我们之所以不断前进，开拓新的项目，尝试不同的事情，是因为我们好奇，而正是这种好奇引领我们走向新的方向。

——沃特·迪斯尼

1．创新是有计划的冒险

不管做什么事，都会有风险。然而，风险既含有危险的一面，又隐含机会的一面。跨越风险便是坦途，机会就赫然呈现在你的面前。

大凡成功的领导者总是既能清醒地躲避风险，又常常知难而进，善于做出常人不敢做出的选择，善于从风险中寻找发展的机会。

美国成功学家金克拉说：“我所见过的成功领导者中，几乎所有的人都有一个共同的特点，即是不怕承担失败的风险。每一种尝试都要承担失败的风险，否则你要怎么办呢?一事不做，一事无成，默默以终?如果你真的什么都不做，确实可以避免失败，可是你同时也跟成功绝缘了。生命中，也许承重的事物或多或少都要承担一些风险，如果你不尝试的话，就做不到也得不到。不要害怕去为自己的梦想奋斗，正如维尔·罗杰斯曾经说过的：‘有时候你总三得探头到枝头上，因为那才是结果的地方’”。

但在现实生活之中，很多领导者为求得所谓的稳定，总在按陈式办事，或尽量躲避风险，比如政府官员们往往强调降低各项事务的风险率，他们这样做的结果必然使得社会愈发趋于窒息。

当然，意图将风险率降至零指数的政策势必与现实相抵触。它的结果是必然枯竭创造力，杜绝创新并使社会停滞不前。

总之，如果不冒险，那你什么事都甭干。作为领导者，要是想让人人都满意，那最好是退出赛场，待在家里，钻到被子里读读连环画杂志好了。领导者的关键之处，就是不能遇到压力就低头，否则，肯定一事无成。那样虽然可以大大减轻工作重担，但是能有什么建树呢?

成功的领导者，无不具有宏图大略。他们勃勃的雄心在没有实现之前，在普通人看来是一个不可企及的梦想，是一般人在做白日梦时都不会出现的海市蜃楼。

很难讲这些“梦想”在很大程度上是建立在理性分析之上，但是命运往往垂青那些敢于“做梦”的领导者。因为如果连“梦”都不敢做，更谈不上激发创造的火花，冒险尝试，获得惊人的成功。纵观美国商界，没有哪位发家的大亨不具野心，没有哪个是因偶然的运气暴富。他们的光荣就筑于梦想之上，越来越大的梦想化作滚雪球般增大的财富。

这类“梦想”进取型成功人士的典型代表则是世界旅店大王希’尔顿，他说：“我所说的梦想和空想是截然不同的。空想是白日做梦，永远难以实现。也不是人们所说神的启示，我所说的梦想是指人人可及，以热诚、精力、期望作为后盾，一种具有想象力的思考。”

希尔顿认为，完成大事业的先导是梦想，并配合以祷告、工作，否则祷告就失去了意义。这二者好像是梦想的手和足一样。或许，偶尔有些运气的成分存在，不过，如果没有一份完美的宏伟蓝图，不敢将梦想付诸实践，一切都是白费。

一切都是白费!记住这6个字的结果。为什么许多人工作十几年甚至几十年，忙忙碌碌却终无所成呢?因为他们没有梦想，一切都是机械、被动地去做，像上了发条的机器，他们尽管兢兢业业地工作，一丝不苟，但最终还是为他人做嫁衣。

有作为的领导者不仅敢于闯荡四海，孜孜寻“梦”，而且在经营过程中勇于做“疯子”：做出超乎常人的“疯狂”决策，“疯狂”地坚持自己的目标，坚定地按自己的梦想去做，并不断从一次又一次的失败当中汲取教训，进一步完善和发展自己的管理和经营方法，改进技术，百折不挠，最终得到“成功”的回报。

具有现代思维和进取意识的领导者，都应该知难而进、锐意进攻、胆识超人，敢于将梦想付之于实践。只有这样的领导者，才能最终取得事业上的真正成功。

正如史密斯所说：“领导人物走在队伍前面，并且一直走在前面。他们用自己提出的标准来衡量自己，并乐意别人用这些标准要求自己。最好的领导人物就是能不断成长、发展、学习的人。"

无论是战胜逆境还是创造独特的事物，激动人心的挑战与冒险总是最有益于领导者做好工作的主线。冒险的形势有助于产生成就感和自我价值感。枯燥无味、令人生厌的任务不会促进管理和高效。使领导者及下属激动的是具有挑战性和冒险性任务自身的价值。解决一个独特的问题，发现什么新的事物，这样的机会会使人们精神抖擞。

当然，冒险总免不了差错和失败，为此，领导者应创造对错误和失败宽容的气氛，减轻下属对失败及惩罚的恐惧。即使主意或建议没被采纳或没有结果，也不能一味否定，特别是那些颇有创造性的员工，不喜欢把自己和长久无效的工作联系在一起。

你不要过多看重如何防止失败发生一类的问题，这会导致下属对创新方案中的缺点和弱点特别敏感，从小心行事到避免惩罚，结果是只求安全而缺乏创造性。要扭转这种局面，除尽可能关注方案中好的方面和积极方面之外，还要允许下属对其设想进行试验，提倡有计划的冒险，并给予合理的差错界限，要把差错看作是一次学习的机会。

要怎么教导别人，让他们更具创新能力呢?一个很好的方法是，要求他们以整体的观念来处理问题。

为了追求组织的成长，作为领导者必须创造出大家勇于实验的环境，相信员工可以从错误中学习，所以希望员工为了达到完美的结果尽于尝试异于常态的事物。鼓励员工多加实验，应该是领导者的目标。

对组织的发展而言，也必须运用比以往更聪明的方式进行实验。当你摘下遮蔽视野的传统“有色眼镜”，就会对自己激励员工全力以赴所取得的成就深感惊讶。而营造出能敦促员工以换位的角度来思考的环境，就能不断想出新的另类创意，也赋予员工更大的自由，鼓励他们冒险。鼓励创新的实验和创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。

创新要尽量减轻下属的后顾之忧和畏缩情绪，从而提高下属的自主意识和独创精神。即使需要批评，也应是具有建设性、并要讲究因势利导的方法。你应该成为组织创新的催化剂而不是挡路石；并且成为下属可以信赖的人而不是一个控制者或监督者。在共同关系中，你和下属之间，以及下属和下属之间的创造性和协作精神，会得到最大程度地发挥。在组织内设置一些特殊的场所和领域，让下属员工自由地去那里进行创造性活动。

许多领导者说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行了。”然而，所谓失败，有各种定义。如果某个小组实验了一些新的做法之后，说：

“这就是所有事实，而无法成功的原因如下……”

这不是失败，这是一种学习的经验，而且经常是通往成功之路的里程碑。

下属受到这样的思考程序刺激时，便会有极大的成长与学习动力。如果我们不了解这些现象背后的真理，便无法有足够的实力做出正确的决定。反之，如果我们回过头去了解这些事情发生的根本起因，便可以做出正确判断。这是得到真正创新能力的方法。

千万不要要求组织中的所有下属成员，都按着你的思维方式思考问题。千人一脑，不利于组织的发展壮大。人的思维方式决定着组织事业发展的高度。

冒险总免不了差错和失败，为此，领导者应创造对错误和失败宽容的气氛，要减轻下属对失败及惩罚的恐惧。

2．万变不离其宗

用人之道是领导者、使用对象和环境三者交叉作用与交织影响的过程。用人之道除了随环境而变外，还要考虑使用对象这一重要因素，也应该随对象的不同而不同。日本的片方善治指出：“不了解对象，就不可能发挥管理作用。”用人者要学会利用自己的用人经验，经常改进用人方式，使自己随时适应新的被用者和新的用人情况。

不同的使用对象其素质、能力以及相关的情况均有不同，这种使用对象的差别性要求领导者的作风及方式具有可变性，随对象不同而有所不同。使用对象的差别性往往会使不善权变的领导者捉襟见肘，显得无能。要想用人得心应手，左右逢源，有效地组织、调度、指挥、使用对象，领导者必须了解对象、熟悉对象，善于权变，善于根据不同对象采用不同的作风、方法和手段。

精通权变的领导者，他的用人风格并不是单一的，而是一种复合的可变的作风形态。他也许会觉得对某个对象必须采取，坚决、毫不含糊和明确运用权力的管理方式，而对另一对象，则认为应该采取松散、自由和共同磋商的管理方式。一个用人者其用人风格的多样性，集中体现于对不同使用对象施以不同的管理作用。

领导者在活动中运用权变方法，是通过具体的权变行为实现的。权变行为由知觉、反应、调节和对策四个环节构成。

知觉，是指领导者对使用对象环境的感知和认识。善于权变的领导者首先应具有敏锐的洞察力，能够对客观事物有所真知和深知，能从细微的征兆中察觉到变化，能从各种渠道捕捉变化的信息。

反应，是指在知觉事物变化后做出的思维判断。权变的用人者当察觉使用对象和环境的变化后，能够立即开动思想机器，迅速而正确地分析变化的原因，弄清变化的程度和规模，并决定实施行动。

调节，是指对变化反应的同时关于自己行为的调整和改变。权变的领导者善于把自己的行为调适到合乎客观事物变化要求的程度上，他们一般表现出处变不惊、遇乱不慌、临危不惧，能沉着镇定、从容不迫地完成行为调适过程。

对策，主要是指对变化所采取的实际行动。擅长权变的用人者，其对策是主动积极的，是果断正确的，也是巧妙有效的，有时还是出其不意的。

按照权变方法论实施的用人行为，其表现特征应有如下四点：

1．兵无常势，水无常形

《孙子兵法·虚实篇》讲：“兵无常势，水无常形。”用人之道也像流动无常的水，变化莫测的用兵一样，没有固定不变的模式，这是由于构成用人之道的人和事的多样性和复杂性所造成的。用人之道的不定性使得用人方法必然是因时、因地、因人、因事进行变化。这种变不是一般的变，而是变通的变，其特点有二：一是趋时而变，讲求时机时效；二是灵活而变，无常规常法。权变的用人行为以变通为手段，随机而变，以变应变，以变制变。

2．适宜的方法就是最好的方法

权变行为把适宜作为行动的基本原则，没有绝对的好方法，适宜的方法就是最好的方法。-权变用人观坚持从实际出发的方针，它虽然承认各种用人之道既有相似性又有差异性，但它仍然强调要寻求用者与被用者、用人环境之间的一致性。这种一致性集中体现于适宜，要求领导者的行为必须正好符合被用者的情况和用人环境的情势。权变的适宜性使得领导者一定要从事物的共性中去求个性，在矛盾的普遍性中去求特殊性，并通过个性和特殊性把握共性和普遍性。

3．趋利避害

权变把是非的衡量、轻重的权衡作为出发点，目的是为了趋利避害。因此，趋利性就成为权变行为一个必不可少的特性，这是权变的内在本质所规定的。趋利性通过领导者的价值平稳去实现，当领导者面临采取权变行动时，他们总是用各种标准和原则与自己“交谈”。这时、各种价值观都正式或非正式地推向领导者，领导者抛弃那些在自己看来不足取的，吸收那些自己认为可采用的，并纳入自己的价值体系，经过这样一番价值平衡之后，他们才做出使行动朝有利方向发展的对策。

4．以谋略取胜

权变的目的不是为了进行实力的角逐，而是以谋略取胜，因此，权变讲究方略，讲究技巧。《汉书·艺文志》指出：“权谋者，以正守国，以奇用兵，先计而后战，兼形势，包阴阳，用技巧者也。”

权变行为的四个特征互相联系，互相制约，共同作用，不能缺少任何一个。变通性是权变的核心，离开了变通，不成其为权变；适宜性是权变的保证，只有适宜，权变才行得通，才是有效的；技巧性是权变的羽翼，它使权变神通广大，无所不至；趋利性是权变的出发点和归宿，它为权变指明方向和途径。这些权变的内在规律性，使权变明显地与无原则的权宜和欺世作弊的技术有着本质区别。权变并不是居心叵测，也不是诡秘难料，它正大光明，它有规律可循，它是科学。

应当指出的是，权变的变也不是绝对的，它有不变的一面。权变的依据完全在于是非和利弊，因而无论怎样权变的用人者，他总是从自己的立场出发来变。权变应“万变不离其宗”，这就是不变的一面。

“兵无常势，水无常形。”用人之道也像流动无常的水，变化莫测的用兵一样，没有固定不变的模式。权变的用人行为以变通为手段，随机而变，以变应变，以变制变。

3．摆脱单一的思维方式

创新是人类社会进步与发展的前提，创新思维是人类特有的认识能力和实践能力，是人类主观能动性的高级表现，是推动社会发展的不竭动力。一个领导者要想具备非常规的管理能力，就一刻也不能没有创新；一个领导者要想拥有号召力，就必须不断根据实践的要求进行创新思维。

领导者的创新思维是时代的要求和历史的必然，最终目的在于推动事业的发展。当今世界，领导者如何正确认识和处理社会发展过程或实际工作中出现的新情况新挑战，需要立足于新的实践，把握住时代特点，研究现实中的重大问题，用创新的思维做出新的回答。唯有创新、创新、再创新，才能解决层出不穷的新矛盾、新问题，才能不断把我们的事业推向前进。领导者的创新离不开充满生机与活力的创新思维，这是时代的要求和历史的必然。

很多时候，并不是领导者的天才能力成就了某项事业，相反，而是那些事情本身极具挑战性，迫使领导者不得不变换多个角度去思考同一问题，以寻找妥善的解决之道；同时，在选择衡量最佳方法的过程中，他们发现了应对各种挑战的有效方式。可以这样说，创新的思维方式，成就了那些卓越不凡的领导者。

有一个的故事很值得我们玩味：

从前，所罗门国王在臣民中享有崇高的威望，人民对他的英明睿智和明断是非十分尊敬。一天，下属带着两名妇女和一个婴儿来打官司，两名妇女都声称自己是这名婴儿的母亲，请求所罗门国王进行公正裁决。这个官司还真把所罗门国王难住了，从这两名妇女的表情和陈述中都没有发现什么破绽，他一时无法判定到底谁是孩子的母亲。而他一旦出错，就会永远破坏一个家庭。

这个难题揭示了领导者所面临的困境：

第一，世界如此复杂，即使是国王也不知道世界的全部；

第二，人是复杂的，所罗门王既要显示作为国王的权威，又想知道事实的真相；真正的母亲因为爱孩子所以想得到他，撒谎的母亲不爱孩子也想得到孩子；掷硬币的办法简单易行，然而这种仅凭权威做出的决定一旦失误，无疑会损害国王给予臣民幸福的责任。所罗门国王故事的结果大家可能都知道，他放弃了通常采用的法律程序，选择了一个超常规的做法：他命令手下卫士把孩子劈成两半，一人分一半，公平解决。结果，其中的一名妇女听到这个恐怖的命令之后吓得放声大哭，提出自己宁愿放弃这个孩子。而她，就是这个婴儿的真正母亲。至此，通过恐吓性的心理测试，案件的结果水落石出，困境迎刃而解。

在这个故事里，所罗门国王并没有把这案件本身看作一个直截了当的、非此即彼的选择，而是深入思考这个问题，穿过法律和事实的范畴，挖掘到情感和心理的深处。他运用了自己的聪明才智重构了整个事件，为自己寻找到了转换的空间，从而把自己、婴儿以及他真正的母亲都从困境中解脱了出来。整个过程不动声色，毫发无伤，却显示出所罗门国王敏锐的思维和高超的管理能力。

在现实世界里，作为领导者，你可能经常会面临类似的两难抉择。在这个日益变化的世界里，下属的动机各式各样，每个组织成员价值和利益取向都复杂无比，而却要求领导者带领各种不同的组织成员去追求共同的组织目标。这就决定了所有需要领导者解决的问题不是简单的对与错、是与非的两维世界，而是要做艰难的决定。

而领导者的使命，则在于超越困境。也正是困境把那些杰出的领导者与普通人区别开来：一般人即使他身处高位可能也会选择非此即彼、直截了当，其结果往往会顾此失彼；而领导者哪怕他位处卑微也会小心从事，凭耐心、智慧和坚持超越困境。而正是不断思考，不断超越困境，最终会造就真正的管理能力。

每个组织成员价值和利益取向都复杂无比，而却要求领导者带领各种不同的组织成员去追求共同的组织目标。这就决定了所有需要领导者解决的问题不是简单的对与错、是与非的两维世界，而是要做艰难的决定。

4．做能创新的“火车头”

前苏联心理学家达维多夫曾说过一句话；没有创新精神的人永远也只能是一个执行者。

不断进取的创新开拓能力，是现代领导者必须具备的能力之一。如果没有旺盛的进取心，就会被时代所抛弃。

因为管理过程具有综合性、复杂性、多变性的特点，所以，领导者工作是一种创造性的活动。这种创造性的活动就需要领导者具有不断进取的创新开拓能力。尤其是在现代科学技术日新月异，信息瞬息万变的时代，工作的多变性和动态性更加显著，形势复杂多变，机会转眼即逝。

领导者如果不善于提出新问题，开拓新领域，就无法跟上形势的变化，就只能使自己的工作处于被动。不断进取的创新开拓能力，是现代领导者必须具备的能力之一。

美国第32任总统罗斯福就是一位极具创新能力的领导者。1929年—1933年，资本主义世界爆发了一场迄今为止最严重、最持久的经济大危机，其中以美国所受的危害最深。

当时的美国总统胡佛面对日益严重的经济危机，只知道墨守成规。还是一味推崇亚当·斯密提出的，一百多年来对资本主义经济发展起过大推动作用的“看不见的手”理论，奉行自由放任的经济政策。

1932年在竞选中，胡佛除了毫无根据地发表盲目乐观的演说外，拿不出任何新政策来摆脱经济危机。而罗斯福则针对美国经济危机，深刻地分析其原因，大胆提出“为美国人民实行新政”，要用政府力量调节和改革经济。

后来，他采纳凯恩斯理论彻底放弃自由放任的经济政策，实行国家干预经济政策。罗斯福总统为美国人民实行的新政，是一种超凡大胆创新之举，“新政”使美国逐步摆脱经济危机，获得新的经济增长，也标志着资本主义世界自由放任经济时代的结束，国家调节干预经济政策的开始。罗斯福的新政，也是他能够成为二百多年来最具影响力的总统的原因之一。

由此，我们可以看到，每一个成功的领导者都需要具有开拓创新能力。如果没有旺盛的进取心，就会被时代所抛弃；没有开拓创新的能力，就只能因循守旧，墨守成规，工作就自然没有起色。

胡佛总统在经济危机面前正是缺乏创新能力，墨守成规，所以连任竞选失败。而罗斯福正是依靠他的创新能力，当上总统，并成为一代杰出的领导者。

人最重要的创造力是能带头，而不是人家带了头，你在后面走。

5．领导者要有环视360°的视野

一名成功的领导者，必须具备下面十种重要的素质：

(1)具有灵活性；

(2)不怕冒风险；

(3)有敏锐的经营头脑；

(4)具有远见卓识；

(5)能看清捉摸不定的形势；

(6)战略灵活；

(7)重视消费者；

(8)善于交流；

(9)善于鼓励；

(10)不断学习。

假如领导者要带领前往我们从来没有去过的地方，不管是哪一种下属，都会渴望领导者具有方向感。在管理过程中，领导者的这种预见未来的能力确实会显得非常重要。唯有具备展望远景和预见未来的能力，才能称得上出色的领导者。

管理活动的实践告诉我们，下属通常希望领导者能“向前看”，拥有“长远的眼光或方向”。

当组织中的所有成员，都以同样的思维方式考虑问题时，组织潜在的危险就会很大。因此，每个领导者都希望自己眼光独到，高瞻远瞩。然而，这一切最终取决于你的思维跨度有多大。

能够大跨度思维的领导者，才能成为大才。敏锐的思维能力，可以帮助领导者从容不迫地应付工作中的窘境，在竞争中立于不败之地。

经常进行反向思维和矛盾思维有助于拓展你思维的跨度。在“变是唯一不变”的全球竞争环境下，领导者是否可以跳出原有的思维定式，突破自己固有的思维局限，挑战以往的成功模式和战略手段，是考验领导者心理素质和魄力的重要环节。

一个思维跨度大、敏锐性强的领导者是不会躺在过去的成绩上睡大觉的。他一定会不断否定自己，突破自己，战胜自己，向自己挑战，向明天挑战，向未来挑战，只有这样的领导者才有机会成为未来的佼佼者。

人们常常把成败归于命运，实际上却不是这样。有个故事讲的是：两个农民进城打工，口渴了在饮料摊前买水喝，摊主告诉他们水两块钱一瓶。这时，一个农民想：我们乡下，水是不要钱的。这儿连水都要钱，看来在这儿不好生活，我得回去。另一个农民却想：我们乡下，水是不值钱的。这儿连水都能卖钱，看来在这儿好生活，我要留下。结果，走的还是农民，留下的成了企业家。运动员比赛时如果要取得好成绩，身上似乎存在两种非常矛盾的特质：既要全神贯注，有强烈的获胜欲望；又要随时保持放松的心态，不能紧张。领导者在拓展思维的跨度时，要学会运用思维的矛盾性。

微软公司董事长比尔·盖茨就是这样一个矛盾的集合体。他和蔼可亲，但有时也会雷霆大发；一向谦逊待人，但有时也表现得非常自负。在他身上，“始终如一”这个词失去了意义。他是一个讲究实际而又具有丰富想象力的人。他能用心灵的眼睛看出技术发展的方向，并知道如何去实现。

创业之初，盖茨就看准了科技发展的方向，找准了能在科技浪潮中始终立于巅峰的产品。尽管微软市场庞大、规模可观，但他还是能灵活迅速地做出一些变动。比如，最近他意识到了自己曾经忽视了因特网的作用而马上做出调整。

尽管他雇佣了他所能找到的最优秀的科技人员，但是公司里大部分人都得承认，他对像每一个螺丝螺帽这样的细节都和他们一样清楚。

这两种倾向是很难同时发生在一个人身上的。拘泥于现实中的琐事会使一个人丧失想象力；想象力丰富又容易让人好高骛远，不能脚踏实地。而盖茨却成功地将这两者融于一身。在大多数人身上互不相容的东西，在他身上却完全相辅相成。

因此，领导者需要有非常好的远见和环视360°的视野。要能够提前觉察到出现的任何事物，不仅能看到眼前发生的事，同时还能预见到组织内部和外部环境所要发生的一切。

领导者再也不能把自己的思维定格于怎样创造性地有效整合组织内资源，而要把它置于全球经济发展格局中去思考，以世界性的战略眼光经营未来，才能立于永远不败之地。

6．该转舵时要转舵

1945年10月，蒋杰石密派杜聿明的部队以武力改组了云南政府，并以“明升暗降’’的方法迫使“云南王”龙云到重庆就任军事参议院院长，龙云从此失势，过着形同软禁的生活。

1946年5月，他随国民党政府“还都”南京，饮食起居依然受到管制。

1948年秋，龙云得到消息，蒋杰石要劫持他去台湾，这使他本来就抑郁的心情更加焦灼不安，于是下决心脱离虎口。

几经波折，他终于想到了老朋友陈纳德。

陈纳德是美国人，抗战时期，．以志愿者的名义，自组飞虎队援华。珍珠港事件后，他任十四航空队司令，驻在昆明，从而与龙云结下了交情。日本投降后，陈纳德弃军从商，在华任民航大队队长。

负责和陈纳德接头的是龙云的同乡刘宗岳和朱志高。陈纳德虽已是商人，但依旧保持着军人本色，重道义且性格直爽。他当即表示，只要不和法律及“公开的命令”抵触，愿尽最大的努力。三人经过多次商议方定下出走计划——陈纳德派特别助手魏罗伯以公司名义视察上海、南京两处的航空站，在一个约定的日期，民航派专机飞往南京。

1948年12月，年关已近。为了麻痹看守的特务，龙云大肆操办年货，杀猪宰羊，腌肉……似乎要热热闹闹地过一个新年。

12月8日这天，龙云起得特别早，兴奋和忧虑交织在一起。

九点十五分，朱志高接到刘宗岳的电话，告知陈纳德特派的专机已由魏罗伯驾驶从上海抵达南京，便和龙云同乘一辆吉普车出发。龙云改变往日乘轿车的习惯，亦是为了出乎特务们的意料。吉普车行动前，特由三辆轿车先行驶离戒备森严的龙宅，且分别向两个相反的方向开，引开监视者。

朱志高戎装坐在驾驶室，从他的梅花肩章上，可知他是上校军官。吉普车后座上，龙云一副绅士打扮：穿一套藏青色西服，头戴呢帽，外罩大衣，一只眼睛包着绷带(龙云的这只眼睛因受伤而失明)，另一位坐在后座的是龙云的贴身侍卫陈天德，他负责照顾龙云的起居生活。

十分钟后，龙云与魏罗伯在约定地点会合，穿上民航的皮大衣，改乘魏罗伯驾驶的小轿车，一溜烟地来到南京军用机场。

经过机场时，魏罗伯漫不经心地回答守卫的盘问：“民航队的!”因汽车上有飞虎队的标志，守卫检查，多半睁一只眼闭一只眼，况且看到右边坐着一位全副武装的上校，知道来头不小，立刻打个手势放行。

一行数人很快登机，机员取去扶梯，驾驶员发动引擎，飞机滑入跑道，全速升空。

十二点十五分，飞机在上海虹桥机场着陆加油。打开机门，身材高大的陈纳德偕翻译舒伯炎，大踏步地登机迎接龙云。

一时间，龙云备感世态炎凉，人间冷暖，当时无法用语言来感谢这位古道热肠的异国朋友。

陈纳德送来水果和雪茄。飞机再次临空，龙云从窗户望去，看到陈纳德还在挥手致意，不免有些愧疚，因为龙云并未把他远走香港的整个计划全盘告诉陈纳德。

三个半小时后，飞机在白云机场降落。

机场内，军警林立，龙云一行不免杯弓蛇影，踌躇不前。只见刘宗岳面孔铁青，朱志高也将军服换下。但长时间滞留机上，更恐检查人员起疑心，若登机盘查，反而招致意外。遂决定：由刘宗岳扶着龙云走下航梯，一旦有人盘问，则称龙云乃刘家老人。机场内的军警未加干涉，他们顺利地出了机场。

机场出口处，陈纳德之妻陈香梅女士早已恭候多时。

一行人在新华饭店进餐，并商定晚上八点整乘轮船赴香港。

饭后，距离开船时间尚早。朱志高提议，搬出酒店，改乘出租车到广州市区兜风。七点五十五分，龙云等人混入人群，登上盛京轮，总算闯过最后—关。五分钟后，汽笛长鸣，盛京轮奔向香港。

要想成为—名优秀的领导者，必须具备—定的应变能力。若有突然事故发生，能随机应变，立即采取措施补救；在事情尚未发生时，能够及时预料到可能出现的结果；在制定计划时，要看到中途可能发生的变化，因而提前做好准备，这样才能确保万无—失。

现实的发展有时会出乎我们意料之外不受控制，适当的变通是相当必要的。

7．创新是需要行动的

具有创新精神的领导者，如果注意把自己的创新方法施行于工作中的细微之处，就会产生非常积极的影响。创新不只是“想”出来的，主要是“做”出来的。创新的重要含义就是超越旧的，没有较高甚至很高的素质和水平，是难以做到的。要想具有强大的生命力，就必须有强大的竞争力；要想具有强大竞争力，必须具有强大创新能力。

吉姆·哈顿是美国一家电子仪器厂的领导者。一天，吉姆在下班时偶尔听到了两个女工的对话。一个说：“这个工作真是糟糕透了，搞得我疲乏不堪，其实并不是很累，只是它使我的腿相当的疼。”另一个说：“我也一样，所不同的是我必须不停地弯腰，这使我的脖子像抽筋一样，我不得不干一会儿歇一会儿。”

这段对工作不满的对话使吉姆产生了很大的疑惑：为什么会这样呢?女工从事的都是些比较轻松的装配工作，本应不会有人感到过分劳累才是。

突然间吉姆想到：抱怨腿痛的那个女工个子矮小，而抱怨脖子抽筋的那位则是个瘦高个，是她们的身材不适合工作台的高度而产生了身体不适。于是，他想出了一个好主意，把整个部门的工作岗重新分配一下。

第二天早上，女工们发现整个部门都重新安排过了。所有高个子的、中等身材的以及矮个子的女工们，分别被安排到她们自己的新位置上。吉姆和助手帮助她们调整了桌椅高度、所有的灯具、搬运箱的摆设、悬挂的气压螺丝推进器以及其他的各种工具，都适当地调整过了。结果，再也没有人抱怨工作令身体不适，生产效率也大大提高了。

也许你认为是合理的事情其实并不合理。多到下面走一走，想一想，看看员工是怎样说的，该为他们做些什么，因为每个人的状况千差万别。关心别人，也就是在为提高工作效率。你可以设计一张质询现状的调查问卷，把你自己和下属的个人行为以及组织行为中，凡是“一直都这么做”的项目逐条单列出来。按照“绝对重要”、“比较重要”、“不太重要”等三种条件，对每一条进行反思：“是否需要创新和改进?”“对培养创新能力和创新精神有无益处?”等等。

如果答案是“绝对重要”，那就得保留下来；反之，就找出改变的办法。这种质询现状的过程，有助于培养你和下属共同发现问题和解决问题的能力，以便随时发现和取消每一项愚蠢的规定以及每一项不必要的程序。

有一句老话：“东西没有坏就不要去修理”。没有什么比这样的态度更令创新窒息了。在你所管理的组织内部，在每个工作环节，总有些需要改进和处理的事情。坐在办公室里，你永远也不会发现和找出这些问题。走出去，到下面的各个部门转一转，和同事下属多交流一下，以寻找和确定那些似乎不怎么对头的事情。

具有创新能力的领导者和普通领导者之间的区别是，前者总是能够抓住灵感，他们留心自己的创意，并且总能在创意溜走之前把它记下来。

大约200000盎司的矿石能淘出1盎司黄金。创新也是一样。具备耐心和毅力并不断挖掘，无论是你自身还是你管理的组织和员工都会获益匪浅。时代向领导者提出了创新的要求，也提供了创新的好条件。我们处在一个变化的环境里，只有创新才可以打破常规，才可以突破自己的传统思维。创新的基础是同自己比，同自己竞争，向自己的过去成绩挑战，只有这样才能不断超越过去创造未来。

在你所管理的组织内部，在每个工作环节，总有些需要改进和处理的事情。坐在办公室里，你永远也不会发现和找出这些问题。走出去，到下面的各个部门转一转，和同事下属多交流一下，以寻找和确定那些似乎不怎么对头的事情。

8．用好异性相吸的原理

俗话说：“男女搭配，干活不累”，单位的男女比例失调，确实不方便开展工作，男人有男人的优点，女人有女人的长处，互相弥补，互相配合，有利于工作的开展。

“我们公司里没有男孩子，做起事来实在没意思。”

“公司内缺乏男性，每天又做同样的事，做久了真觉得枯燥乏味。”

这种话多出自女性，男性嘴里虽不说但仍心有戚戚焉。

青春期的男女青年最需异性朋友。只要与异性一起做事，或在同一办公室工作，彼此做事就格外起劲。这种情形并非恋爱的情感，或者寻觅结婚对象，而是在同一办公室中，如果掺杂异性在内，彼此性情在不知不觉中就会调和许多。以前的公司内，有些部门专是男性负责，有些部门全是女性，并非故意如此安排，实则是因工作上的需要，不得不如此。在纯男性或纯女性部门中，经常有人发牢骚，情绪非常不平稳。于是有人建议安置一些异性进去，结果情况大为改观，他们不再那么愤世嫉俗，工作情趣陡升，工作绩效也大为提高。

员工们都认为办公室内若有异性存在，就可松弛神经，调节情绪。男女混合编制，不但提高工作效率，也可成为人际关系的润滑剂，产生缓和冲突的弹性作用。但是，在众多男性中只掺杂一位女性，或者许多女性中只有一位男性，这样做也是不妥的。阿芳是一个研究部门中唯一的女性。刚开始时，男同事们都很尊重她，大家合作很愉快，她也很高兴。可是日久天长，她缺少与同性谈话的对象，内心积聚太多不满，再加上研究工作压力又在，她的精神都快崩溃了。

所以，男女混合仿制也不是完美无缺的。有效的男女编制至少要有20％以上的异性，同时也希望彼此年龄能够相仿，因为彼此年龄悬殊，可以形成代沟，也不会合得来。现代的年轻人，多半认为男女交往是一件正当的事，对自己的行为也大多能负责，所以你无须过分担心。

工作上不可能有男女混合编制时，应该常举办康乐活动或男女交谊团体活动，增加男女交谊机会。工作场所皆是同性的从业人员，因公司内部不可能举办男女交谊的活动，本身就应常参加有异性的活动，例如多参加区域性的青年活动。公司方面也不妨鼓励员工多参加公司以外的活动，大致说来，对公司是裨益良多的。

单位是一个有男女组成的整体。物理学上有条规则：“同性相斥，异性相吸。”领导者用人，应用其妙。