混战、并战、败战，奇谋夺先机

一、混战之计

一、釜底抽薪

原文：不敌其力，而消其势，兑下乾上之象。

今译：两军对垒，不直接抗击它的锋芒，而是削弱它的气势，从根本上减削它的战斗力，用以柔克刚的办法制服它。

“釜底抽薪”和“扬汤止沸”是同义语，意义却不同。“扬汤止沸”是指在事情发生后，设法使它缓和，防止继续恶化，这是一个暂救一时的治标办法；而“釜底抽薪”则是预防事件爆发或爆发后能寻求一个彻底整顿挽救的方法，可以说是一种治本的办法。因此后人将其语意修正为“与其扬汤止沸，莫如釜底抽薪”。

烧开水时，釜中装水，点燃薪柴，这虽是理所当然，但火势强烈，水则激烈沸腾。“薪”是火力之源，火势的能源。亦即釜水沸腾，最重要的是“薪”，是中心、根源，只要抽掉薪柴，水即不会沸腾。

换句话说，如想削减敌力，则先攻主力，除去中心，问题将可迎刃而解。所以，只要看清问题的焦点，以采取相应措施，则一切问题都可以解决，亦即斩草必须除根的道理。

双方对垒本是明争暗斗的战争，明争是军事上的事，暗斗却要计算到对方的背后，假如找到对方的弱点，从他的背后下手，使对方在不知不觉之间中计，除掉收兵之外，没有第二个办法。也就是说，“釜底抽薪”之计是一种拖敌人后腿的招数。这招若是用得好，可以处处时制对方，直到敌人举手投降为止。

“釜底抽薪”原本就是一种阴谋，不论是在任何情况下运用，可以说100％有效，只要能够用得到的地方，用这一套，虽不能说保证有效，但99％可以达到目的，因为这一计策是彻底解决问题的方法。只要权益被人侵犯，都可以用“釜底抽薪”之计，夺回自己的权益。“釜底抽薪”之计就是彻底瓦解敌人的斗志手段，本来敌人像涨足了气的皮球，经过“釜底抽薪”之后，敌人便泄了气，只好垂头丧气地铩羽而归。

1970 年11 月，日本大荣公司推出一种普通13 型彩色电视机，售价是59800 日元，但是日立公司也发售同型的彩色电视机，却要109000 日元，大荣这种超低价位，在市场造成轰动，使其他家电业者蒙受极大的打击。因为他严重地破坏了家电的价格水准，引起其他家电业者的围攻。大荣推出的电视机并不是自己生产的，而是委托王冠公司制造的。当然，这是项秘密，如果让同行知道了，一定会联合采取抵制行动。但是，纸包不住火，这个秘密被同行得知，使出“釜底抽薪”之计，威胁王冠公司，否则拒绝提供零件，使王冠无法继续生产电视机，王冠只好屈服，要求大荣提高售价，按照市面上的售价来销售。大荣原来的用意是要打破现在市面上一般的价格，提供消费者便宜的电视机，但是在其他业者“釜底抽薪”的策略下，不得不低头，只好是把电视机售价提高到同行的标准。

二、浑水摸鱼

原文：乘其阴乱，利其弱而无主，随，以向晦入宴息。

今译：乘敌人内部发生混乱，利用它力量虚弱而没有主见，使它顺从我，像人随天时而作息一样习惯、自然。

“浑水摸鱼”之计，是利用混乱时机，争取自己利益。搅浑了水，才能得所要的利益，才能使英雄施展抱负，这正是“养乱为功”的办法，和“趁火打劫”一样，不乱就无机可趁。从古至今，凡是英雄人物，都喜欢浑水里的生活，原因是浑水里有鱼可摸，只要他肯下手，绝对不会徒劳，此乃是“时势造英雄”也；设若他遇到的是清澈见底的碧水清溪，那就只有等水浑了再摸鱼，要不然就是自己动手，先把水搅浑了之后，再下手摸鱼，此乃是“英雄造时势”也。古来英雄豪杰，想要成大功、立大业，处乱世时成功的机会总是比太平盛世要来得多，因为天下大乱，才可以利用时势造英雄。而他们能称霸称王，正是善于在乱世之中“浑水摸鱼”所致。商场竞争也用得着“浑水摸鱼”，尤其在社会变迁、政权解体，或是纷乱之际，慧眼独具、手腕灵活的商人就有了浑水摸鱼的机会，或政商勾结，上下联手，一夜之间顿成巨富者，比比皆是。如果趁着经济动荡不安时，只要眼光独到，长袖善舞，从事任何投资，都能一本万利，坐享其成。有些饮料公司以糖浆和色素假充果汁，或以稀释果汁，标榜纯果汁，或以自来水假冒矿泉水，这种公然公开的“浑水摸鱼”，竟使奸商谋取巨利。

三、金蝉脱壳

原文：存其形，完其势，友不疑，敌不动。巽而止蛊。

今译：保存阵地的原形，造成还在原地防守的气势，使友国不怀疑，敌人也不敢贸然进犯。在敌人迷惑不解时，隐蔽地转移主力。

“金蝉脱壳”是想法寻找退路，躲过危险逼迫的意思。虽然蝉的蜕皮是当然，不足为奇，但其语背后，另有更深的意义在内。本计并不是单纯的欺瞒敌人，逃之夭夭，而是一种分身术的最高明脱逃方法。

夏蝉脱壳时，外表不变，内部却完全消失无踪。鸡蛋也是如此，虽然由外表几乎看不出，内部却在不知不觉中成体、生毛、长啄，并在顷刻间破壳而诞生。如此不变其外形，巧妙脱身、撤退方法，即是“金蝉脱壳”。 壳本是保护身体的一层外衣。在有壳的情况下，可以遮风避雨，也可以躲灾避难，不论是大自然界的生物，或是人类的生存，大都是跟壳相依为命的，但是，那壳不论是在谁的身上，一旦不能发挥保护作用，反而成为一种负担，就得赶快地甩掉它，“脱壳”就是一个微妙的技巧方法。“金蝉脱壳”之计，是“走为上计”中的一种走的方式，是在危急存亡的关头，用伪装、掩蔽或欺骗的方式，死里求活的脱身之计，也是冒险侥幸的闯关行为。如果此计施行得顺利，就可脱离虎口，如果此计不成、只有自认倒霉。因为在施此计时，已是形势万分危急了，本身处于极端不利的地位，既不能进又不能退，只好挺而走险，先脱出重围，再找东山再起机会。企业危机经营的策略中，“金蝉脱壳”是脱胎换骨、改头换面、东山再起反败为胜、扭转乾坤最佳之计。日本企业面临日元升值的压力，以及能源危机，纷纷采取危机经营的对策，为了救亡图存，“金蝉脱壳”是他们最常采用的计谋。企业采行“金蝉脱壳”之计，方式有进行海外投资、多角化经营、出售工厂或停止生产、裁减人员、提高研究发展经费，“留得青山在，不怕没柴烧”，只要暂时得以脱身，就不怕没有再起的机会。

四、关门捉贼

原文：小敌困之。剥，不利有攸往。

今译：对弱小的敌人，要包围起来歼灭。零散小股敌人，虽然势单力薄，但行动自由，诡诈难防，因而不利于急追远赶。追贼时，先断绝他的后路，然后完全包围，一举可擒，这才是上策。所谓关起门来捉贼，并不是害怕贼人逃走，而是恐怕逃脱的贼人会被别人利用。还有，逃走的敌人不可穷追，这是为了避免陷入敌人的诱敌之计。对于贼人突然来袭，要把他看成是神出鬼没的敌人，也就是把他看作有疲劳我方的意图。反之，不关城门而东追西追，则贼人终会设法逃走。脱逃的贼，往往心有不甘，而会勾结其他贼人，再度来袭。如果关紧城门，使其放弃逃逸之心，则必会降服。所以，断其后路，而后一举歼灭，才是上上之策。

《孙子兵法》励士篇说：“今使一死贼，伏于旷野，千人追之，莫不枭视狼顾，何者？恐其暴起害己也。是以一人投命，足惧千夫。”在追捕盗贼的时候，如果注意到还有脱逃机会的话，他就会发狂似的拼命死斗。因此，如果断绝了他的退路，就非要把他逮住不可。这也就是围住弱小的敌人之后，就必须把他们歼灭。如果不这样做，一旦逃走之后，就无法收拾。

如果有少数的敌人奇袭部队突入城内的时候，首先要把城门关起来，使其无路可逃，成为进入大笼的样子，慢慢地加以捕捉呢？还是非要杀死不可呢？若对手感到“绝对跑不掉”的话，就会沮丧泄气，因而投降，否则想到必死无疑，因而会拼死抵抗，假如拖延时间再攻的话，就会举手投降。这是因为不担心逃脱的问题，我方不去计较时间，缓慢地加以处置，沉着应付才是高招。绝对不可使其逃出城外，逃出城外的敌人一定会待机而返，再度攻击。逃出城外的敌人不可深追。由于城外并非我方的势力所及，容易陷入圈套，受敌人的伏击。观光旅游业所流行的“包办旅行”，如从另一角度来看，也可以说是“关门捉贼”的应用策略。许多旅客因为语言不通，或对旅游地陌生，因而由旅行社组团，集中处理。旅行社将游客的运费、旅馆费、餐费、参观费、小费等集中收取，并予以折扣优待，旅行社将旅客的一切行动掌握，使其不得动弹、摆脱，更合乎旅客的安全需求与便利需求，于是旅客一批批像粽子似地被送到国外观光旅游。这确是“关门捉贼”成功的例子。

五、远交近攻

原文：形禁势格，利从近取，害以远隔。上火下泽。

今译：军事目标受到地理条件限制时，利于先攻取就近的敌人，不利于越过近敌去攻取远隔的敌国。对于远隔的敌人，虽然和我们有着对立的政治主张，也可以和它取得暂时的联合，以利于各个击破。

《东莱博议》子园逃归里有两句话：“谋于涂者不若谋于邻，谋于邻者不若谋于家，非愚而近智也。爱浅者其虑略，爱深者其虑详。理也，和势也。”意思就是说，把问题问路人不如去问邻居，拿问题请教邻居又不若请教自己家里的人，并不是远方人愚笨，近处的人聪明，道理如此，形势是这样的。

俗语有：“远亲不如近邻。”亲戚住得远，虽然休戚相关，还不如邻居可以守望相助，因为居住靠得近，天天可相见，自然会有关照之情。但是，在“远交近攻”用计方面，刚好和以上所说的相反。远交是为近攻在铺路，因为如想近攻，就必须孤立对方，使能够援助对方的盟友，作为自己的盟友，孤立对方，就是增添己方的助力，削弱对方的助力，然后，即可肆无忌惮地伸出攻击的手。所以，远交即是近攻的基础。远交是有益无害的措施，不论如何，被远交的一方已是自己的盟友，即使他不愿为自己助力，至少也会保持中立，保持中立也不坏，是留待将来收拾残局的一着闲棋。

古人倡议的“远交近攻”策略，的确妙用无穷，加以对方的强弱形势而言，就是“强交弱攻”。比自己强的，跟他保持良好的关系，各个击破那些比自己弱小的，逐渐壮大自己，培养自己的实力，扩充自己的威势。

在商场竞争中，“远交”是以联盟的形式呈现。联盟策略常被用来保持市场的均势，控制影响力的范围，保护厂商利益，阻碍潜在的竞争者，或是攻击或防御市场地位。对传统工业如汽车、农机、钢铁、轮胎的厂商而言，寻找联盟的目的，在于活用剩余的产能；而对高科技产业的厂商而言，寻求联盟的目的，在于向新市场突破。在60 年代中期，菲利浦公司使出“远交近攻”策略，擒服了竞争对手歌兰蒂公司。菲利浦与歌兰蒂在欧洲推出互相竞争且不可共容的卡式音响系统，菲利浦采取主动攻击，广泛地把技术授权给那些将来在唱盘及录音机方面，可能成为竞争者的其他电子消费产品制造商，歌兰蒡并未将其技术授权，在菲利浦卡式系统普及之后，成为产业的标准，歌兰蒂不得不争取菲利浦系统的授权，以免被淘汰。

六、假途伐虢

原文：两敌之间，政协以势。困，有言不信。

今译：处在敌我两个大国中间的小国，敌方胁迫屈服时，我方要立刻出兵援救，借机把军事力量扩展进去。对这种处于困境的国家，只空谈支援而无实际行动，那就不会取得它的信任。

“假途伐虢”之计，是借人道路，伐人之国的意思，即先借他人力量，再吞并他的主力，是侵略的计谋，这种计策跟“近攻”有所关联。“假途伐虢”是春秋时代的典故，晋国不但伐了远方的虢，回师之际也伐了借路的虞，是用于“近攻”的最好谋略。因为《孙子兵法》有“攻其不备，出其不意”的说法。如要攻人不备，最好的办法就是告诉对方，借其道路攻打别的国家，只要哄得对方深信不疑，让军队走进去，只要大批军队进入对方的土地后，掉转炮口，打它个措手不及，一举灭了对方的国家，扩展自己的版图。满清入关，灭了明朝，就是“假途伐虢”最有名的例子。行使“假途伐虢”之计，最好是保持高度机密，而且要让对方不知不觉受到蒙骗，此计和“瞒天过海”不同，“瞒天过海”只在于骗过对方闯关而过，“假途伐虢”却在于骗过对方后实施攻击，强占对方的地盘，对方一旦受到蒙骗，就是攻击的开始，出其不意，一举而占领了对方的地盘，等对方发现，为时已晚，毫无补救的办法，只有叫苦连天的份儿。

二、并战之计

一、偷梁换柱

原文：频更其阵，抽其劲旅，待其自败，而后乘之。曳其轮也。

今译：多次变动它的阵容，暗中抽换它的主力，等待它自趋失败，然后乘机控制或吞并它。这就像拖住了大车的轮子，也就控制了大国的运行一样。

“偷梁换柱”之计，与“偷天换日”、“偷龙转凤”有异曲同工之妙，重点都在一个“偷”字。不论任何事情，涉及“偷”字，就绝不是正正当当、要是以正当手段获得，就不能叫做“偷”。

章回小说《官场现形记》描写了一个盗卖安徽省矿权的官名叫尹子崇，靠着老丈人的势力，把全省的矿权全部卖了200 万两银子，他的老丈人就是清朝的徐大军机。购买矿权的是洋人，洋人不相信尹子崇有这个权力可以出卖全省的矿权，一定要徐大军机在合约上签字。尹子崇也没有把握叫他的老丈人在合约上签字，便勾结他的小舅子，再串通一个和尚，到时候让老丈人到庙里去逛，然后由和尚介绍外国王爷，就是那购买矿权的洋人。相见之后，就在一处吃饭，席间，不说购买矿权签合约的事，却说洋人喜欢徐大军机的字，请徐大军机签名留念，徐大军机不疑有他，就在洋人拿出的洋纸上签名，这张洋纸上布满了洋字，洋人找了一个空白地方让徐大军机签名，他签过一份，再签一份，说是带回国做纪念品，办完了签字手续，洋人欣然告辞而去。安徽省的矿权，就在几个人的“偷梁柱”妙计之下，拱手让给了洋人。凡是欺上瞒下的事情，或是盗弄政权，可以说是“偷梁换柱”；利用卑鄙手段，把真品换成次品，拿假货冒充，欺骗别人，也是“偷梁换柱”。从道德观点而论，“偷梁换柱”是见不得天日的九流手段，但兵不厌诈，为达目的，可以不择手段。

二、指桑骂槐

原文：大凌小者，警以诱之。刚中而应，行险而顺。

今译：强大慑服弱小的。要用警告的办法诱导他。适当的强硬，可以得到拥护；使用果敢手段，可以使人敬服。

“指桑骂槐”，也就是一般俗话所说“指着和尚骂秃驴”的意思相同，是迂回揭人短处，达到内心泄忿。这是对和自己有关，而又不能不骂的人，但又在不便公开骂的环境里，要排泄胸中的愤懑，借着一件事物或无中生有的事，转弯抹角地骂，表面上骂的是事物，骨子里是骂人。这种方法也是一种骂人的艺术。骂人，有文骂和武骂两种，大抵笔底风云，枪舌剑的属于文骂；拍台击桌，怒目瞪眉的则属武骂，而“指桑骂槐”的又是文骂中的武骂。它不作正面的冲突，而是旁敲侧击的方式，介于批评与谩骂之间，其态度没有批评那种冷静，也不像漫骂那般泼辣；就算是骂，也骂得很高明，不是直接指名道姓的尖酸刻薄话，纵使会令人听了咬牙切齿，却又抓不到反击的把柄。“指桑骂槐”的方法，有皮里阳秋、话中有话、意在言外、借古讥今、明褒暗贬、绵里藏针，最常见于比较性的广告中，拐弯抹角，点到为止，可以使尴尬场面艺术化。三、假痴不癫文：宁伪作不知不为，不伪作假知妄为。静不露机，云雷屯也。今译：宁可装作糊涂而不行动，不可冒充聪明而轻举妄动。暗中筹划而不露声色，就像雷电在冬季蓄而未发一样。“假痴不癫”是“大智若愚”的同义语。外表好像茫然无知，其实什么都很清楚。假装痴傻，实际上是判断时机，或是伺机而动。

《孙子兵法》形篇说：“古之所谓善战者，胜于易胜者也。故善战者之胜也，无智名，无勇功。”战机未成熟的时候，只是待机，装成痴呆的样子。如果心粗气傲地采取行动，不只是暴露战机，而且错误的行动会招致人疑惑。因此，装傻的人可取胜，轻举妄动的人必定失败。

老子《道德经》第四十五章说：“大巧若拙，大智若愚。”《孙子兵法》九地篇说：“将军之事，静以幽，正以治，能愚士卒之耳目，使之无知。”表面上装聋作哑，装痴卖傻，貌似碌碌无为，庸懦混生，内心却明如镜，清如水，藏机不露，以退为进。这是欺骗、麻痹敌人，后发制人的一种计谋。

四、上屋抽梯

原文：假之以便，唆之使前，断其援应，陷之死地。遇毒，位不当也。

今译：故意暴露破绽，给敌人方便条件，引诱对方深入我方，然后切断对方的前应和后援，使对方陷入我方预设的陷阱。这就如《易经》噬嗑卦中说的，咬坚硬的东西而伤了牙齿一样，敌人为贪求不应得的利益，必招致后患。

“上屋抽梯”是让人进入圈套，然后让其受制，是一种整人的策略。说得明白点，也就是说做好了陷阱让别人去钻，别人进入陷阱之后，便堵塞了他的退路，使他进退维谷。使用“上屋抽梯”之计，是一种欺诈的手段，让别人沿着扶梯爬上屋顶，自己却在下面把梯子拿掉，爬上屋顶的人除了冒着九死一生往下跳之外，没有别的办法。本计的重要关键是，以微小利益来引诱敌人上当。所以，必先展示可用之“梯”，否则不易成功。这不只是兵法中常用，在日常生活中，误入楼上后被拆掉楼梯，陷入进退维谷之地也颇常见。例如，以稳赚不赔的企业，诱人投资，并言明短期间给予高额利息，或暗中勾结金融机构做不正当融资，等到出资、融资完成后，便说经商失败，暂不还息，并请对方再给予融资，被害者为防损失扩大，于是再给贷款，这无异自掘坟墓，也就是本计所说，已上了楼而无法下楼的例子。

其次，是以“上屋抽梯”的计谋，来对付不利于己的人，以夺取实权。例如将某人“架空”，或明升暗降，而夺取他的实权，这便是逼其上楼，抽掉其梯的计策。

五、树上开花

原文：借局布势，力小势大。鸿渐于陆，其羽可用为仪也。

今译：借其他局面布成有利的阵势，虽然兵力弱小，但阵容显得强大。鸿雁高飞，横空列阵，凭着羽毛丰满的双翼助长气势。

本来不开花的树也可以让它开花。把漂亮的人造花装饰在树枝上的话，粗心的客人是不会注意到的。以巧妙逼真的手法，配合整体的运作，使美丽的花瓣，从树枝上洒落在地面的情景，会大放异彩。把精锐的部队配置在友军旁，可以壮大军势，威吓敌人。

“树上开花”之计，是造成对方幻觉，诱其走进死巷，等到对方发觉，为时已晚。“树上开花”之计，好像是“无中生有”，却跟“无中生有”不尽相同，原因是“无中生有”凭空造谣，“树上开花”却是造成一种影像，这种影像在人的心目中是有些可能的情形，于是随着该一影像行动，刚好中计。

自古以来，斗智的行动，往往在一瞬间形成，立刻付诸实施，而能够万无一失，以“树上开花”之计而论，瞬间形成的都能生效。。

百货公司或是零售商店，在商品滞销的时候，常常利用折扣战来推销货物。过，并不是指全面打折的方式，而是选择一部分货品，确实地削价出售，来吸引顾客上门，因而带动了所有商品的促销。这就相当于军队之中，有先锋部队和一般部队的区分一样，削价的商品相当于先锋部队。这就是“树上开花”的实例。

六、反客为主

原文：乘隙插足，扼其主机，渐之进也。

今译：如果有了间隙，就要马上趁机掌握敌人的首脑或要害，巧妙而顺序的渐进最为重要。

“反客为主”之计，就是利用劣势反扑，挽回被动主攻。它的同义词是“暄宾夺主”。“喧宾夺主”的解释，单看“喧”及“夺”字，就大概可知是什么事了。其意即是，宾客本处于被支配的地位，一切要受主人的摆布，这是礼貌上的不成文原则；若是反过来，客人居然居于支配地位，做了主人，要主人听客人的命令，那就是主权旁落，坦白地说，就是主权被夺，主人反做了傀儡，而客人反做了控制环境的主人，此即谓“喧宾夺主”。“反客为主”是争取主动地位，以往被控制的，如今一下争取主动，敌我双方的形势立刻改变，也就因此而控制对方，使对方受到自己的压抑。在双方竞争中是最高的原则，能主动就能控制大局，被动则始终任人摆布。在敌众我寡或者敌优我劣的情势中，争取主动是必要的，因为掌握主动就意味着掌握了胜利的关键。“反客为主”，换句话说，就是反控制。争取主动，也就是占上风，能占上风，才可以为所欲为。在双方竞争中，主与客的分别在于主动与被动之间。总之，能控制别人的就是主，被控制的一方就是客，能在被控制的情况下争取到主动控制别人，就是“反客为主”。不论具有多大才能的“客”，都不能立即转为“主”，必须审时度势，伺机行动，要经过以下的步骤：（一）首先争取客位；（二）找出主人的弱点；（三）开始行动；（四）掌握大权；（五）变成主人；（六）巩固权力。最重要的一点，在居于客位，也就是处于被动的时候，千万不可轻举妄动，必须隐忍自动，等待时机。许多成功的企业家，大都经过这种过程。但是，如果“主者”贤明，以“客”为“客”，先发制人，自无“反客为主”。反之“客”者才能优于“主”时，才有成主的可能，若是在机智、灵敏的经营者之下，即便策反也将在实现阴谋之前，反被摘除、利用、并驱逐门外。兵法中有所谓以少胜多，以寡击众，以弱制强。商战之中，四两拨千斤，小鱼吃大鱼的事，也屡见不鲜。成败的关键在于能不能化被动为主动，只要能争取到主动，反客为主，就已抢得先机，成功在望。

三、败战之计

一、美人计

原文：兵强者，攻其将智者，伐其情。将弱兵颓，其势自萎。利用御寇，顺相保也。

今译：对兵力强大的敌人，要去制服它的将帅；对足智多谋的将帅，设法腐蚀他的斗志。将帅的斗志衰退，兵卒的士气消沉，部队就失去了战斗力。利用敌人的弱点，进行控制和分化瓦解工作，我就可以顺势保存实力。“美人计”，就是利用美丽的女人，对付凶顽的敌人。

女人，是一个美丽的动物，美女又是美丽中的美丽，虽然不善于提枪杀敌，难以力胜，但能“巧笑倩兮”，一笑倾城，再笑倾国，又工于媚取。那怕是铜墙铁壁，要塞堡垒，三军无法攻破、束手无策的，只要美女柳腰款摆，

媚眼勾魂，保管烟消云散，弃械投降。俗语说：“炮弹不如肉弹，拳头难再作头”，又说：“英雄难过美人关”，可见裙带的魔力，远超过武力。

英国温莎公爵，不爱江山爱美人，只要美人在抱，连大英帝国都可以不要了。日本的伊滕博文就说过：“醉卧美人膝，醒握天下权”，赤裸裸地指明了英雄的气短。

使用“美人计”，绝不会受时间限制，正所谓“衽席为战场，脂粉作甲胄，盼睐是枪矛，颦笑胜弓刀。”男人是孙悟空，女人是如来佛，孙悟空的本领再大也逃不出如来佛的掌心，男人再强，女人都有办法把他摆平。“艳色天下重”是放诸四海而皆准，百世而不变的铁律，所以，用美人为饵来达到某种目的，无论古今中外，可谓无坚不摧，无往不利。不论政治斗争、商场竞争，或是国际间谍战，美人都是最常被使用的武器。尤其是现代大众传播事业十分发达，各种传播媒体，以及五花八门的商品，竟相以美色为诱饵，这是现代版的“美人计”。

加拿大有一家香烟厂商，促销香烟，为了打开市场，迅速提高知名度，在闹市布置了一个精美的橱窗，厂商请美女躺在里面，她的四周堆满了香烟，美女对来往行人或巧笑倩兮，或搔首弄姿，或嗲声哀求：“请大家救救我，如果不把香烟卖完，我就不能出去。”围观的男人为了英雄救美，纷纷解囊，堆积如山的香烟很快就卖完了，而该品牌的香烟在“美人计”的推波助澜下，一夕之间成为加拿大著名品牌，创下了5 天销售100 万包的世界纪录。

二、空城计

原文：虚者虚之，疑中生疑；刚柔之际，奇而复奇。

今译：兵力空虚再故意显示出不加防守的样子，使敌人难以揣摩；在敌众我寡的情况下，这种用兵之法显得更加奇妙。

用兵之道就是虚虚实实，本无固定的方式。没有准备的时候，就以毫无准备的姿态显现。自从诸葛亮使用此计以来，不少人都运用这种计谋。使用本计时，敌方中计则已，否则，万一失败即难逃全军覆没的厄运，是生死的一大赌注，不可不慎。施行“空城计”有两种情况：一种是情况突发，已经没有准备之余暇，被迫而故布疑阵，迷惑敌方耳目，希图其临时缩手，然后再加以布置，杀敌致胜，这是消极的方法。另一种是诱敌深入，在内有埋伏，外有强兵的情势下，聚敌人而歼之，这是积极的方法。

据史书的记载，使用过此计的历史人物，有北齐的祖逖，唐朝的张守■，而最早运用者是郑国大夫叔詹。诸葛亮的“空城计”之所以盛传，是因为《三国演义》写得生动、通俗，逐渐深人民间，变成妇孺皆知的故事。

美国有一家绿巨人罐头食品公司，以生产玉米及豌豆罐头而闻名，推出市场时委托广告公司代为企划整体广告策略，最后决定以身披绿叶的巨人为诉求重点：绿色代表健康，巨人代表强壮的体魄。由于形象突出，销售量节节上升。

因为市场需求出乎意料的繁盛，绿巨人食品公司的库存量不够，于是广告公司设计了“脸红的绿巨人”图案，以脸红的绿巨人在电视广告上向消费者致歉，对白是“很抱歉，因为产品供不应求，我们感到难为情。”因为广告表现深受消费者好评，使绿巨人食品公司安然渡过市场真空阶段，建立了绿巨人食品公司称雄市场的基础。

三、反间计

原文：疑中之疑。比之自内，不自失也。

今译：在疑阵中再布疑阵。顺势利用敌人作内应，以取得胜利，我方则不受半点损害。“反间计”就是把对方的间谍收买过来，作为自己所用，反来收集对方的情报。

用间古代就有，本是出于《孙子兵法》用间篇，用间本是一门大学问，非聪明绝顶的人，不能用间。从古至今，间谍在政治、军事甚至经济方面，均占有很重要的地位，尤其是反间，实在是一门大学问。

1982 年，日本三菱公司与日立公司18 名员工，被联邦调查局控诉，阴谋窃取IBM 电脑公司的机密，事情经报刊揭露，引起世人瞩目。两家公司主要想窃取IBM 公司308IK 电脑的设计，经联邦调查局知悉，运用“反间计”，伪装开设一家假的顾问公司，“请君入瓮”。原来日本请美国培恩公司的总裁培里为顾问，负责收集情报，结果培里密报联邦调查局，联邦调查局就设立葛来玛顾问公司为圈套，后来培里把葛来玛介绍给日立公司。1982 年6 月，联邦调查局干员，逮捕了前去拿情报的职员，并加以起诉，后经美、日两国协商，日立公司认错，罚款一万美元了事。日本人就是栽在“反间”手上的。

四、苦肉计

原文：人不自害，受害必真；假真真假，间以得行。童蒙之吉，顺以巽也。

今译：一般常理，人是不会伤害自己的，如果遭受伤害，必然是真实情况。我能以假作真，并使敌人信而不疑，离间计谋就能实现。要使敌从而不疑，必须掌握敌人弱点进行欺弄，假戏真做，使敌人信以为真。就像利用儿童的天真幼稚，顺着他欺逗，把他骗得团团转。

“苦肉计”是利用自己痛苦，博取他人信任。在所有计策中此计最苦，凡是施行此计的人，必须要备受其苦，残自己的血肉之躯，争取敌人同情，以此接近敌人，然后再实行主要企图。如果不把身体豁出去，很难有所作为。“苦肉计”是专为另一个目的而做的，如反间、分化、行刺，都跟接近对方有关，为了接近对方，使对方不疑，最好的办法就争取对方的同情，要对方同情，莫过于“苦肉计”。

日本千代田生命株式会社，曾推出“寡妇大进击”，以寡妇来拉保险，是成功而漂亮的“苦肉计”。千代田生命株式会社在强敌环伺的人寿保险市场，为突破业绩，使出奇招聘用大批的寡妇，并施以“寡妇拉保险”的训练，面对顾客时，推销的辞令是：假如我的丈夫在生前投保人寿险，现在我也不用这样抛头露面，为了生活，刮风下雨还要挨家挨户推销保险。言下之意是：如果你再不投保，我可要三餐不继了。不但如此，还告诉顾客有关她丈夫死后生活的艰辛，与独力养家的困境。千代田生命株式会社利用“未亡人”的苦境，博取顾客同情，听了令人心酸。尤其是那些身为人妻者，更是在这种恐惧性诉求下，纷纷投保人寿保险。结果这种“苦肉计”使得千代田生命株式会社的业绩，连续数月都以40％左右增长。

五、连环计

原文：将多兵众，不可以敌，使其自累，以杀其势。在师中吉，承天宠。今译：敌人兵力强大，切不可和它硬拚，应当运用谋略，使他们自相牵制，借以削弱其力量。将帅能巧妙地运用计谋。克敌制胜就像有天神相助一样。作战求胜，并不只是控制先机就够了，掌握先机之后，必须后继有力，接二连三地打击敌人才行。所以，运用谋略也须两个以上的计谋并用，或是连续地运用，直到获胜为止。“连环计”是指环环相连、计计相扣之意，亦即圈套中还有圈套，计谋中还有计谋。层层圈套和串串计谋，构成天衣无缝、无懈可击的连环巧计，若缺一环则动全局，缺一计则弃前功。使用“连环计”，不论在政治权力的斗争或商场的竞争中，都是高难度的谋略。除非有准确的眼光、敏锐的判断和超人一等的智慧，布局周密完整，才不会百密一疏、功亏一篑。但是，“连环计”是一种安全的竞争策略，只要设法挑起天下大乱，就可以坐收渔人之利。施行“连环计”的工具俯拾即得，凡是能打动人七情六欲的，都可以列入工具的范围之内，例如金钱、美人、权势，或者是喜怒哀乐都可以运用，只是运用之妙，存乎一心。

六、走为上计

原文：全师避敌。左次无咎，未失常也。

今译：敌我力量悬殊过大，或处于不利情况下，全军退却，避敌待机，这种以退为进、转劣为优的指挥方法，是正确的用兵原则。

所谓“三十六计，走为上策”，即是“三十六计”的精髓所在。面对压倒性优势的敌人，我方却毫无招架之力时，有三条路可行：一是降服，次为讲和，最后则逃走。降服是全败，讲和是半败，逃走则未败。这未败是保存实力，是求生存的一种手段，掌握着来日的胜利转机。日本“企业重整王”坪内寿夫，能享有盛名，是深懂“退却之妙”的缘故。

在企业经营中，最重要的是退却。有不少企业因未能适时退却，而陷入泥淖中，惨遭套牢。如何光荣退却，妥切处理，然后步入重建之路，经营者不可遗忘。试看世界历史，如拿破仑及许多名将、智将都因未能适时退却，以致一倒不起而终了。所谓庸将就是不知进退，只是匹夫之勇。必要时采取“走”策，可有两点益处，第一，虽没有获胜，但也并无失败； 第二，保持战力，可以准备下次再战，转败为胜并非梦想。在实施经营退却的时候，必须慎重其事，洞察情势，不可错过时机，并且确立退却的目标，反攻的时候也要有步骤，公司内外的关系者都要取得谅解，以防止动摇。

一个企业是在开放的自由竞争条件下生存的，不像鲁滨逊在孤岛上独立营。决策，是经营者最重要的工作，却也是最困难的任务，即使是最优秀的经营者，有时仍不免做出不明智的决策。其实，经营管理工作的本质，只有几个字：及时做好正确的决定。成功的事业要靠一次又一次应用正确的判断，来解决商场上棘手的难题。由此可知，及时又正确的决策对每一个经营者来说，是何等的重要了！决策讲求“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，这正如兵法家所说：“计者，兵之上也。”只有未战先计，做出正确的决策，才能指挥前方作战取胜。孙武曾经指出，在运筹时要对“五事七计”作认真的比较，分析敌我双方的政治、天时、地利、将帅、法制等五个方面的情势（即谓五事）；从七个方面（即七计）分析敌我双方优劣的条件，诸如：那一方君主开明？那一方的法令能贯彻执行？那一方的武器装备精良：那一方的兵卒训练有素？那一方的赏罚严明？能做到知彼知己，则百战不殆。

刘伯温的《百战奇略·计战篇》说：“凡用兵之道，以计为首。”企业经营之道，也是以计为首。正确的决策，可以事半功倍或转亏为盈。决策失误是最大的错误，有时甚至造成不可挽救的损失。寻求决策准确性，要从低资讯量决策转为高资讯量的决策；从专断决策转为民主化决策；从迟缓决策转为及时决策；从模糊试行决策转为精确可行决策。研究企业的发展战略，制订最佳的经营目标，指导经营计划的实施，是企业经营者的首要职责。

四、披荆觅路

披荆问经营之路，在于透过繁冗的市场行情和企业的内外环境，巧获资讯，疑而叩实，做出决策。决策就是在荆棘丛中，把纷纭变幻的资讯，理出头绪，寻觅方向。具体到某一决策来说，要在调查研究各种资讯基础上，根据实际来分析可能，提出明确的决策目标；发现、探索和拟定各种可能的备选方案；从多种方案中选出最佳的可行方案。资讯是决策之源，“叩实”是决策的关键。

一个企业，是在开放自由竞争的条件下经营生产的，不像鲁滨逊在孤岛上独立经营。企业要生存发展，不仅要考虑其内部环境条件，也要研究各种外部环境条件。企业发展，有时以内因为主，有时又以外因为主。所以，企业经营的核心在于根据企业内外的主客观因素进行决策。决策的基础是收集和回馈企业环境的各种准确数据和资料。这就要循用“反间计”、“打草惊蛇”之法，掌握各种商情资讯。要善于收集分析国内外商情、科技、金融、同行的资讯及国家的政策和计划，要钻研各种研究报告，浏览各类报刊杂志，建立信息反馈和情报来源渠道，汇集于资讯中心，加以去伪存真，由表及里的分析工作，才能为决策提供科学依据。问题是，就算经过去伪存真，资讯还是多得消化不完，最重要的是，经营者在浩瀚的资讯洋流中，应该避免被过多的资讯所淹没。这正如绩效工程顾问公司创始人季尔伯特所说的：“每天，成堆的资料涌到我们的办公桌上，就像一堆稻草一样，而且每一根稻草指的方向都不一样。至于资讯，则像一根针一样。它只有一个针头，只指向一个方向。”如何将资料转变成有用的资讯？首先，要找出公司面临的重大问题，也就是说，照目前趋势推估，这些问题将会变成什么样子。如果目前的情况和将来希望达成的情形不同，两者有差距，就是经营者要努力的地方了。策略规划专家称这种努力为“差异分析”。经营者可以根据差异分析，针对市场、产品、顾客、员工、财务、科技和公关，进行检验与分析。经营者不可能独自一人，或根据某一部门提供的资料，找出公司目前所有的问题。这些问题极可能与好几个领域有关。因此，问题诊断这件事绝不可偷懒，不能只交给一位专家或外部顾问去负责。

其次，是评估外部环境。应该找出现有环境中，那些因素会对公司产生重大的影响？什么时候环境会产生重大的改变、趋势或事件？它们与前面所找出来的问题有什么关联？如果现在没有关联，将来什么时候会发生关联？接下来，可以列出重要课题。这些重要课题，大致有以下三项特色：一、凡是重要课题，不仅影响单一部门，而是对整个公司都会产生影响。二、此一影响通常既深且远。三、重要课题所根据的资讯，是重大事件的延长，而不是新闻媒体炒作出来的。有了重要课题的清单，可以分门别类。首先，可以依据重要性顺序排列；或分为“必须做”，与“重要但不紧急”两类；或分为“机会”与“威胁”两类。此时，应将分门别类的重要课题，列为年度计划、行动方案及绩效目标。披荆觅路，察而后动，间或边察边动。但要明察秋毫，察得及时，修正错误，动得正确，这叫动态序贯决策。根据信息占有情况和决策业务分类要求，果断的确定性决策和序贯决策相结合，时效性和科学性就兼而有之了。

五、避实就虚

《孙子兵法》（虚实篇）说：“夫兵形象水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚，水因地而制流，兵因敌而制胜。”孙武形象地把用兵方略比作流水，事实正是这样，作战有点像水运动的规律，避开高处而向下奔流。用兵应根据敌情，避开敌人坚固的地方而攻击其弱点，水因地势而决定它的流向，用兵要根据敌情去决定取胜的计策。

“避实就虚”和“避重就轻”的涵义相当，是为了保存实力，不和敌人锋锐相交，另辟蹊径或战场，以求败部复活或反败为胜。在本身的实力不如对手时，既无力与对手正面对抗，又不甘于俯首称臣或束手就范时，最佳的战略就是采取避实就虚。两强相斗谁能避开对手的强点而攻击其弱点，谁就取得了主动权。因此，历代兵家都十分注重避实就虚的策略，并且竭力掩饰自己的弱点，发扬自己的长处。经营决策要像用兵那样，避实就虚，要了解市场的缝隙和边缘，要分析商品、市场，探索未来科技发展的趋势。经营者的智慧，在于利用市场机遇就虚，注视市场变化，“人弃我取，人取我予，人争我避”。

在商场上竞争，有时候不能像战场上那样避开“敌人”，但是，可以根据自己的特点，采用以己之长击“敌”之短的战术，做到“敌”无我有，“敌”有我优。瑞士的钟表制造业历史悠久，产品质地精良，种类繁多，在国际市场上长期称霸，是举世公认的“钟表王国”。瑞士生产的钟表原来全是机械表，随着电子工业的发展，日本率先把电子技术应用于钟表，生产出石英电子手表，这种电子表较机械表准确，而且价廉物美。电子手表一出现在市场上，便立刻受到顾客的青睐，几乎是在一夜之间，瑞士手表便失去钟表业的霸主地位，取而代之的是日本石英电子表。瑞士的钟表公司纷纷破产倒闭，这才引起了人们的震撼。瑞士毕竟是钟表大国，钟表制造业的人才济济。当时世界上的手表都在减少厚度，日本电子表的厚度仅有2.5 毫米，瑞士人用灵巧的双手又把手表的厚度降到不足一毫米，使世界同业望尘莫及。

经过十年的艰苦奋斗，瑞士又夺回了钟表业的王冠，为了保住这顶王冠，瑞士的制表商竭力抬高瑞士表的威望，发挥瑞士工匠特有的精湛技艺，不断` 使机械手表锦上添花。1986 年，他们利用阿尔卑斯山花岗岩的优美色彩和纹理，研制出举世无双、绚丽斑斓的岩石手表，既含有石器时代的古朴，又显示当代的浪漫，因而受到人们喜爱，并且把钟表制造技术提高到别人难以超越的标准。

精明的经营者，明察虚实，决策进退，固为要计；善于变虚为实，变实为虚，更是高招。所以，经营者对市场必须有一个充分策略：避市场饱和之实，探市场潜在之虚；避竞争对手占领之实，击对手未涉及之虚。

六、集思定夺

集众思，广众益。“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。”定夺之前集智广益。在复杂的商业竞争中，重大经营业务项目的决策，涉及的因素众多，要确定一个正确的经营方针和经营计划，单凭个人智慧，难臻完善。应善用专家，集合众人智慧，寻求可行性方案的损益值，择定最佳的方案，由经营者最终决策。多谋善断集思定夺，是经营者决策的谋略。由各行各业专家组成的智囊团，以他们的足智多谋，在企业的决策中，扮演了现代的军师角色。专门智囊组织的形成，与军事和战争有相当关系。

1806 年，普鲁士的军事家创建了参谋本部体制，力图使军事决策从一种靠智囊的艺术，提升为一门科学。现代智囊团的兴起，渊源于1948 年美国空军创建的兰德公司，到了1974 年，智囊团在美国开始流行。现代智囊团制度不仅广泛应用于各行各业，甚至形成一种新兴行业，这种新兴行业，即顾问咨询业的发展程度和社会作用，被视为衡量一个国家总体发展水平的重要尺度。这种现代军师可以发挥以下功能：

一、提供决策方案

现代社会每前进一步，都要涉及到政治、经济、法律、科技、环境等众多的领域。因此，制定每一项政策都必须依靠多方面的专家，运用社会科学、自然科学及其他方面的知识，通过科学分析，制定出可供选择的方案、策略和方法，智囊团正是担当这一任务。

二、提供预测结果

在激烈竞争的现代社会里，一切都处于瞬息万变之中，必须依靠科学预测，才不至于失误。智囊团进行的预测和评价有很大效益，据估计，通过预测得到的效益，是预测费用的50 倍。

三、提供项目研究

智囊团受企业有关部门的委托，对生产、行销和技术的可行性进行研究和评估，提出建议方案，其研究成果直接影响决策者的判断。当决策课题重大，范围广阔时，个人决策常会感到思虑不周密、知识不足，求诸专家的创造力必不可少。可以借助多种经验、各方面知识、不同背景的众人智慧，互相启迪补充，多方咨询研究，共同瞻远虑近，以弥补经营者个人才智、经验、精力的局限。

个人决策，难免局限；集体决策，集思广益。凡事不议无数，议而有术，不可不议，决胜千里。尤其市场竞争，涉及的学科很广，需要的知识很多，不论多么聪明、博学的经营者，也不能应付自如。应当建立智囊团，并切实发挥领导集体的智慧和作用。切勿专断独裁，一个人说了就算。

美国著名的福特汽车公司创始人亨利·福特，从1899 年起曾两次创办底特津汽车公司和福特汽车公司，都失败了。后来，他找到詹姆斯·库慈恩斯这个专家担任经理，第三次办起了福特汽车公司。库慈恩斯采取了三项重大措施：一、首先进行市场预测。他认为只有价廉才能多销，定出了一辆汽车850 美元的奋斗目标。二、采用流水作业法。他认为要价廉，必须像当时的军事工业那样流水作业大量生产。为此，他聘请了一位机械天才沃尔特·弗兰斯和两位设计师，建立了世界上第一条汽车流水生产线，使生产时效由过去的12 小时28 分钟生产一辆提高到9 分钟生产一辆车。三、建立销售网。到1912 年已有7000 家同行从事销售福特汽车，使价廉耐用的黑色T 型车扬名全世界，福特一下子成为著名的汽车大王。

胜利冲昏了亨利·福特的头脑，他在1915 年辞退了库慈恩斯，实行他个人独裁。他的经营完全违背了经济规律，第一次世界大战后福特汽车公司走下坡了，通用汽车公司却迎头赶上。老福特看到情形不妙，被迫在1927 年改型，生产A 型汽车，仍无法挽回颓势。他的家长式领导已造成全公司管理的极度混乱，他甚至胡吹他的公司“没有组织，没有专门的职责，没有权力的转让..也没有什么代表会议。”家长式的领导必然任人唯亲，在公司里担任高级职员的五百多人中，竟没有一名大学毕业生。机器厂房陈旧，无人过问技术更新；财务报表像百货店里的帐薄一样原始；公司没有预决算，连早已死亡的员工也列在薪资表上..这样。

到1945 年，福特汽车公司每月亏损400 多万美元，濒临破产。事情发展到这一步，老福特不得不在同年9 月让位给他的孙子福特二世。福特二世受过全面的高等教育，他上台以后，立即重金礼聘管理人才，任用原通用汽车公司副总裁欧内斯特·布里奇负责全面领导。布里奇又将几个通用汽车公司高级管理人员路易士·克鲁索等人带来，并不拘一格地用了十几个“神童”（包括后来任世界银行行长的罗伯特·麦克纳马拉）。新的领导集体进行了一系列的制度改革，当年就改变面貌，虽然只赚了2000 美元，但毕竟扭转了多年亏损的局面。此后，经过几年努力终于使福特汽车公司在营业额方面成为美国第二大汽车公司。可是，孙子重犯爷爷的毛病，1960 年他对布里奇说：“我已经毕业了”。随即辞退了布里奇。

60 年代是企业智慧团兴起的时候，通用汽车公司及时建立了自己的专家智囊团，而福特汽车公司直到1969 年才被迫成立了顾问团。它的总裁卡勒德威尔说：“我们再不创新的话，就无法活下去了。”

七、田忌赛马

在竞争决策上，要做到“不战而屈人之兵”。战国时代齐威王邀大臣田忌赛马。双方都有上、中、下三匹马，但田忌的马不如齐威王的马。开始时，双方都用同等级的马比赛，结果，田忌三战三败。后来孙膑为田忌策划：以下等马对齐威王的上等马，以上等马对齐威王的中等马，以中等马对齐威王的下等马。结果二胜一负。同样的马匹，由于排列组合不同，便转败为胜。此胜不是马之力，而是谋之效。经营者与同行竞争，犹如田忌赛马，要制胜竞争对手，应遵循排列组合规律，纵观全局，扬长避短，存利去弊，掌握那些既是影响全局的关键点，又是对手的弱点之处，选择最优的策略，必能以奇效取胜。博奕式的决策目标非常明确，选择同行中最有实力的对手，做为竞争目标，不断谋攻，使自己的企业能力争上游；已经处于领先地位的企业，在竞争中也要继续谋攻，免落中游。

战胜对手从何处着手？必须不断地收集对手的经营策略，各项业务的数据和情况资料，及时与自己的企业比较。本着《孙子兵法·计篇》“五事七计”分析法：研究彼我双方管理部门领导的方针政策目标，其英明之处何在？研究彼我双方主管和技术人员的德才素质，何方高明？其高明之处何在？研究彼我双方所处的地理位置及其政治经济资源条件、产品行销市场竞争条件，何方比较有利？有利之处何在？研究彼我双方的经营管理素质，其规章制度、企业文化，何方更为优良？赏罚的执行如何？研究彼我双方的技术水准，何方为好？培训工作如何？研究彼我双方生产技术、各种资源（资金、物力、人力、技术资讯等），何方坚实？其长处何在？研究彼我双方产品的品种、款式、技术、品质、价格政策和开发能力，何方占有优势？其优势何在？凡此种种，经营者应该了如指掌，知已知彼。从而权衡对比，击竞争对手之虚，选择其弱点为突破口，进行奇袭突破。对于彼强我弱之处，应以有效策略增强我方实力，不与对手硬拼。以谋杀其势，转我弱为强；或者变换阵地，在此地守而往彼地攻。

1980 年初期，影碟的开发在技术上来看，已臻成熟。与录像机比较，无论是声音或影像的品质、使用的方便程度，都有过之而无不及。但是在消费市场上，却在两方面失利。

一、时机：

影碟系统虽然在1980 年初期达到了大众化的要求，品质高、价格合理，但是卡式录像机已经抢先一步，在市场上立足。

二、影碟系统：

在声音和画面效果上，虽然优于卡式录像机，却有一点不及之处，观众无法利用影碟自己录制电视节目，所有的影碟都必须在工厂制作。在功能上差了一着，在市场上失去先机，而价格上和软件上（预录的影碟内容）又无法出奇制胜，影碟一开始便遭到艰苦的局面。

在1980 年初期，投入影碟市场的电子企业，除了美国无线电公司、日本胜利、菲利浦与MCA 这些先驱之外，还有新力、先锋、国际商用机器、松下等等，一时之间，群雄并起。其中最积极的是美国无线电公司，不但大笔投资开发软件硬件，并且展开了一连串的促销攻势。不幸的是，市场的反应并不热烈。美国无线电公司在产品推出两年之后（1983 年），被迫将其”接触型”的影碟系统的售价由500 美元降到295 美元，却仍然未能挽回颓势。目前影碟市场上，还剩下“高影视密度”机型与镭射系统力拼，其他机型已先后遭到淘汰的命运。但就是如此，影碟的命运仍然难以乐观。

1984 年，美国地区卖出了22.5 万余台影碟机，但是同时期卖出的录像机总数超过七百万台。同年4 月，美国无线电公司在投下两亿美元（也有资料显示不超过2.8 亿元）的资本之后，终于放弃努力，宣布退出影碟的市场，剩下先锋公司继续为它的镭射影碟系统奋斗。

美国无线电公司的总裁布拉德绍曾经公开宣称：“影碟是科技上的成功，也是商业上的失败。”经过周详的市场分析与事前策划，为什么科技上的成功，会在商场上落得如此结局？美国《商业周刊》的编辑认为，美国无线电公司没有能够及时把握市场的变化，是挫败的主要原因：“..电子用品变的速度令人目不暇及。..要成功，一个公司必须要有谨慎的目标。了解每项科技产品的限度，而每当有任何发展足以影响开发中的产品时，要迅速重新评估大局，万一不再合乎需要，就是再了不起的科技，也得立刻放弃。”

事后的分析显示，如果美国无线电公司能够提早几年，在1977 年就向市场进攻，或许还有机会与日本的录像机平分秋色。可是它失掉了这个时机，一直等到大势已去，才开始采取行动。未能掌握时机之外，美国无线电公司在行销策略上最大的错误，是没有真正认清影碟的长处。“企业界想要一个新的科技产品去做老差事。”一位新力公司的市场部门主管这样形容影碟的遭遇。影碟的长处之一，是可以随时找到观众想看的画面。但是如果买影碟的目的是要看电影，这项长处就显得毫无意义了。“看电影的时候，为什么会需要停下来找什么画面呢？一口气看完不是很好吗？”这位新力的行销部门主管说，很多推销员在向顾客解释影碟系统的优点时，都会碰上这样的问题。相对地，录像机可录可放的长处，却是影碟所没有的。在这样一场以“下驷对上驷”的战争中，影碟会败下阵来，也就不足为奇了。