Chapter/07 中层贵在“三稳定”：能力稳定、情绪稳定、方向稳定

中层稳定则大局稳定

中层贵在稳定，尤其是能力的稳定。

提起“能力”二字，我们首先想到的是“高与低”。不错，能力有高有低，通过能力的高低来衡量一个人，是我们最常用的标准。可对于一个企业或团队来讲，衡量一个人是否能够胜任中层的位置，除了能力的高低之外，还有能力的稳定程度。

某企业需要提拔一位新的中层领导，有两个人选：员工A，能力很强，经常在别人束手无策的时候想出一些高明的点子来，力挽狂澜。但A 做事有些浮躁，有时候心思好像不在工作上，总在一些小事情上栽跟头。

员工B，能力一般，可交代给他的事情，他都会在自己的能力范围之内做到最好，因此总能有所进步、有所收获，且为人谨慎入微，行事稳健。

如果你是企业的负责人，你会提拔哪个人？

在现实的考核中，大部分负责人都会选择B 作为企业的中层领导。因为，对于企业来讲，中层稳定则大局稳定。选拔中层的第一要求，必然是稳定。

人们在描述一个正常企业的时候，经常会说一句话：“铁打的营盘、流水的兵。”流水的兵，指的一般是普通员工，而铁打的营盘通常指的是企业，但在这里，我们也可以把它理解为中层。只有能力稳定、位置稳定的中层，才是保证企业稳固的中坚力量。

大部分的高层管理者都坚信一个道理：中层管理队伍做好了，即便是基层流动得再频繁，整个团队也能够培养起来。如果中层不稳定，即便是基层员工再稳定，也不可能组建成一个合格的团队。

通常来说，中层的稳定性主要体现在三个方面：·目标稳定

现实中，有些中层一天一个想法、一会儿一个主意，在他们的领导下，员工也不知道自己明天要做什么，可能会面临怎么样的变化。所以，整个团队都是人心惶惶，员工个个战战兢兢、如履薄冰。

合理设定部门的长期和短期目标，是一个稳定的中层管理者最应该具备的能力。所谓的目标稳定，主要是指长期目标也就是大方向要稳定；而短期目标，是可以随着外部环境的变化而调整的。中层要记住，不管外部环境怎么变化，都应该清楚现阶段自己应该做什么、团队应该做什么，然后，带领大家朝着既定的大方向走下去。做到了这一点，就实现了“目标稳定”

的初衷。

很多时候，管理如同大海行舟，我们先要保证自己的大方向没错，就算中途遇到岛礁、风浪，适当迂回一下，也不会影响大局。只要把情况和船上的乘客（员工）说明白了，就不至于引起恐慌。可如果你开着一艘船，都不知道该往哪个方向走、要去哪儿，随着船里的资源逐渐被消耗掉，船上的乘客（员工）必然会惊慌失措。到那时候，你再想维持航行秩序，就很难了。

·执行力稳定

执行力强，不代表执行力稳定。

有些中层管理者很善于冲锋陷阵、攻克难关，但他们有时候太容易麻痹大意，刀山火海都闯过来了，结果却被不知道哪儿飞出来的一颗石子打倒了。比如，一个大型活动从头到尾都组织得很好，结果活动都结束了，才想起来忘了给一位重要的嘉宾安排回程车辆，搞得对方很不高兴；一个活动策划案写得花团锦簇、创意非凡，结果最后忘了写活动预算……这样的情况，实在令人叹息，明明能力很强，却在细节上栽了跟头。

类似这样的事情，其实都反映了一个问题，就是执行力不稳。执行力的不稳定，会直接影响中层的“职业形象”。一个合格的中层必须要具备“稳定输出”的能力，领导交代下去的事情，不仅能顺利执行，还要执行到位。否则，一个小疏漏就可能导致你所有的努力功亏一篑。

·情绪稳定

中层管理者的心态很重要，心态乐观，情绪才能稳定，而情绪稳定，才能实现目标稳定、执行力稳定。因此，情绪稳定是至关重要的。

在下属心目中，中层是团队的顶梁柱，如果中层情绪不稳定的话，就相当于支撑一座房子的顶梁柱总是摇摇晃晃，屋檐下的所有人都会感到惶恐不安。而且，中层管理者的一言一行都会对整个团队造成很大的影响。中层积极乐观、情绪稳定，则团队奋发向上、万众一心；中层喜怒无常、阴晴不定，则团队四分五裂、各自盘算。

所以，中层领导在下属面前，一定要保持情绪的稳定。

在高层的期待中，他也希望自己的下属是一个情绪稳定的人，因为只有情绪稳定的人，才能担得起压力、扛得住重担。

一个情绪不稳定的人，往往是脆弱的，在顺境时或许还能有不错的表现，但在逆境和重压面前，说不定什么时候情绪就会爆发、崩溃。重用这样的人，就相当于在自己身边安了一颗“不定时炸弹”，谁会这么做呢？

所以，无论是在下属还是在领导面前，中层都要保持情绪的稳定，凡事都要保持平常心看待，切忌大喜大悲、忧思过度、浮躁轻佻。

目标稳定、执行力稳定、情绪稳定，看起来是三个问题，但在很多时候，其实它们之间是相互关联的。中层只需要着重培养自己掌握一种关键能力，就可以同时做到“三稳定”，这种能力就是——笃定一件事并有耐心长久坚持的能力。

在这个绚丽多彩的年代，面对诸多诱惑和变化，很多人也变得非常浮躁，简单来说，就是急功近利。

因为急功近利，总想走捷径，总想方设法地“投机”，所以目标不稳定。

因为急功近利，只想赶快成功，却不愿意花时间打磨自己的耐心、修炼自己的能力，以为靠着一点小聪明、小手段就能完成所有的任务，所以执行力不稳定。

因为急功近利，患得患失，有利可图则欣喜若狂，无功可取则悲观沉沦。凡事不懂得自省，成功了就自以为天下第一，得意洋洋，失败了就怨天尤人、自暴自弃，所以情绪不稳定。

作为中层，千万不能浮躁，要刻意培养自己笃定一件事并有耐心长久坚持的能力。唯有笃定与坚持，才能进行长远的打算，为了实现目标而坚持不懈，为了做到更好而不断打磨自己，同时不骄不躁、不疾不徐地向目标坚定前行。

很多人都认为“成功要趁早”，其实大多数人的成功，来得并没有那么快，也没有那么容易，都要经过长时间的积累和锻炼，才能抵达成功的彼岸。就连曾经的世界首富巴菲特，也是历经了这样的过程。

人们都知道巴菲特有钱，但许多人不知道，巴菲特99%的财富，都是在他50 岁以后赚到的。巴菲特在《致股东信》中提到了一件事情：

从1900 年1 月1 日到1999 年12 月31 日，道琼斯指数从65 点涨到11497 点，增长了176 倍之多，看起来是不是很疯狂？可即便是这样的增长量，平均到每一年也只有5.3% 的增长率。也就是说，你1900 年投资1 万元，每年只能获得530元的收益。只有你一直笃定地坚持下去，才能获得更大的收益，成为最后的赢家。

做中层，其实也如同投资。你需要投入自己的才干与能力，且在很长一段时间里，收益可能没有想象中那么可观。这个时候，该怎么办？只能继续加大投入，也就是不断地提升自己，让自己的才干和能力持续精进，再将其运用到工作中。

只有你坚持下去，才能有所收获，这是“稳定获利”的唯一办法。

崩溃的中层，有药可解

如果你是一个有心人，仔细地观察自己身边的中层，你会发现一个事实：尽管各个企业里中层的职责不同、待遇不同、处境不同，但有一点是相同的，那就是大部分中层的精神状态，普遍都不太好。

中层累，累在身体，也累在心。

有的中层，累在跟不上老板的节奏，老板似乎有无穷想象力和数也数不尽的新设想，但老板只管想，落实要靠中层。正所谓：“老板动动嘴，中层跑断腿。”中层之难，可见一斑。

有的中层，累在跟下属着急。精明能干的下属不好驾驭，踏实肯干的下属事事都要求教，还有些“当一天和尚撞一天钟”的下属需要时时监督。俗话说：“人上一百形形色色。”想要把各色人等统一到一个团队之中，岂能不累？

即便如此，身为中层，还是劝你先别急着喊累。只要你度过了这段难熬的岁月，领会了作为一个中层的真谛，所有的心酸所有的累，都将成为浇灌人生花朵的雨露和养料。

托马斯·卡莱尔说过：“没有长夜恸哭过的人，不足以语人生。”同样，没有尝过心酸苦涩的中层，也不配谈管理的艺术。毕竟，有些东西你可以通过学习掌握，但有些东西，你必须经历过才知其中真味。

马云的接班人、阿里巴巴CEO 张勇说：“一个管理者最重要就是做好三件事情：第一件事是做团队不敢做也不能做的决定；第二件事是承担团队不该承担也承担不起的责任；第三件事是帮团队搞定他们搞定不了的资源。”

试问：这三件事情，有哪一件不难？哪一件不累？可如果你想要成为一个出色的管理者，做不好哪件都不行！做中层，就是要能扛事，这是你不可推卸的责任。人前有多少辉煌，背后就有多少苦难。在普通员工看来，中层地位高、薪资高、权力大，他们根本体会不到，作为管理者有时候挣的也是“辛苦钱”。

任正非，一个外人眼中的成功者，无数管理者心目中的偶像。但是，他经历了多少苦累，只有自己和他身边的人才知道。

华为董事、高级副总裁陈黎芳曾经说：“任正非在创业之初所面临的困难，是普通人想象不到的。当时，公司没有人、没有技术、没有资金，任正非带着这样一个公司走到今天，可以说是一路心酸。”

时间回到20 世纪80 年代末，当时的任正非人到中年，做生意被人骗得一塌糊涂，妻子与他离婚，家里还有孩子、父母、弟弟妹妹要照顾。当时，他的处境放到别人身上，恐怕早就自暴自弃了。可即便如此，他还是坚持着。后来，他创办了华为，但公司的经营也很艰难。为了让华为能活下去，任正非甚至一度研究过怎么做减肥药、怎么做墓碑，为的就是能够赚一些钱，补贴长时间难以盈利的华为公司。

在任正非苦苦地支撑下，华为公司终于研究出了能满足500 个电话用户需要的HJD48 交换机。靠着这部机器，华为打开了市场，销售额达到了上亿元。从苦难中走出来的任正非，这时候才终于释放了自己积压已久的情绪。在1992 年的年终总结大会上，任正非没有庆功，而是对所有人说了一句：“我们活下来了。”话说出口后，他泪如雨下，台下的员工也跟着一起落泪。

人常道：“哀兵必胜。”这个属于战场上的规律，用到管理上或许就是：能够承受得住压力、经受得了挫折、从苦累心酸几近崩溃中走出来的哀兵，必然能赢得胜利，并走向更大的胜利。因为，他们已经经过了淬炼，以后不管遇到什么样的打击，都可以坦然应对。

一个企业是否能够笑到最后，很大程度上取决于，企业的各层管理者能够承受多大的压力。

这样说的目的，当然不是要歌颂压力。对每一个人来说，无论身在高层、中层还是基层，压力太多所导致的负面作用都是显而易见的。所以，我们还是要想办法将压力的副作用降到最低。而且，既然外部的压力是客观存在的，是不以人的意志为转移的，那我们需要做的就是，积极地面对，通过一些科学的方法，将内部的、主观的压力尽量化解掉。

那么，对中层而言，具体该怎么做才能释放负面的压力与情绪呢？

·找到压力源

所有的压力都有一个压力源。比如，早上起来的时候，突然接到老板的电话，老板提到有一个高难度的任务需要你马上完成，事关公司的生死，不成功就成仁。这个时候，压力源就产生了！

作为中层，你要怎么解决这个压力？最直接的办法是辞职，我不干了！这样的话，来自外部的压力自然就消解了。但我们都知道，这不是一个靠谱的办法，也不太实际。所以，我们只能换一个角度，从自身出发来转化压力。

·评估压力

从自身出发化解压力，我们要做的第一件事情是，对压力进行评估。

遇到此类事件的时候，先问一问自己：“它是一个压力性事件吗？”如果评估的结果是：“对，它确实给我造成了压力。”

那么，我们就应该想一想：在重压之下，我们做出的选择会造成什么样的后果？

比如，前面提到的“辞职不干了”，也是一种选择。但我们只要冷静地想一想就明白，这一选择虽然化解了眼前的压力，却会给我们的生活造成更大的压力，得不偿失。因此，该办法不可取。

·分析压力事件

既然辞职的方法不可行，这个时候，我们就需要对压力事件进行分析了。

老板的要求虽然很难，但是通过努力是否可以完成呢？完成之后，是否会得到丰厚的回报？如果答案是肯定的，这个时候，就等于把压力转化成了动力。

如果老板的要求已经超出了你的能力范围，此时的你，又面临两个选择：

第一，硬着头皮上，最后可能会失败，从而形成更大的压力。

第二，和老板把话说明，让他重新对任务进行评估。虽然这样做，可能会暂时影响你在老板心目中的形象，但从长远来看，这是一种明智之举。

最终，不管你选择了哪一种方式，只要你已经充分评估了压力事件可能造成的后果，并做好承担后果的心理准备，那么压力产生的压强都会变小。

说到这里，你可能也发现了，我们化解压力最主要的一个能力在于——先知先觉。未知的结果会让人恐惧，带来压力；如果你遇事足够冷静，并且掌握了判断事物发展走向的能力，就能够把未知变已知，压力自然会小很多。

·掌握排压原则

对于中层来讲，还有一个非常重要的缓解情绪和压力的法则——平衡工作与生活。

如果你总把生活中的压力带到工作中来，或者是把工作中的压力带到生活里去，那么一份压力就会翻倍，变成双重的压力。

我们的一生中需要扮演很多角色：在单位里是中层领导，在家里是丈夫、儿子、父亲，或是妻子、女儿、母亲，游走于各个角色之间的时候，如果不能把上一个角色背负的重担卸下来，就会时时刻刻背负着所有角色的担子。

这样的压力，是生命不可承受之重。

中层很忙，但不能瞎忙

管理者必然是忙碌的，中层管理者尤其如此。

中层最大的价值就是“被需要”，也正因为“被需要”，所以一定有各种大小事务等着你来处理。中层的忙与高层的忙有所不同，主要的区别在于，中层的工作流于琐碎，就是通常所说的碎片化。

一个大型企业的中层管理者，每天要处理多少大事小情呢？有关研究的结果出人意料：一个大型企业的中层管理者一天要处理上百件事情。

此外，还有一个更加具体的数据：一个中层管理者，从每天早上来到办公室到晚上离开的时间里，平均要收到36 封邮件，接5 个电话以及开2 次会议。这么多的会议、电话，再加上处理邮件，每天的时间便被分割成了一个一个的小块。

这，就是所谓的管理碎片化。

一个操作机器的工人，他每天的工作量再大，看起来也没有那么忙，为什么？因为他只要把手头的活儿进行不断的重复，终究是可以完成任务的。可是，一个中层管理者，他的工作不是重复性、机械化的工作，而是一个又一个需要创造性的大、小任务集合成的综合性工作。所以，中层看起来格外得忙。

更可怕的问题在于，如果中层忙得不得法，东一榔头西一棒子，每一件事情都不能善始善终，留下无数的“小尾巴”，他就会陷入“瞎忙”的怪圈中，最终导致管理工作的全面崩溃。

很多管理学的著作里，都不约而同地提到了一个中层管理者的工作原则——要事第一！

明茨伯格说：“管理者的一个难题在于，当重要活动跟琐碎小事掺杂在一起的时候，管理者必须能在大小事务中迅速而频繁地转换心态。”作为一位中层，一定要能在千头万绪的工作中，找到最重要的那件事情，然后在处理琐碎小事的同时，保证最重要的任务完成。

那么，怎样才能让中层在大小事务中迅速转化心态，不耽误要事呢？

·采用“主题日工作法”

所谓“主题日工作法”，就是在每一天的工作开始之前，都根据今天最重要的事务，给这一天定一个“主题”。通常来说，中层管理者需要用到以下几种“主题”：“赶工日”：一般在出差或极度忙碌之后，管理者需要拿出一天时间，去完成之前几天积压的一些小事情，如回邮件、约见员工、整理文件等。

“危机日”：在每个重要任务进入关键性的攻坚阶段时，中层要尽量回避一切与主线任务关系不大的活动，将精力集中在当下的任务上，且随时准备处理任何可能出现的危机。

“计划排满日”：这一天，中层管理者所有的时间都被排满，可谓最忙碌的一天，但同时也是最容易被突发危机“打倒”的一天。所以，计划排满日最好放在危机日的后一天。

“空闲日”：中层管理者虽然很忙，但也要给自己留出一定的空闲时间。当然，空闲时间并不意味着什么都不做，而是说这一天没有任何明确的计划，就是要放空自己，组织头脑风暴会议，多务虚少务实。抽出这样一天时间的原因很简单，如果中层管理者每天都在为具体的事情忙碌，久而久之，会丧失想象力、创造力。设立空闲日的目的，就是为了放松精神，放飞思想。

通过“主题日工作法”，中层管理者可以明确，一天内最重要的事情是什么，然后，在不知不觉中达到“要事第一”的目标。

·实施目标管理

尽管“主题日工作法”能够让中层“忙得有价值”，但无论如何，这只是一种“方法论”，中层若想真正摆脱“瞎忙”，除了要倚仗“方法论”之外，还需要重建自己的“世界观”。

在某个寺庙里，住着一位老禅师和一群小和尚。其中有一个小和尚，非常勤奋，不是在化缘，就是在后厨做饭洗菜，要么就是苦读经书，从早到晚忙个不停。

老和尚看见小徒弟这么努力，非常欣慰。但是小徒弟自己知道，虽然每天都在忙，成效却很有限。终于有一天，小徒弟找到老和尚，问：“师父，我每天都很累，做很多事情，但却始终没有进步，为什么呢？”

老和尚沉思了片刻，说：“你把平常化缘的钵拿过来。”

小徒弟拿来了一个钵，老禅师说：“好，现在你找一些核桃来，把它装满。”

小徒弟照做了。

老和尚问：“现在这个钵满了吗？”

小徒弟说：“满了。”

老和尚说：“你再捧些大米过来，装进去。”

小徒弟把大米装到了钵里，大米没有撒出去，顺着核桃之间的缝隙流了下去。

老和尚问：“满了吗？”

小和尚说：“这回一定是满了。”

老和尚说：“那你再拿些盐来，用水融化了，装进去。”

那些盐水又顺着大米之间的缝隙流了下去。

小徒弟似乎明白了什么，说：“我知道了，您的意思是说，时间和空间一样，挤一挤总是会有的。”

老和尚却摇摇头，说：“不对，我现在想让你做另外一件事情。刚才你是先放核桃再放米，最后放盐水，现在你把顺序倒过来。”

小徒弟按照老和尚说的去做，先倒进去盐水，然后再放大米，最后放核桃的时候发现，核桃根本放不下了。

老和尚对小徒弟说：“我是想告诉你，做事情的顺序很重要，同样的事情，用不同的顺序去做，花费的时间大不相同。”

小徒弟这次才彻底明白了。

这个故事应该会给中层带来一些启发。如果说，你整日奔波，异常忙碌，那么，你很有必要想一想：我的终极目标是什么？这个终极目标，就是那个最大的核桃，是你应该最先考虑的“要事”。从这个角度上来说，“要事第一”管理法则的本质，其实是目标管理。

美国“现代管理学之父”彼得·德鲁克在1954 年出版的《管理实践》一书中，率先提出了目标管理的概念，这是一种以目标为导向，以个人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

中层管理者首先要明白目标管理的终极对象是谁。无论是组织，企业还是个人，最终目标管理的落脚点还是要落在人身上。然而，想要管好人，最先要做的事情，就是搞明白自己的动机和需求，同时也要明晰被管理者的动机和需求。

很多中层管理者每天忙着管人，却始终不能取得良好的效果，为什么？就是因为他们没有搞明白管理者和被管理者的动机与需求。如果一个中层自己的管理动机不明确，很容易做出一些让人感到匪夷所思的事情来。

曾经有这么一位中层领导，下班之后离开了办公室。等他走到车库的时候，发现车钥匙忘拿了。于是，他又折回办公室取钥匙。

回到办公室之后，他发现其他部门的人都在加班，只有自己部门的人走得一干二净。这位中层感到非常生气，第二天就给自己的员工开会，还在会上定了一个规矩——每天下班后，所有人都要加班一个小时。

这就是典型的管理动机不明确。作为管理者，你的需求和动机应该围绕任务产生，而这位管理者，为了自己所谓的面子或者说部门的“形象”，做出了一个愚蠢的决策。可以预见的是，他这样做的效果并不会太好，反倒可能激起员工的逆反情绪，增加管理的难度，让自己变得越来越忙。

前面说过，中层不仅要了解自己的动机和需求，还要了解员工的动机和需求。每个员工都有自己的诉求，他们工作不都是为了给你完成任务，且不同层次的员工也有不同的诉求。

很多创业型的企业，员工的工资并不高，为了提升员工的工作热情，他们不断地强调所谓的“实现个人价值”、“培养企业文化”之类的“价值观”。可是，员工们当下的诉求是，怎么解决收入的问题，你说那么多“缥缈”的东西，真的能起到作用吗？

相反，许多盈利非常好的企业，员工收入普遍超过同行的水平，但管理者还在一味地强调“金钱至上”的观念。不管员工有什么样的意见，都觉得可以靠钱来“摆平”。结果，企业中留下的尽是一些见利忘义之辈，这样的企业怎么可能有所突破呢？所以，在现实中我们经常会看到，一些利润非常高的企业，由于内部管理不善而人心涣散，最终开始走下坡路。这也充分证明，金钱管理并不是万能的。

马斯洛的需要层次理论将人的需求分为五级——生存需求、安全需求、爱与安全感的需求、尊重需求、自我实现的需求。他认为，只有满足了最基层的需求，人们才可能去实现更高的需求。但如果已经满足了基本需求，却不思进取、流连其中，那么一个人的层次就不可能有所提升。

作为中层管理者，真的有必要想一想：自己的员工正处在哪个需求层次？该通过什么样的办法来满足当前的需求？如果已经满足了当前需求，又该如何激励他们实现更高的需求？

曾有人说，一个合格的管理者，首先应该是一个好的“心理学家”，对人的心理有所洞察。你要培养这样的心理洞察能力，敏锐地察觉下属的真实需求，然后对症下药去激发员工的斗志。唯有如此，下属才会觉得，跟着你一起做事情有满足感、有成就感，继而更有激情和动力。

制度的“两个稳定”

制度建设，对于管理而言，不容小觑。

中层既是企业大制度的执行者，也是团队小制度的制定者；既要用制度去约束员工，自己也要严格遵守规章制度。所以，对于“制度”这两个字，中层必须有深刻的认识。

其实，在制度的背后，藏着一个非常重要的概念，那就是角色管理。换句话说，建立制度的深层次目标，就是为了让企业中的每个人都明白自己的定位，知道自己在团队中应该扮演什么样的角色。

2000 年，毕业生进入了求职季。清华大学的学生，自然是各个企业争相招揽的对象。而这一年，清华大学仅有的两个制冷专业的博士后，其中之一被格力电器“抢”走了。实际上，格力电器在招揽人才时，一贯是不遗余力的。有人说，中国制冷的博士后有一半都在格力电器，此言虽然略有夸大，但也绝不是空穴来风。

那位从清华毕业的博士后来到格力之后，自然是备受重视，直接就被任命为企业的中层领导，技术、产品都由他负责，他说某个零件合格就合格，他说哪家供应商好就采购哪家。格力公司给他如此大的权力，是为了发挥他的专业优势。

然而，这位博士后在中层的位置上待得久了，似乎忘记了自己的使命。他的心思渐渐发生了变化，在岗位上他一不研究技术，二不研究工艺，三不研究消费者需求，而是专心致志地研究起了“为官之道”。

时间一天一天地过去，这位博士后的专业能力没有太大提升，反而学会了利用职务之便为自己牟利，利用公司的信任在企业中胡作非为。当时，外界的人们形容格力的中层只有一个字——“黑”。想要与格力合作，干什么都需要靠关系，采购要靠关系，质检要靠关系。

回顾起当年的这段时间，董明珠感慨地说：他来了我们非常高兴，但结果却很失望，整个技术团队都让他带垮了。一个博士后，应该带领着年轻人们攀登技术的高峰，结果他却搞起了交易。

2001 年，董明珠担任格力总裁后，马上罢免了这位博士后。

随后，董明珠制定出了一系列规范企业员工言行的制度。有了制度之后，任何人都失去了胡作非为的空间，格力企业内部的风气开始逐渐发生变化，大家的思想越来越稳定，产品的质量也越来越稳定。事后，董明珠总结说:“我们给了他权力，他并没有因此而满足，人都是有欲望的，所以博士后也要用好的制度约束。”

那时格力空调之所以陷入短暂的混乱时期，就是因为没有通过有效的制度，来明确每个人的角色。“博士后”在这种缺乏制度的环境中，产生了角色上的混乱。在这里，我们不妨“事后诸葛亮”一下：如果格力从一开始就有一套完善的制度，那么这位博士后说不定会在制度的约束下，成为格力公司的一员干将。很可惜，生活中没有如果，制度的缺失让博士后扮演了他不应该扮演的角色，走上了一条他不应该走的路。

实际上，角色管理混乱的现象，在很多企业中普遍存在，对企业的执行力也产生了巨大的冲击。一个优秀的企业，首先是其中的每名员工都能够承担起自己的角色使命，这是企业高效率运行的根本前提。

什么样的制度才能够强化角色管理，从而不断提升企业的执行力呢？

答案又得绕回去，那就是稳定的制度。那么，这个“稳定”

具体指什么呢？其实，它主要体现在两方面，即时间上的稳定和执行上的稳定。

·时间上的稳定

很多中层为了加强团队的执行力，不断地调整自己的制度，不断地尝试更先进的制度。在这个过程中，他们似乎忘记了一件事，那就是制度之所以叫“制度”，是因为它具有长期性；一个“短命”的制度，不过是管理者头脑发热的产物，不具备指导性。

·执行上的稳定

有些中层太过于讲究“随机应变”，明明定好的制度，却经常视而不见，还大言不惭地说：“制度是人定的，所以人就是制度，要随人而变。”此类管理者不明白，制度虽是人定的，可一旦定下来，就需要人坚定不移地执行！随时随着人的意志转移的制度，根本不是制度，顶多是行为指导。既然是制度，在执行上就一定要稳定，不能想执行就执行，不想执行就不执行。

有一家大型企业，由于经营不善难以为继，最终卖给了一家日本财团。

企业里的老员工都在想：日本人来了，会带来什么样的先进方法呢？企业又会有什么改变呢？没想到的是，日本人来了之后，对企业原来的制度一字没改，只要求大家全面执行。

制度还是原来的制度，企业还是原来的企业，人还是原来的人，甚至连机器都是原来的机器，这能有什么起色呢？所有人都觉得，日本人肯定是“疯”了，买下一个快要破产的企业，还不思求变，依然走在老路上。

然而，令所有人意想不到的是，不到一年时间，企业竟全面扭亏为盈。老员工们也感觉，企业和原来完全不一样了，原来的制度虽然大家都熟记于心，但那都是纸上的东西，没有真正地实行过。现在，日本人要求必须要百分之百地落实制度，企业内部发生了很大的变化。

在上述案例中，日本财团既保证了制度的时间稳定，又保证了制度的执行稳定。因此，看起来没有什么大变动的企业，在一年中发生了本质上的变化，这就是制度稳定的威力。

结合实际的管理工作，为了保证制度的稳定，中层们在制定和执行制度的时候，一定要注意以下几个基本要点：·常抓不懈

制度这个东西很有意思，你越抓它越强，你稍有松懈，它就一泻千里。因此，中层们对待制度，要做的第一件事就是常抓不懈，不能有丝毫的放松。

怎么抓？从哪儿抓呢？其实，抓制度的关键，在于以身作则。古人云：“己身不正，虽令不行。”意思是说，你要是没有遵守制度、不走正道，就别指望别人听你的！所以，常抓不懈，对中层而言，最主要的还是“抓”自己。

·保证严谨

在出台每一条制度之前，都必须保证绝对的严谨。有些中层“三天一个政策，五天一个制度”，结果呢？每一条制度都定得很草率，或是不能令人信服，或是经不起时间的考验。这样的制度定出来，往往是对团队最大的伤害。因为时间长了，大家都知道你的制度不靠谱，不仅不会遵守新制度，就连老制度也会一并否定，得不偿失。

·有普遍性

中层们要注意，每一条制度都要面向所有人，不能制定针对某种人甚至某个人的制度。

首先，此类制度不具备普遍性，从定义上就违背了制度的初衷。

其次，制度之所以神圣，是因为它没有一条是无用的。当你针对某些人制定出一个制度后，万一这些人离开了呢？你的制度表里多了一条没用的制度，试问制度的神圣性何在？

最后，也是最重要的一个原因，制度是“公器”。如果你用“公器”去对付一个具体的人，是气量狭小的表现，更是一个组织不能接受的“公器私用”行为。

关于制度，说一千道一万，其实就两个字——准和稳。

所谓准，就是你制定的制度要完善、要慎重、要科学；所谓稳，包括时间上的稳和执行上的稳。满足了这两条的制度，就是好的制度。在一个好制度的规范之下，每个人都能够在企业中找到自己的角色，各司其职。这会让你的管理变得有章可循、有法可依、有的放矢。