一、运筹帷幄之中，决胜千里之外
古代帝玉或朝廷举兵作战，常在庙堂里举行会议，谋划作战大计，预计战争胜负，才有“庙算”（也称为“庙略”、“庙策”）的说法。“老臣帷幄算，元宰庙堂机。”《孙子兵法》（计篇）：“夫未战而庙算胜者，得算多也。”庙算等于今日的最高决策会议，也可以说是企业的策略规划。
企业竞争实质是庙算能力的较量。竞争之前，庙算胜人，有利条件多；庙算乏人，有利条件少；如无庙算，就不会有胜利条件。由此可见、庙算之于竞争，是何等重要了。庙算中的力，在市场竞争中具体表现为一定数量关系（资金、设备、人力、营业额等）和空间形式（生产组织、物流过程、产品类型等）。企业经营者进行庙算，就是充分认识各种因素，分析这些因素能否转化及转化的条件，再根据有利自己的原则去利用或转化这些因素，做出获胜的决策。古代“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，就是这个意思。从这个意义上理解，庙算也可叫“妙算”了。
二、知彼知己
掐指一算，便知分晓；“眉头一皱，计上心来”。古典小说中这些描写军事智囊的妙语，虽然带有几分神话色彩，但有一点可以肯定：决胜之策，在于运筹：高敌之着，以计为先。市场竞争中充满着未知数，也会暴露出许多已知数。经营者的判断艺术，就是通过已知求未知；指挥官的欺敌方略，在于示形虚数，深隐实数。
《孙子兵法》（谋攻篇）：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负：不知彼不知己，每战必败。”就是说，既了解敌人又了解自己，经历百战都不会危险；不了解敌人而只了解自己，胜负的机会各占一半；既不了解敌人又不了解自己，每次作战一定失败。孙武用简明的语言阐述了指挥官了解敌我双方情况的重要性，以及这种了解与战争胜负的关联，从而揭示了心中有数，才能正确决策这一指导战争的普遍规律。这一规律，不仅为古今中外军事家所推崇，而且它作为一种谋略原则，已被广泛地运用于政治、经济等领域。“知彼知已，百战不殆”，事实上已成为许多企业家经营企业的座右铭，更是经营决策的信条。
在企业竞争中，何为彼？何为己？所谓的彼，包括企业经营环境的各种要素，和企业内部向外发出的种种信息，在各方面所引起的反应。前者如竞争对手的各种资料，以及与竞争相关的有关国家和地区的政治、经济、市场、行销渠道等情况；后者如广告和行销活动所引起的反应。所谓已，主要指企业自身的实力和企业内部在执行经营决策、组织生产过程中产生的种种信息。企业实力包括企业产品的优缺点、产品的生命周期、市场占有率，以及企业现有资源和可获资源的总量，企业管理水准、经营能力、组织效率等。
在现代管理中，知彼知己指了解和控制。外部信息在企业管理信息系统中由两种不同流向的信息组成：一种是资讯，即所谓的情报，是企业外部经营环境的各种要素。这种信息流通是外部向内流，它对于企业确立经营目标，制定经营计划具有长期的意义。一种是企业的通讯信息，即从企业流向外部的经营环境的各种信息，如广告及行销活动等。这种信息虽然是由企业控制发出的，但是为了有效地制定经营策略，设定经营目标，安排经营计划，必须了解这些信息在各个方面所引起的反应，即掌握回馈信息，这是知彼的一个重要组成部分。所谓企业内部的信息流，是指资讯传入企业后，与内部产生的信息汇集在一起，共同流向企业管理者的过程。企业内部的信息流，不仅在管理者与被管理者、上级与下级之间垂直流动，而且在各部门之间平行流动，控制企业的信息流，是知己的重要工作。
揭喧在《兵经百篇》（知篇）告诉我们，“知兵”不能凭藉“臆测”、“识悟”，他认为应该从“通”、“谋”、“侦”、“乡”四方面着手，才是实际可行的。以现代商战来说，这“四知”就是：
（一）通：知道对手的策略，就知道如何破坏其计谋。
（二）谋：知道竞争对手的虚实，就知道如何乘机。
（三）侦：知道竞争对手的动静出没，就知道如何乘机。
（四）乡：知道通路远近险易，就知道如何行动。
经营者的正确部署来源于正确的决心，正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到的和必要的侦察，和对于各种侦察材料的连贯起来的思索。经营者用一切可能的和必要的侦察手段，将侦察得来的竞争对手的情况和各种材料，加以去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里的思索，然后将自己方面的情况加上去，研究双方的对比和相互关系，因而构成判断，下定决心，作出计划。制订企业经营方针和计划，要知彼知己，未战先算。只有这样才能心中有数，制订出正确的方针和计划。
综上所述。可以看出知彼知己在不同范畴、不同条件下，彼和己的具体对象和具体内容是各不相同的。就企业经营竞争而言，在制定经营计划时，企业为主体，外部环境为客体，彼与己从企业的内和外划分；在与竞争对手较量的过程中，我为己，对手则为彼：在处理人际关系时，管理者自身为主体，上级、下级、同级均为客体，这时的己是我，彼则是他人。制订经营计划、设立经营目标、安排生产计划时，对于彼和己，应该区别不同范畴、不同条件下的具体对象和具体内容来了解。只有这样才能防止片面而周全。知彼知已，也就是现代企业所做的环境评估与环境分析，是策略规划过程中很重要的一环。企业的高层主管以及他们的规划参谋人员，必须要时时注意到产业中的动态，以了解环境中潜在的机会和威胁。经理人员必须搜集环境资料，以决定环境中哪些因素会给企业当前的目标和策略带来威胁，以及决定环境中有哪些机会，会使企业能借着调整策略，来更完美地制定企业的目标。
日本向美国出口机械产品，就是典型的知彼知己而获胜的例子。美国为了限制进口，保护本国工业，曾作了一项法律规定：当美国政府采购人员发出采购招标后，收到的美国制造商的商品报价单，则此价在法律上得到承认；收到外国公司的报价单，一律无条件地提高50％，以此增加美国政府采购人员选择本国产品的机会。在美国法律中，“本国商品”的定义是指“一件商品，美国制造的零件所含的价值，必须在这一商品总价值的一半以上。”日本公司马上做出了非常妙的一着：生产一种具有20 种零件的商品，他们在本国生产19 件，缺少的那一件在美国市场上购买最贵的，然后运回日本装配，再送到美国销售。这样，一方面最大限度地利用了本国的零件和劳力；另一方面，那“一”个美国零件，因为贵，则又在这个商品的价值比率上占一半以上，从而在美国法律定义上，这个商品可以作为美国国内的商品，而直接和美国公司竞争。这样，日本公司的产品就攻进了美国市场。
三、先算多算
多算是周密的计划；少算是疏漏的计划。胜负是敌我双方优劣对比，有神化的战功，无侥幸胜败。《孙子兵法》（计篇）中曾指出：“夫未战而庙算胜者，得算多也。未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于不算乎？吾以此观之，知胜岁矣！”孙武的论述明确地指出了定计、用计必须注意的几个问题：
一、要先算、多算
所谓先算、多算，就是作决策一定要事先周密思考，深谋远虑。对竞争可能出现的情况做出各种估计，好的、不好的等等，都要考虑到，并分别提出几种不同的决策。
二、得算要多
算就是筹划的意思，指胜利的条件。得算多，要求控制较多的得胜条件，以我之优势对敌之劣势，决策时打有把握之仗，不孤注一掷，不感情用事。
三、六十算以上为多算
一个善于决策的人，不是对事情有了百分之百的把握再去决策。决策总是带有一定事实上风险的。事情都清楚了才去决策，算不上决策，这样的“决策”谁都能做。要知道，条件完全具备之际，往往是最佳机会消失之时，一味追求完善，就会坐失良机。古人说：“六十算以上为多算，六十算以下为少算。”因此，有六成以上的把握，就应当敢于决策，应该有信心去行动，从某些意义讲，风险和利益的大小是成正比的。风险大，成功了，得到的利益也越大。利益就是对人们所承担的风险的补偿，一点风险都不敢冒的决策，绝不能算为高明的、卓有成效的决策。当然，不经任何“算计”的冒险是不值得提倡的。企业经营者必须密切注意敌我之间形势发展，不断修订自己的策略，才能立于不败之地。也就是说，企业经营者要分析企业在物力上、财力上、创意上、以及其他各方面的资源，以决定企业的重要长处何在并充分利用外界环境所带来的机会，及应付外界环境所带来的威胁。
企业经营者需要一份检查表或一个观念架构，列举出各种层面和因素，才能进行策略优劣势的评估。一份完整的评估表可能要包括几千个项目，葛立克在《企业决策与策略规划》一书中，归纳出一些重要的因素：
一、行销方面
（一）竞争结构与市场占有率：企业在其总市场或各重要子市场中已有多少市场占有率？
（二）行销研究系统的效率与效能。
（三）产品组合：产品和劳务的品质。
（四）产品（劳务）线：产品线的完整性、新产品的领导地位、主要产品所处的生命周期阶段。
（五）行销通路的效率及效能、地理涵盖的广狭（包括国际市场）。
（六）定价策略。
（七）推销员的效率与效能：与重要客户的关系、订单来源是否过分集中？
（八）广告的效果：广告是否建立了企业的产品及品牌印象？是否建立了顾客的忠诚？
（九）促销与包装的效率与效能。
（十）售后服务的效率与效能。
（十一）行销政策评估的效率与效能。
二、生产与作业方面
（一）原料成本。
（二）原料来源（是否不虞匮乏？）
（三）宏观控制制度的效率与效能。
（四）设备的效率及效能：生产力如何？在目前的市场要求情况下，机器设备是否过度使用或有部分闲置的现象？
（五）生产程序的一贯化作业程度。
（六）管理情报系统的效率与效能。
（七）生产设备与办公设备使用的效率与效能。
（八）工厂与办公室的地理位置。
（九）作业程序的效率与效能：生产设计、制程排定、产出及品质管制。
（十）与竞争者生产总成本的比较。
（十一）研究发展部门的效率与效能：包括基本与应用方面的研究。
（十二）专利权或其他类似法律上对产品、生产过程等的保障。
三、财务与会计方面
（一）由于股价或股利政策所造成资金成本的高低。
（二）资本结构、财务杠杆的程度，以及继续吸收资金的潜能。
（三）与企业主或股东的关系。
（四）税务上是否享有优惠。
（五）是否由于所需资金过巨，限制了其他厂商进入本产业。
（六）财务计划的效率与效能、资本预算的程序。
（七）会计制度在成本、预算、决算、利润策划等方面的效率与效能。
四、人事与管理方面
（一）员工与管理人员的素质。
（二）相对的劳工成本。
（三）与工会的关系。
（四）人事政策的效率与效能：用人、评估、升迁、训练、待遇与福利。
（五）企业的地位与印象。
（六）组织结构与组织气候的效能。
（七）在产业中，本企业的相对规模。
（八）策略规划体系。
（九）企业过去达成目标与否的记录：一致性如何？比起其他相似的企业如何？
（十）对政府及管制机构的影响力大小。
（十一）高层主管在各功能性领域中的经验：是否训练了接班人？高层主管之间的团队合作情形如何？
以上是从公司内外资源作优劣势评估，另外还须就计划方案的优劣势提出问题进行验证，以下列举的问题可供参考：
一、本项策略是否配合环境情势？
（一）你的策略，是否能配合贵公司所处的环境？
（二）你的策略，是否能为贵公司主要构成成员所接受？
（三）请问你是否确实已对你的竞争同业的情况，作过诚挚而正确的评估？你有没有轻敌，对竞争同业的评估偏低？
（四）你的策略，是否可能使你的地位沦于脆弱，受到某一位主要客户的摆布？
（五）你是否步入了“为计划而计划”的陷阱？
（六）你的策略，是否步某一强有力的竞争对手的后尘？
（七）你的策略，是否专为针对某一强有力的竞争对手？
（八）你的市场占有率（目前及未来）是否够大，足以维系有力地位，且仍能产生满意的利润？
（九）假如你的策略在于提高市场占有率，请问是否可能受到公司法、公平交易法的影响，而遭受有关单位的制裁？
（十）你的策略是否合法？
二、本项策略是否能配合你的内部政策？是否能配合贵公司的管理风格（企业文化）？是否能配合经营哲学？是否能配合各项作业程序？
（一）你的策略，是否贵公司所有有关人员认同和了解？
（二）你的策略，是否能配合贵公司的内在优势、目标和政策？
（三）你的策略，倘经分解为若干次级策略，则各项次级策略间是否存在适当的相互关联？
（四）你的策略，有无与公司其他策略相互冲突的地方？
（五）你的策略，是否确能利用贵公司的优势？是否确能避免贵公司的重大弱点？
（六）贵公司的组织结构，是否与你的策略能够配合？
（七）你的策略，是否能配合贵公司高层管理者及其他主要人员的价值？
三、就贵公司的资源而言，本项策略是否恰当？
（一）贵公司是否有足够的资金，或是否能取得所需的资金，以便你的策略得以圆满执行？
（二）贵公司将资金分配于本项策略后，请问对贵公司的财务将产生什么影响？有些别的什么计划，可能因本项策略的执行而无法获得所需经费？本项策略的资金、财务策略方面是否能获接受？
（三）你的策略，是否能配合贵公司工厂的现有产能和未来产能？
（四）为执行本项策略，有关主管人员是否均已有承诺？
四、本项策略执行的风险，是否在可接受的程度内？
（一）你的策略，是否已作过必要的风险分析？例如投资报酬率、感受性分析及公司承担风险的能力和意愿等？
（二）你的策略，其风险程度是否能与潜在利润的高低平衡？是否能与贵公司的资源和未来远景配合？
（三）你的策略，是否使贵公司的资金冻结得太多？是否使贵公司管理阶层束缚得太甚？
（四）在未来潜在的环境变动情势下，你的策略执行时的投资回收时间，否能为贵公司接受？
（五）你的策略，是否与贵公司目前的产品及市场差距太远？
五、本项策略是否配合产品生命周期的阶段？是否配合贵公司的市场优势及市场吸引力的情势？
（一）在贵公司的市场优势及市场吸引力巨阵中，本项策略对于目前及来的地位是否适当？
（二）本项策略，是否能配合有关产品的生命周期阶段？
（三）执行本项策略，是否有对产品及市场的改变过于剧烈的情势？
（四）你的策略，是否研制一项新产品，供应一个新市场？如果是，那么请问你有没有对该项策略的执行所需的条件，做过审慎的衡量？
（五）你的策略，是否配合某项市场的利益，为其他公司所未曾接触？这项利益能否维持足够的时间，使贵公司得以收回资金且有适当的盈余？
六、本项策略的执行时机是否恰当？场情况及竞争情势而言，本项策略的执行时机是否恰当？
七、关于本项策略，是否尚有其他应予考虑的重要事项？
（一）大体而言，本项策略的执行，是否能兼有效率及效果？
（二）有哪些因素影响本项策略的成功，对那些主要影响因素，你是否做过适当的评估？
（三）你的策略，是以某些假设为基础，那些假设是否符合实际？
（四）本项策略是否做过必要的验证？例如以过去的趋势、当前的趋势及未来的可能趋势为标准，将本项策略做一验证？
（五）除上述各项问题外，本项策略的评估还有别的什么应考虑的问题？被视为现代决策科学的代表人物赛蒙认为：“决策包含了三个主要涵义：决策机会的寻找，可行行为方案的发现，从多个方案中选择一个的活动。”而决策者“就是在实行选择的那一刻，能通过十字路口，选择一条他应走的路的人。”
世界航运巨子包玉刚出生于浙江省宁波，他于1949 年初到达香港，他父亲包光龙希望他从事房地产生意，但包玉刚认为，房子只能收租金，而且容易被人夺去。反之，船务是经济、政治的奇异的混合体，是可动产。他说：船务是世界性的业务，资产可以移动，随时可以移到世界各地去。而且，船务牵涉范围甚广，财务、技、保险、经济、政治、贸易，几乎无所不包，是一项重大的挑战。”经过多方评估，1955 年37 岁时，他毅然决定转营航运业，由一条旧货船“金安号”起家，到了1975 年，他已是世界船王之首。
在竞争中算在人先，常能占据主动，因此作为经营管理者应对市场可能出现的情况作出各种估计，有利的、不利的，都应考虑到，并分别提出几种不同的对策，这样才能随时保持主动。
四、先知敌情
《孙子兵法》（用间篇）说：“明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也；先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。”《黄石公三略》也说：“用兵之要，必先察敌情。”这虽然讲的是打仗，但这个“先知敌情”的原则同样适合于企业竞争。企业之间的竞争，首先必须以情报输入为先导，没有情报可以说是寸步难行。因为如果情况不明，决策者就等于是瞎子、聋子，是无法做好决策的。任何一个企业，如果及时掌握了准确而又足够的情报，它就能够站得高，看得远，在竞争中取得主动权。如今，竞争情报的搜集，已成为经营者制定正确决策、赢取顾客的法宝。
掌握敌情可以深入了解敌我态势，拟定有效策略，以便制敌机先。情报是资源，情报是财富。情报是企业竞争必不可少的依据。要竞争有术，首先要决策有术。而要决策有术，就一定要有可靠的情报。实践证明，经营者最难的不是做决策，而是掌握合适的情报。情况一旦清楚，作决策就是顺理成章的事了。所以，企业进行决策时必须“知彼”。由于“彼”——企业外部经营环境的各种因素——极大地影响着企业经营方针和目标的决策及实施，因此，睁大眼睛看行情，竖起耳朵听动静，多方设法了解环境，掌握市场和竞争对手的情况，成为经营成功企业决策的关键。对于情报，要求真、全、快，即准确、全面、及时，只有这样，才能使情报产生巨大的经济效益。
企业要从竞争中获利，要“知”些什么呢？概括而言，就“己”来说，是本公司的人、财、物、技术及其组合情况；对于“彼”来说，除了对方的竞争实务外，还有其竞争的态势（如产品的市场占有率、知名度、行销走势等）、竞争的策略等。还需要知道国家的政策、法令、市场需求的状况、消费趋势等等。
日本新力公司大贺则尾在1982 年9 月5 日接任总裁时说：“作为一家公司的总裁，我在做出任何一项决定之前，一定要尽量掌握世界政治、经济情况，并且一定要把这些情况加以消化，明白它们的动向。”因为他有这种先知敌情、制胜如神的认识，随时掌握世界政经动态，难怪新力公司的发展会令世人咋舌。企业经营者要知敌情，也就是要知彼，要获得有关外界环境的资料，可以应用三种可能的方式（或技巧）：
一、情报搜集
企业高级主管往往经由口头的和书面的方式，获得有关外界环境的情报。所谓口头的情报，是指听来的消息，这种方法可能是非正式的，也可能是正式的，正式的口头情报往往是在会议中所听到的。口头情报的来源有：
（一）广播、电视等媒体。
（二）企业中的其他员工，包括当事人的下属、同事和上司。
（三）外界其他企业，包括：
（1）客户。
（2）行销渠道中的人士，如批发商、零售商及推销员。
（3）供应商。
（4）竞争厂商及其员工。
（5）金融界人士。
（6）管理顾问。
（7）政府或学术机构的座谈会。
至于书面的情报，是指阅读得来的消息。这些书面情报的来源有：
（一）报纸、杂志。
（二）专业书籍。
（三）学术机构的研究论文或报告。
（四）产业调查报告。
（五）征信调查报告。
（六）商会刊物与名录。
（七）政府机关的出版品。
（八）采购指南。
二、产业间谍
产业间谍的运用，主要在搜集有关竞争者或潜在竞争者的资料。企业高层主管（或高层主管暗中指使下的中级经理）雇用人员来窃取产业中的机密。所雇用的间谍可能是竞争者的员工，或是竞争者的供应商或客户，也可能是“专业”的产业间谍。
三、预测模式
第三种技巧是正式的预测模式。预测的对象可以是在任何与公司未来前途有关的事项：技术、人口、市场，以及其他各种因素。在今日高度竞争的商场，对急于开创业务机会的企业而言，如何搜集合乎企业经营目的的情报，并加以整理、分析、评估，已成为竞争与生存的必要条件。尤其是经营者，为了组织的活性化，更必须亲自参与情报系统的计划、设计及执行，以求组织的健全发展，并求在知敌上掌握先机。
谈到收集情报以及知敌而胜敌，莫过于日本综合商社了。综合商社的情报网分布全世界各地，全天候24 小时运作，数量庞大的情报量是日本商人战胜世界各地决策的利器。日本九大商社每日搜集的情报量，如果用一整张《纽约时报》为单位，每一天从全球各地搜集的情报，足足有6000 版以上的《纽约时报》的情报量。这种搜集情报的能力，已超过日本政府机构以及各种通讯社，难怪日本商人料敌、胜敌，“不战而屈人之兵”，不费一枪一弹，已成为世界的经济强国。你的公司设有“敌情部门”（你要另外取名字也可以）吗？商场如战场，你必须全盘掌握竞争对手的情报，洞悉敌人的企图、部署、目标、策略和缺点。用兵打仗如果没有敌人的正确情报，无法对状况下判断，就好像瞎子打仗；同样地，在商场的竞争中，公司要生存，就必须全盘掌握敌情。
话虽如此，放眼今天的商场，真能做到留心收集竞争对手资讯，充分掌握敌情的，却是寥寥无几。绝大多数公司都是误打误撞，如果侥幸取胜，就像瞎猫碰到死耗子，不知道每个企业都要求“敌情部门”的道理；
当然，我讲的不是CIA（美国“中央情报局”）的游戏，但事实上，如果每位员工能对竞争者提高警觉，那也和中情局的运作方式相去不远。“敌情部门”的成员必须包括专职的成员，或兼有其他职务的主管。工作重点包括掌握竞争对手的优势、劣势、策略和意图，同时了解我方的资产和作战能力。一切准备就绪后，公司就可以免受敌人突袭之苦。60 年代，哈罗尔推出“配方409”，进入喷射式清洁剂市场，到了1976 年，哈罗尔几乎占有喷射式清洁剂一半的市场。哈罗尔的成功引起宝碱公司眼红，意图分食市场大饼，打算推出名为“惊奇”的产品，以介入市场。宝碱决定在丹佛市先行试销，哈罗尔知道这个消息后，就立即停止一切广告和促销活动，并不再主动补货。哈罗尔用空城计诱敌果然奏效，“惊奇”的试销反应十分良好。趁着宝碱忙着筹备“惊奇”上市活动的空档。哈罗尔就把16 盎司装和半磅装的“配方409”，合并以1.48 元的促销价出售。同时，哈罗尔以大量广告推广这项削价促销活动，结果因为促销成功，消费者大量采购，造成市场的饱和。等到宝碱开始发动行销攻势，正式推出“惊奇”时，市场容量所剩无几。唯一的购买者是新使用者，但需求量有限。结果宝碱推出“惊奇”的行动一败涂地，黯然退出喷射式清洁剂市场。所以，“敌情部门”不只是消极的防御，还能帮助公司缔造胜利。约翰·葛拉布是洁木营造公司的负责人，他时常问公司客户——一些建筑公司、竞争对手的缺点是什么。他得到的答案往往是卡车破旧、工人态度不好，而且粗心大意，时常一脚把泥巴踩进屋里。为了争取一桩大宗生意，葛拉布于是买了一部新卡车，并且整理得非常干净，每位领班都穿夹克、打领带，员工则温文有礼，在进入客户屋子以前，会先用护垫把地毯盖起来。两年内，该公司的平均营业额从20 万美元跳升到100 万，增加了4 倍之多。
哈佛大学教授麦可·波特建议，搜集对手情报时，应着重四方面：
（一）目标：对手对你的动作反应如何？是优游自在、焦虑还是警觉？
（二）假设：找出竞争者对他们自己、对经济局势、对业界其他公司的看法。这点可以显示出对手做决策时考虑的基准点是什么。
（三）策略：他们打算维持现有的地位，还是向市场上的竞争者挑战？作出应对的方法。
（四）能力：衡量竞争者的优缺点，包括产品、渠道、行销、研究、成本、财务、生产设备和管理能力。这类资讯可以激发你防守和进攻的机会。
不用担心从哪里着手，事实上你已经拥有很好的情报网络。公司销售部门已和公司以外的世界维持很好的关系。只要教导他们如何取得、过滤、衡量他们得自供应商或客户的资料即可。此外，你还可以和对手已离职或被开除的主管谈谈。当然，如果你买了竞争者的股票，所有公司情况和股东报告自然会源源不绝寄至你的手上来。最后，维持公司竞争力最好的方式之一，是模拟“企业作战游戏”：由“敌情部门”模拟攻击公司的方式，再拟定对应策略。意大利有句俗语说得好：“即使敌人像只老鼠，也要把它当做大狮子。”
五、全力开拓
一项好的决策，由于贯彻不力而功亏一篑，这是很可惜的。管理者在经营决策过程中，未战先算，知彼知己，因敌制胜，因利而动，经营方向定了，经营目标选择了，是否就可说筹算、定计、用计过程结束了？没有。经营者的责任不仅要为企业决策经营目标，制定经营计划，而且还必须就实现计划的行动事先作出一系列决定。这类决定姑且称之为企业行动计划或行动方案。行动计划应包括如下内容：实现经营计划的程序，力量使用的安排，为保证实施计划，企业上下各层次必须遵守的法规，为各下属单位制定的具体目标，为实现目标拟采取的技术组织措施等等。企业通过制定行动计划，明确企业力量的投向、数量、使用方法和品质要求等，明确为实现企业经营目标和经营计划，该做些什么、如何去做、由谁来做。所谓企业力量的投向，是企业的各种资源——人力、财务、物力（包括设备、技术、资讯等）的投向，用在何处、数量多少，各要素的比例关系如何等。
正确而有效地使用企业力量的方法和要求很多。《孙子兵法》（九地篇）说：“为兵之事，在于顺详敌之意，并敌一向。千里杀将，此谓巧能成事者也。”这句话是说，用兵打仗，要集中兵力，攻敌一个方面，长驱千里，擒杀敌将，这就是所谓巧妙能做大事。五个指头轮番敲打，不如握紧拳头一击；一万个人轮番进攻，不如一百个人同时动手。这就是“并兵向敌”。在企业竞争中，如何理解和使用并兵向敌法呢？
一、抓住目标，力拼而行。
《十一家注孙子·杜牧》说：“若已见隙有可攻之势，则须并兵专力，明向敌人。虽千里之外，亦可擒其将也。”这句话是说，选准了对方间隙薄弱处的目标，就要果断集中优势兵力，打歼灭战。并力而行是打仗的一个原则，用到企业管理中，可用一句通俗的话表达，即看准的事就要全力去干。日本丰田汽车公司的创始者丰田宗一郎有句口头禅：“事情一旦决定下来，就要一泻千里地干下去。”
日本松下电器公司生产制造的录像机雄霸世界，主要归功于日本冈山的松下电器厂全体员工。厂长中田正雄是录像机的研究、开发及制造的功劳者，但面临1973 年世界能源危机，最赚钱的冈山厂竟然闲置，不得已只好替松下电器其他厂做工。当时新力公司曾向松下公司提议，请冈山厂替新力公司制造小带录像机，遭中田正雄与全厂员工拒绝，因为他们知道小带终会被淘汰，因此夜以继日研究更理想的新式录像机。 1977 年3 月，松下电器公司答应了美国RCA 公司的要求，短期内发明新式的四小时长的录像机，卖给RCA 公司去应付美国市场的需求，当时新力公司的小带录像机，可录两小时。结果用了三个月时间，松下电器公司在冈山厂中田正雄厂长带领下，推出四小时录影带的新产品，在款式、操作、画质等方面，均远超过新力公司的产品，在市场争夺战中，一夜之间扭转了战局，挫折了同行的锐气，掌握了市场的主导权。新力公司的首脑们，只好承认输了一着，大叹“奇迹、奇迹”了。松下电器公司这一仗打得十分漂亮，追究起来，证实在谋略、远见及创造力多方面，松下电器公司的确领先一筹。但这何尝不是中田正雄厂长及全厂员工“并力向敌，千里杀将”的具体战果呢？
二、选定突破口，用兵于主攻方向
企业资源是有限的，要使用有限资源去满足市场需求，获取最佳经济效益，经营者不能不相机实行集中力量于主攻方向。主攻方向在哪里？要把握主攻方向，首先需要澄清企业经营目标与企业的主攻方向这两个不同概念。企业经营目标是企业某些时期所要达到的目的，它包括企业将向市场提供何种产品，期望从市场获取什么，获得多少。而企业主攻方向的目标确定后，执行计划时为了保证计划实现，企业主要力量用在哪里，由于各企业所处环境和内部条件不尽相同，影响和决定企业经营计划成功的原因不同。因而，各企业行动计划的主攻方向不会完全一致，甚至会完全不同。
日本著名的跨国百货集团八百伴百货公司，创办人和田一夫于1969 年到巴西访问，发现巴西的百货公司服务态度欠佳，可以利用日本百货公司进步的经营理念及良好的服务品质，攻占巴西百货市场，因此，说服公司员工及批发商、银行支持到巴西开设百货公司。1970 年4 月，员工及眷属20 多人抵达巴西，开创时期，人手不足，职员们的妻子也全力投入筹备工作，他们任劳任怨，士气高昂，经过八个月的努力，开幕后果然一炮而红。当时八百伴百货公司在日本面临经济不景气，生存困难，但因为创办者的高瞻远瞩，及全体员工协同一致，不但突破困境，还顺利拓展海外市场，奠定了跨国集团的基础。
三、诱敌使趋法
《十一家注孙子·贾林》说：“能以利诱敌人，使一向趋之，则我虽远千里，亦可擒杀敌将。”在企业经营竞争中，我们权且称它为“诱敌使趋法”，诱发消费者购买本公司的产品。在人类文明发展史上，无数天才去发明、创造，满足、诱发了人们新的需要，这说明，人们生产竞争、科学实验不能单纯地停留在满足人们一般需要上，应该研究生产新产品，去繁荣市场、发展市场、调动市场。企业使用这种方法，不是奢想，而是可以实现和应该争取实现的，这样对企业经营极为有利。对诱敌使趋法的通俗解释，是从零开始，创造新产品，创造市场，创造需求。必须指出，凡是在创造新产品、创造市场、创造需求上表现良好的企业，都是经过认真调查研究，在技术上、经济上经过可行性研究后，再集中人力、物力、资金、设备、技术并力而行，而获得成功的。他们在为社会发展，为人类生活水准的提高做出卓越贡献的同时，也发展了自己。所以有人说，唯有能创新的企业才能生存于瞬息万变的时代。日本人藉着有名的品管圈和其他员工参与的活动，使员工的创造力发挥得淋漓尽致，例如本田汽车公司每两年举办一次创作比赛，各地的员工分别组队参加，利用指定的材料来设计并且制造他们的发明。这样做的目的之一，是想找出解决工程问题的新办法，另一个目的是想激励员工多方面思考，并且让他们觉得创新很好玩。本田汽车公司这种时时寻求突破，念兹在兹要求创新的理念，使得公司无往不利，奠定了汽车王国的基础。
六、因利而动
企业经营者每天都要面对竞争，无不各尽所能，一方面注意竞争对手的行动，一方面做好各种准备，企业发挥本身优点，在竞争市场上获得最大的市场占有率，或是赚取足够的利润。企业经营者为“利润”而全力以赴，这是天经地义的事，但企业获利也要讲求策略和技巧，才不至于血本无归。
《孙子兵法》（九变篇）说：“智者之虑，必杂于利害。杂于利而务可信也；杂于害而患可解也。”意思是说，聪明的将帅思考问题，必须兼顾到利害两个方面，在不利的情况下要看到有利条件，才能提高胜利信心；在顺利情况下要看到不利的因素，才能解除可能发生的祸害。这里，孙武是主张在利思害，在害思利，趋利避害，胜利地指导战争。
何守法著的《投笔肤谈》提出：“是以善用兵者，违其灾而乘其利。”即是说，善于用兵的人，避开不利的条件，利用有利的条件。揭暄《兵经百篇》（利篇）也说：“行兵用智，须相其利。”对企业经营策略的选择也是这样，必须先有衡量和评价标准，再按标准进行选择。借鉴《孙子兵法》管理企业，衡量企业经营战略优势，评价执行计划成败的标准是什么？是“利”，是企业经营战略中反映出来的未来利益，是计划实施后可望获取的经济效益。
孙武也是讲利的。《孙子兵法》中讲的利是两种情况，一是敌我交战中利害的利，一是军需、运输耗资得失的利。前者如《九地篇》中说：“用兵者，合于利而动，不合于利而止。”（火攻篇）中说：“非利不动，非得不用。”这些话表明同一意思，用兵打仗有利于我则与之交战，不利于我则不交战。后者如（作战篇）中说的：“日费千金，举十万师”、“兵贵胜，不贵久”，就有着利害得失的问题。孙武讲的利害得失，用在企业经营管理中，就是经济效益问题，是投入与产出所费与所得的关系问题。孙武讲的：“因利而动，因得而用”、“有利则动，无利则止”、“非见利不起失”、“非得其利不用其计”等思想，也应该成为企业管理的行动准则之一。以尽可能得“利”作为经营决策的一个目标，突出“利”，强调“得”，讲求经济效益。
在竞争中，要进行经营决策，同样也必须考虑到利与害、得与失。世界上，没有绝对的最优方案，诺贝尔经济奖得主赛蒙认为，只有满意决策。有得，就有失。要攻下堡垒，就要做出牺牲。利与害，怎样分析？“两害相权取其轻，两利相权取其重。”事事都如意，那当然是最好不过。可惜，世界上的事物却往往不能尽如人意，这就有个权衡与分析的问题。在竞争中，经济的利与害、得与失更是互相交融，鱼与熊掌不能兼得。思考问题时加以利害，加以权衡，恐怕这更能在现实的经济竞争中掌握主动权。
1982 年是美国钢铁工业严重衰退的一年，其产量比1981 年减少40.l％。美国七大钢铁公司亏损总额，一年内就高达16 亿美元。198O 年在全世界大钢厂排名第七的伯利恒钢铁公司，因1982 年严重亏损，不得不在年底宣布永久关闭两个分厂。比伯利恒钢铁公司更严重的灾难，落在麦克罗斯厂身上，该厂在一季之内就损失了一个钢铁厂。
谭仲英于1964 年建立起自己的第一家钢材公司，他接二连三地买下了许多破产的公司，使其事业得到了迅速地发展。到1981 年，他在美国的大小企业就有二十多个。他的经营之道就是“在葬礼时买下公司，在婚礼时卖出公司”。很多人对他花大笔钱把病人膏盲的工厂买下来，感到高深莫测，难以理解。也有人把他的举动称为“喜欢冒险的赌博”。谭仲英一个劲地埋头做生意，而且拒不接受新闻界的采访，使人们对他知之甚少。但不管怎么说，潭仲英就是以这种“冒险”的方式，从一个推销员发展到拥有资产超过1O亿美元的企业家，这不能说不是他“冒险”的代价。
商场如战场。战场上没有常胜将军，商场上也没有完全不冒险的生意。真正懂得生意经的人认为，谭仲英在事业上的成就，不管其中冒险的成分有多少，但在那胆大的作风背后，必有心细的策划。
在谭氏工业发展的纪录上，他的确是一位擅于乘人之危，收购倒闭公司的能手。然而他竟能经营得手，使业务转危为安之后，又以高价卖出，再向更大的工厂投资。总之，他的这种拿得起放得下的经营作风，也就是有胆量去买别人无法维持的关门公司，也舍得在自己经营下起死回生，业务获利的情况下脱手售出，而在这每次的进出之间，就不知包含了多少精打细算了。现在每个企业的经营管理者，都面临着新产品的预测问题，每一件新产品进入市场，都是一次风险与机会的抉择。决定生产就要冒风险，而不冒风险就可能失去机会。但是，承担风险不是不切实际的蛮于，在大胆果断的行动背后都必有深谋远虑，必有细心的筹划和安排。