对手锋芒，潜心于静观默学、巧取他人之长，善于假借各种条件，为我所用，以达到慢中求快、后来居上的目的。亦即我方对市场上刚刚出现或出现不久的新产品，努力加以仿制并作局部改进，以更好品质、更高水准的同类产品，紧跟着对手进入市场，并与对手竞争。

日本松下电器公司便是运用此策并获得成功的典型范例。松下一开始就不打算发明新技术，不当技术的先驱者，而做技术的追随者，迄今为止，也很少发明新产品，却总是低价生产，广为行销。主要原因就在于该公司建立了13 个拥有最新技术的生产研究室，专门分析竞争对手的新产品，发现不足之处，就从中找出如何改进的方法，设法做得更好，使产品品质和性能更致完善。例如，录影机技术是日本新力公司首先发明的，该公司BETA 规格录影机在市场上取得了最初的领先地位。松下公司通过市场调查，获悉消费者希望的是可以录放更长时间的录放影机。于是，松下公司就在BETA 录影机的基础上，设计出能满足市场需求，不仅录放时间长久而且小巧的录放影机，其性能高度可靠，价格也比BETA 低15％。结果松下的VHS 录放影机，不只攻占日本市场，更风靡了全球。

中国也有这一类的例子，如河北省运动保健饮料研究开发中心，博采各国可乐之长，研制成功的超高级饮料——“维力”饮料，不仅酸甜适宜，清爽可口，而且有助于消除疲劳。1986 年以高于美国可口可乐2.75 倍的价格进入国际市场，被国外称为“魔水”。“效法超越”最大的好处，是可以大大地缩短新产品的研制周期，降低研制费用。据国外报载，日本在1945 年至1970 年，引进国外技术花费了60亿美元，而这些技术的原来研究费高达2000 亿美元，这表明日本付出的代价不到原来研究费的1/3O。掌握这些技术一般只用2～3 年，而原来的研究时间一般为12～15 年，也就是说日本利用的时间只相当于原来的15％～25％。“先引进，后改进，不发明”，已成为日本一些企业的主要战略。据对1700个企业的调查，其产品改良费用占技术开发的78％。

明末清初兵法大家揭暄子的传世名作《兵经百篇》，其中（借篇）说得好：“古之言借者，外授四裔，内约与国，乞师以求助耳。着对垒设谋，彼此互角，而有借法，乃巧。盖艰于力则借敌之力，不能诛则借敌之刃，甚至无财而借敌之财，无物而借敌之物，解将军而借敌之将军，不可智谋而借敌之智谋。吾欲为者诱敌役，则敌力借矣，吾欲者诡敌歼则吾刃借矣。抚其所有，则为借敌之财物，令彼自斗，则为借敌之军将。翻彼著为我著，其计成吾计，则为借敌之智谋。不必亲行，坐有其事，已所难措，假手于人。敌为我资，而不见德，我驱之役，注令俱泯。甚且以敌借敌，借敌之借，使敌不知而终为我借，使敌既知而不得不为我借则借法巧矣。”揭暄谈到借敌之财、借敌之物、借敌之将、借敌之谋，可使我方坐收实利。而其中最巧妙的是，敌人已知道我方在借，又不得不为我方所借，真可谓“哑巴吃黄莲，有苦难言”。

“效法超越”可说是“取之于彼而胜于彼”、“使敌不知而终为我借”的巧借之术，其核心在于生产技术的更完善。因此，我方需要较高的素质，有实力雄厚的开发部门。这样才能对新技术或新产品，在仿制的基础上进行追踪式创新：追他人首创产品之踪，创后续产品之新。注意要在创新改进上作文章，而不能简单地照搬和抄袭，不然，就会“画虎不成反类犬”，不但不能超越，反而落伍了。

五、单刀赴会

《三国演义》中，美髯公关羽凛然正气，单刀赴会，震慑群将，千百年来成为脍炙人口的美谈。在企业施用“单刀赴会”之策，是指经营者有意对企业的产品“砍枝去叶”，集中向单一产品或零件发展，形成主力产品，以高效率、大产量、低成本，大幅度提高市场占有率，获得最大经济效益。

世界“尿布大王”尼西奇公司的发迹就是“单刀赴会”成功的实例。尼西奇公司在日本九州福网县，1922 年创业以来，一直以生产和行销婴儿尿片扬名于世。第二次世界大战结束时，这家公司只有员工23O 多人，生产雨衣、游泳帽、玩具、尿布等产品，销量不大，经营很不稳定。

战后的日本，经过经济复兴，国民经济开始好转，人民的生活水准日益提高，生活逐渐发生变化。有一次，尼西奇的董事长多川博在考虑公司经营方向的时候，看到一份日本人口普查的报告，得知日本每年大约出生250 万个婴儿。他想，现在人们生活方式都在变化，如果每个婴儿用两块尿布，一年就需要500 万块，这是一个相当大的市场。如果把眼光放到国外，市场就更大了，而生产尿布，正是尼西奇公司的专长。于是，多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇变成专门生产行销尿布的公司，集中力量，创立品牌。

多川博做出这一决策之后，尼西奇公司为了满足日本战后生育高峰，而带来的对婴儿尿布的需求，集中力量大力发展婴儿尿布的市场，不断研制新材料，开发新样式，在激烈的竞争中站稳了脚跟。其他服装公司虽然也生产尿布，但没有尼西奇公司来得专业，因此，在市场竞争中纷纷败北。尼西奇公司成为日本最大的尿片公司，占有了2/3 的尿片市场。

尼西奇的经营者认为，中小企业的人力、物力、财力、技术都有限，如果什么都想卖，到头来势必什么也卖不成。只有扬长辟短，另辟蹊径，走专业化才有出路。婴儿尿片虽然是个小商品，却是民众生活中不可缺少的东西，只要根据消费者的需要提供，任何小商品都可以变成获利良好畅销货，尼西奇公司走的正是这条路。它沿着专业化方向发展，经过几十年努力，尼西奇的婴儿尿片现在已是蜚声国际的商品。日本几乎所有的大百货公司、超级市场，儿童用品商店里，都陈列着尼西奇的产品。

现在，尼西奇公司虽只有员工700 多人，资本额一亿日元，但是，它的年营业额高达7O 亿日元。这个资本、人员都很有限的企业，不仅是日本的“尿片大王”，而且是世界上最大的尿片专业公司。在欧洲、美、苏联、大洋洲及非洲市场上，都出现大量尼西奇公司生产的尿片，而且每年的销售量以2O％的速度成长。

国内有许多中小企业专门生产种种零组件，尤其电脑的零组件，其产量之大，占世界第一位，品质之佳，足以和欧美大厂比美。其中的诀窍就是那些看来不起眼的小企业，发挥了“单刀赴会”的优点，形成了自己擅长的领域。

施用“单刀赴会”的要点是“单”，正因其“单”，所以，一些势单力薄的小企业，能凝聚微少的人力、物力、财务，形成相对优势，往往可以收到爆发式的成效。一根铁针，重量虽小，但针尖处所施的压力超过一辆汽车所施的压力。道理很简单，因为铁针的锋芒集中于一点，汽车的力量却分散了。与其分散有限的精力，勉强维持的多角化经营，容易被竞争对手一一击破，不如聚力量于一点，经营单一的主力产品，以密集式的发展策略，建立起巩固的市场经营堡垒，收到针尖压力效力。宁精勿杂，宁专勿多，应是中小企业在市场竞争的夹缝中求生存的良策之一。

“单刀赴会，长驱直入”，在决策时除了应考虑产品专业化外，还应考虑零件专业化和技术专业化等。随着生产专业化和协力生产的发展，一些专业化中小企业已经成为大企业零件加工基地和地区经济的支柱。例如，日本机床工业有43 家服务的大企业，直接与它协力的中等企业有1013 家，而为这1O13 家小企业服务的又有10869 家。美国中小机械制造业六成以上是生产零组件。“只要能大量生产，大量销售，哪怕是极便宜的东西，都有可观的利润可赚。”这已成为决策“单刀赴会”的基本思想。当然，任何事物都有利有弊，施用此策，必然导致企业经营稳定程度下降，因而可能招致较大的经营风险。但是，风险正是迫使在竞争中勇于进取的动力。只要看准方向，不断进取，扬长避短，积极发挥中小企业相对优势，创立品牌，提高产品知名度就能在竞争中转劣势力优势，使企业立于不败之地。

六、十面出击

“兵不止出于一路，计必出于万全。”楚汉之争的垓下之战，汉军十面埋伏，紧密包围，使西楚霸王项羽自刎乌江，楚军全军覆灭，就是十面出击的著名战例。企业经营中施用此策，是产品的多角化经营战略，是企业稳定立足，以全概偏，以众取胜，主动出击，稳扎稳打，保持不败局面的策略之一。

由于市场瞬息万变，有时一夜之间，热门货可能无人问津，畅销品变成滞销货，给企业带来难以承担的风险。这对于大型专业化企业来说，尤为可怕。为了避免这种大起大落的波动，提高经营稳定程度，通常可用“十面出击”之策。施用此策，要求经营者不把企业的希望、成败都寄托在一种产品，而采取多样化、多角化经营的复合，不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。尽管施用此策增加了组织生产的复杂性，却可以分散经营风险，避免企业因为某一产品的崩溃而元气大伤，使企业在生产市场竞争中，始终保持旺盛的生机，增强适应能力。其次，还可以注入新生力量，发展新的技术，拓展新的利基，形成新的竞争优势。力促产品多样化，摆脱经营僵化，提高企业应变能力，已成为当今世界各国大企业经营的新动向。以日本为例，举凡大的公司，像西武、丰田、东芝、松下、三菱等无不是生产着几十大部类，上千种乃至上万种规格型号的多系列产品，它们甚至开办超级市场，经营银行为实行生产、流通、金融一体化的复合经营方式。国内的一些集团大企业，也通过“十面出击”，实现多角化经营，获得了显著成效。

施用此策的重点是为了提高经营的稳定程度，减少经营中的风险。所谓“天高海阔地域广，东方不亮西方亮”，即是如此。经营稳定程度是由企业每种产品的平均销售额占全部产品销售额的比重来表示的。显然，在销售总额不变的情况下，企业生产的品种越多，每个品种的平均销售额越少，在销售总额中占的比重就越小，经营稳定程度就越高，所承担的经营风险也越小；反之，经营稳定程度则低，风险则大。

“十面出击”一般可分为三种阵式：一是“垂直十面出击”，即开发的新产品和企业原有的产品属于同一个产品领域，与原生产条件无关。如原来经营成衣业，进而涉足服装批发乃至百货零售，退而囊括染整、纺纱乃至植棉。二是“水平十面出击”，即开拓与原行业邻近行业，新产品与原产品的结构，原理相似，能够利用原有部分生产条件和资源，如成衣兼鞋帽，纺纱兼织布，饮料兼食品等，向多角化经营方向发展。三是“综合十面出击”，即开发的新产品与原产品或原生产条件都不相同，向多种领域扩展。“十面出击”的生产方式与新、老市场相结合后，可采用市场渗透战略，市场开拓战略，产品构成战略，多角化战略，拓展市场。此策一般可在技术力量比较雄厚的大中型企业中施用。经营者可根据市场的频繁变化，对自己的产品随时做出收缩、保持、扩展和开发的决策。以不变应万变。决策时要围绕产品、市场、企业三要素综合权衡，量力而行，既要考虑已有的条件，又不要错过有希望的事业，选择最佳产品组合。

当然，“十面出击”也要突出重点，量力而行，国外管理学者总结出一个“八二原则”，认为在重大问题上，常常是80％的难度集中在2O％的组成部分上；8O％的有效性集中在20％的目标上。不顾人力物力财力，贸然进行多角化经营，容易失败。决策者应对其战略进行全面分析，尤其注意对市场、生产和财务、投资的可行性分析等，切不可盲目从事。

七、相濡以沫

产品是企业的生命，产品开发是企业经营战略的核心，开发新产品不仅能满足社会需要，而且是提高企业应变能力、竞争能力的重要途径。但是，一些中小企业由于技术能力、资金能力不足等原因，使部分企业产品开发有困难，企业缺乏自己的主导产品。生产的产品结构基本上处于三种形式：一是小量的生产销路不佳的老产品，二是小量生产老产品的同时，还为大、中型企业生产零件，三是完全为其他厂家生产零件。这些企业由于受许多因素的影响，所以产品结构稳定性很差，摆在企业面前的一个重大课题是：对赖以生存的产品，如何进行组合，做出最佳选择。优势互补之策对此可以做出有效的决策。

《庄子》（大宗师）说：“泉涸，鱼相与处于陆，相濡以沫，不若相忘于江湖。”濡：沾湿；沫，唾沫。互相用唾沫沾湿对方。比喻同在困难处境中用微薄的力量互相救助。令人欣慰的是这种生物界的互滋互补现象，在企业的不同产品组合上，也会产生同样的效应。这种把盈利产品和亏损产品巧妙组合，共同分摊固定费用的谋略，谓之“相濡以沫”。精明的经营者，不仅要青睐获利高的产品，而且还要重视无利或亏损产品，盈亏产品只有融于一体，相辅相成，才能保持整体获利水准的不断提高。施此策，决策者必须对企业的内部条件和外部环境进行综合评估，在综合评估的基础上，通过定性分析和定量计算，才能准确地做出各种产品之间最优组合的决策。

临界收益法是完成这一决策的有效的定量方法。临界收益等于产品销售收入减去产品成本中的变动费用。由临界收益可推导出临界收益率，它等于临界收益与销售收入二者之比。

现假定有A、B、C、D 四种产品，总固定费用5O 万美元，选择企业的产品结构的方法：有关资料如下表（表一）：

第一步，计算各产品的临界收益

第二步，组合产品结构，计算利润。见下表（表三）：

第三步，调整产品结构。

由（表一）可知，A 是获利水准较高的产品，D 是获利水准较低的产品，B、C 属中等。在各个产品所占市场不能扩大的情况下，四个品种效益虽然相差悬殊，但是，也只有在四个品种兼收并蓄的情况下，才能收到相映成趣、相得益彰的效力。由（表三）可知，四个品种同时生产，企业总体获利14万美元。如果认为D 产品微利而不生产，则不仅D 产品失去了获利机会，而且，它所分摊的那部分固定成本，也得由其余三个品种分摊，企业总体获利只有6 万美元了。反之，如果认为A 产品获利水准高，独树一帜，在A 产品生产量受市场需求限制又难以扩大的情况下，只能导致企业亏损，亏损额2O万美元。亏损的原因显然是出于A 产品独承了四个品种分摊的全部固定成本。

由此可见，无论是获利产品，或者是亏损产品，既不能一概收容，又不能盲目排斥，只有站在全局的角度上，综合权衡，有机组合，才能使诸种产品融合一体，相濡以沫，进入最佳状态，收到最好效果。

古希腊哲学家赫拉克利特有句名言：人不能两次踏入同一条河流。企业经营者在不断变化的环境中独具慧眼，先知先行，为同行之所未想，为对手之所不能，出奇无穷，使竞争实力日益增强。