成为合格的信息交汇者

中层是企业中最重要的信息传递者、信息解读者，甚至是信息的过滤者。企业中绝大部分的信息都会在中层交汇，经过中层的解读、分析之后，传递到它需要到的地方。所以，我们可以将中层视作企业中的“信息交汇者”。

做好信息的交汇者，是中层提高自我修养的第一步。我们之所以说，中层是公司管理中非常重要的一个环节，是因为它上面连着更高一级的战略管理层，下面则联系着具体执行的操作层，是很关键的枢纽。

之前说过，中层在传递信息的时候，不能仅仅是上传下达——既不是简单地把上面交代的任务转述给下级，也不能把下属做出来的成果直接呈报给上级。尽管现实工作中很多中层就是这样做的，但还是应该指出，这样的做法属于“懒政”，是中层不作为的一种体现。

如果中层仅仅是承担了一个“传话筒”和“传令兵”的角色，往往会造成上层不高兴，下层牢骚满腹。道理很简单，下属觉得：你只是把老板方向性的要求传达给了我，具体怎么做，还需要我自己做判断；做得好有你一份功劳，可做错了呢？你没有任何责任，全是我的错！

当你直接把下属的成果呈报给上层的时候，由于缺乏系统的整理，这些成果很可能缺乏一些上层最希望看到的重要信息，这时候他会觉得你做事不用心，就是在走形式，完全不过脑子。

所以，在信息传递过程中的交流与沟通，是中层必须要掌握的一个技巧，甚至可以说是一门艺术。你既能听得懂上级在讲什么，又能让下属明白你讲的是什么，这非常关键。

·向上级汇报工作的技巧

在汇报工作的时候，中层先要搞清楚一件事：有时候，领导只希望听到一件事情的结果，就完全够了；但有时候，他们则希望能够了解一些具体的细节。如果中层不能了解领导的需求，该言简意赅的时候，选择了长篇大论；该展开叙述的时候，简单地一笔带过，就会让领导觉得你在工作的时候找不到重点，抓不住核心。

更重要的是，如果你在汇报工作的时候不讲究方法，就很难得到上司对你工作的支持和认可，会让你的工作推进起来更加困难。所以，找到汇报工作的诀窍，是每一个中层都要学习和掌握的技能。

北宋时，苏东坡在杭州任太守。当时西湖由于缺乏治理，自然环境非常不好，苏东坡就想着把这一情况汇报给朝廷，然后争取一笔修缮西湖的经费。

为了达成目的，苏东坡写了一份报告，列举了治理西湖的五大理由。可是，当其他人看完他的报告后，全都傻眼了，因为苏东坡列举的第一条理由是：怕西湖淤塞，鱼儿遭殃。

人们都说，西湖水患涉及千千万万百姓的福祉，鱼儿遭殃与之相比只不过是一件小事罢了，为什么要把这个理由放到首要的位置呢？苏东坡没有回答，而是把这份报告呈报给了朝廷。

当时朝廷中权势最大的人是老太后，她每天都在念佛。当她看到苏东坡的报告之后，马上就联想到，如果西湖不治理，就会让千万鱼儿死于非命，等于是间接地“杀生”。所以，老太后二话不说就批准了苏东坡治理西湖的方案。

这就是有技巧的沟通方法。我们作为一个中层，在汇报工作的时候，一定要搞清楚领导最重视的事情是什么，把他重视的事情说清、说透，工作就成功了一大半。

·向上级总结工作的技巧

除了善于汇报工作之外，中层还应该善于总结工作。也就是说，中层不仅要在工作过程中给上级提供关于工作进展的信息，也要在一项工作完成之后给上级提供总结性的信息。总结工作，要求真实、客观，但真实客观不意味着不讲技巧。总结工作的技巧，在于对侧重点的选择。

清朝的曾国藩，就是一个善于总结工作的高手。他带领湘军与太平天国作战，在湘江、靖港等地屡次吃败仗。在向朝廷总结工作的时候，他的下属在奏折中写了四个字“屡战屡败”，曾国藩看了之后很不满意，随手将这四个字改成了“屡败屡战”。描述的事实完全一样，但是语境和态度却完全不一样了。

很多人都认为，曾国藩这一举动是在玩弄文字游戏，但实际上并非如此。“屡战屡败”四字透露出的是一种消极、悲观、厌战的情绪；而“屡败屡战”展现出的却是一种一往无前、不计较个人安危得失的锐气。

对于上级领导来说，他需要的总结不仅是客观事实的综述，也希望可以从总结中看到你和团队的精神面貌、进取精神。所以，作为中层，必须要掌握一些总结的技巧，在陈述客观事实的同时，利用总结来展示决心、鼓舞士气。

·布置任务的技巧

说完了与上级沟通，我们来说一下与下级之间的交流。

中层最重要的一个工作，就是给下级布置任务，为下属设定目标。黄金时代公司的董事长缪玮是这样定义“目标”二字的——目，是目的；标，是标准。

换句话说，中层在给下属布置任务的时候，起码要讲明白两件事：

·第一件事：我们要达成什么样的目的，实现什么样的结果？

·第二件事：达到什么样的程度才算是达成了目的，通过什么样的方式去达成？

平庸的中层往往只说目的，但是好中层更重视标准。没有明确的标准，工作就没有清晰的方向。所以，在布置工作的时候，最重要的就是设立一个清晰的考核标准，即做到什么程度和层次就是实现了预期；只有每一个环节的考核标准都是清晰的，最后的结果才有可能符合预期的愿景。

·收集信息的技巧

除了布置工作、传达信息之外，中层管理者还要重视收集下属的“信息”。如果一个中层对于下属的工作动态一无所知，就会造成上下之间的信息不对称，无法高效地展开工作。

在收集信息的过程中，中层要记住一个原则：对公不对私。

你可以询问下属的工作过程，但是不能刻意地打探下属的心理状态。因为，工作过程是公事，而心理状态则属于私事；你有公权，但没有私权。

然而，现实中有一些中层管理者似乎不太明白这个道理。

刚刚被任命为部门主管的刘刚，看到手下王芳工作效率比较低，工作进度比较慢，就找到了王芳，询问相关的缘由。但他没有按照正确的方法去询问，而是上来就说：“王芳，你最近工作好像有点心不在焉啊，是不是有什么意见？”

王芳一愣，说：“有什么意见？”

刘刚说：“对公司有意见，或者是对我有意见。”

王芳有些不高兴，说：“都没有意见，我能有什么意见，刘总你这么问什么意思？”

刘刚说：“没什么意思啊，就是觉得你工作效率突然变低了，一定是有原因吧。”

王芳没好气地说：“是我个人的原因，和公司没关系，和你也没关系。”

刘刚一听这话，瞬间也来气了，质问道：“怎么就和我没关系了？我是你的上司，你现在这个状态，工作进度落下很多，怎么能说和我没关系呢？”

……

上下级的对话到了如此地步，我们可以断定，在接下来的沟通中，一定是双方逐渐丧失理性，对话偏离正轨。这位中层也肯定无法通过沟通获得真正有用的信息。问题出在哪儿呢？

就是我们前面说的，背离了“对公不对私”的原则。

很多中层自认为，询问下属的生活状况和心理状态是出于好意，但他们没有考虑到被“关心”的人是否愿意分享自己的内心感受，以及自身的境遇。所以，如果你想要获得下属的一些信息，想要去关心下属的工作进展情况，应该去问他工作的流程是否清晰，去探究问题到底出在哪儿，在什么地方还有所欠缺，继而帮助他一起解决问题。这才是一个领导最该做的事，而不是去探寻对方的私事，那不是一个中层该做的事情。

除非你非常确定，下属很愿意和你分享他的私人问题。

总而言之，想把中层的工作做好，一定要学会输出信息、获取信息、整理信息，这样才能做到有效沟通，更好地处理上下级关系，成为一个合格的信息交汇者。

坚持正向管理，警惕“逆向管理”

很多中层经常会抱怨：“时间真的不够用，每天上班都很忙，工作千头万绪的，总是被事务性的工作拖累，下属又指望不上，自己累得头晕……”请注意，如果你作为中层在工作中出现了这样的状况，你首先要考虑的问题是——我是不是被下属“逆向管理”了？

所谓的“逆向管理”，就是下属抓住了中层的弱点，占用了中层的时间，导致中层对基层的管理失效，而基层开始通过某种方式控制中层。新中层要想在管理的道路上更进一步，必须要摆脱这种框框。

有些“自以为是”的员工，特别善于对上级实施“逆向管理”，他会用各种各样的方式，来占用你的时间。比如，有的属下特别喜欢请教工作，在工作中一遇到拿不准的事情就会上门请教。此时，身为中层的你千万不要以为拥有如此“虚心”

的员工是福音，在这个岗位上待得久了，你就会知道，这其实是一种“灾难”。

X 是一个企业的中层，手下管理着七八个员工。这些团队成员对X 非常尊重，一有问题就来向他请教。在执行任务的过程中，也会不断地找到X，请他出谋划策、指导工作。

起初，X 认为耐心地培养下属是自己的责任，这样能够让他们在历练中不断地提高工作能力。所以，每当有员工前来请教问题，X 总是会放下手头的事情，帮助他们一起解决。上任后的三个月里，X 正常的工作时间大部分都用来给下属答疑解惑了，自己需要完成的工作经常要靠加班来解决。虽然很疲惫，可刚刚当上中层领导的X 将其视作理所当然，他在心里安慰自己说：“能力越大、职位越高，就越要承担起更多的责任嘛！”

有一次，X 无意间听到两个下属的对话——下属A：“那几件事你做完了吗？”

下属B：“还得再等等，X 总那边还没交代要怎么处理呢！”

下属A：“这件事情具体怎么办，不需要非得X 总拍板吧？

你自己可以拿主意啊！”

下属B：“唉，我自己拿不定主意，怕出错，X 总凡事都能处理得很妥当，每次我都要请教他，按照他的指示办更踏实。”

下属A：“说得也是，我以后也得跟你学着点，这样更妥当。”

两人聊了几句之后，就开始讨论起其他的事，完全没注意到X。然而，X 的心里却很不是滋味，他想：“原来我费心费力地指导下属，换来的并不是下属能力的提升，反而让他们形成了依赖心理，他们会越来越不喜欢自己主动做事，最后会把事情全推给我。”

像X 这样的中层，其实在企业中很常见。他们出于对工作负责的态度，尽心尽力地帮助下属完成任务，但换来的并不是一群更有能力、更有上进心的下属，而是一群嗷嗷待哺的“巨婴”，一群丧失了主观能动性的机器。不夸张地说，这是一个团队走向堕落的前兆。

中层们要切记，下属是你的员工，而不是你的监工。在团队中，不能所有的事情都由你来做决定，也不是所有任务的执行都需你亲自协助。中层忙得要死，下属优哉游哉，这样的团队绝对不是一个健康的团队。

那么，该怎样做才能够实现，既培养下属的能力，又避免自己陷入被“逆向管理”呢？

·要求下属整理文字资料

身为中层管理者，自然不能把下属的请教当成一件完全有害的事。事实上，积极回应下属的请示，并指出相应的解决方案，是中层的分内工作。但你要记住，不能让下属在请示的时候“不劳而获”。换句话说，他们可以请教，你也可以协助，但前提是，在向你求助之前，确保他们已经尽心尽力地思考过，为之进行过相应的努力，要让他们整理好文字资料。

为什么要整理文字资料呢？这样做的好处有两个：（1）给你提供更多的参考信息

下属简单的口述很可能会遗漏一些重要信息。你根据不充分的信息所作出的决策，也一定是不全面的。所以，让他们拿出全面的文字资料，可以帮助你正确判断，避免决策失误。

（2）提供一个纸面上的证明

下属会有很多事情等待你决策，如果仅仅是做一个口头汇报，你给予口头指示，那么将来下属无论做了什么，都可以说“是您让我这么做的”。所以，留下纸面的证明是非常有必要的，要让下属明确自己的职责。

·确定文字资料的字数范围

有些下属虽然准备了文字资料，但是实则是把所有的资料通过简单的打包之后，一股脑地塞给了你。这样的文字资料，一来无法锻炼下属的工作能力，二来会增加你阅读资料的负担。所以，你必须要给出文字资料的字数范围。让下属在呈报资料之前，学会先自己总结、归纳。

你可以接受和容忍一个下属没有决策的能力，但如果他连总结问题、归纳问题的能力也没有，这样的下属是不合格的。

通过这个方法，你也可以对下属的能力进行初步的评估。

当然了，字数只是一个参考，有些事情确实在规定字数范围之内说不明白的，你也可以放宽标准。但这个时候，你需要甄别一下，到底是规定字数说不明白，还是下属的整理思路不精准，或者是工作态度有问题。这也是一种评估下属的方式。

·不要迷恋下属的“崇拜”

有些中层特别喜欢经常请教问题的下属，原因就是，在这个过程中，他能够体会到被需要、被崇拜的感觉。如果沉迷在这种心态中，长此以往，整个部门的发展会每况愈下。想要成为出色的中层，这种不成熟的心态是一定要摒弃的。

·不要当下属的“闹钟”

最后要提醒中层的一个重要细节是，千万不要当下属的“闹钟”。如果下属每一件事情都需要你提醒，倘若你不提醒，他们就不主动完成，那也是被“逆向管理”的一种体现。

这就需要，中层在布置任务的时候，事先告诉员工汇报的周期。如果在这个汇报时间节点之外，还有其他事项需要和你讨论，那就需要按照前面的第一点：带好与问题相关的文字资料，前来找你商议。

“全局思维”养成的五个坐标

全局思维是由基层员工晋升到中层领导之后，最需要培养的一种思维模式。

全局思维的重要性，我们不再赘述了，相信每一个新中层都深有体会。全局思维在生活中无处不在，在很多场景下、很多领域中，是否拥有全局思维直接决定着人与人之间的水平差异。

我们举个最简单的例子：明天，某人要去迪士尼乐园游玩。在出发之前，他可以什么都不做，也可以提前找一张迪士尼乐园的地图看一下，规划一下游玩路线。别小看这么一个不起眼的行为差异，它直接关系到这个人是否能在迪士尼玩得尽兴。

与很多去过迪士尼乐园的人交谈之后，你会发现：许多人虽然去过，但是聊起其中的某个项目却显得一脸茫然，他会问：“那是个什么项目？在哪儿？我怎么没见过。”他们为什么会如此混沌不清？就是因为没有提前看一看地图，没有提前规划一下游玩路线。很有可能，这些项目当时一不留神就错过了。

那张地图意味着什么？实际上，它就是“全局思维”。

在去迪士尼乐园游玩这件小事上，看不看地图没那么要紧，懵懵懂懂地游玩一番，也自有乐趣。但是，在管理这件事情上，没有养成“凡事看地图、提前规划路线”的习惯，是万万不行的。换句话说，如果你没有全局思维，就无法成为一个好中层。

那么，对中层管理者而言，如何才能够真正养成全局思维呢？

实际上，在“中层管理的全局思维”这张地图上，有五个非常重要的坐标。从你第一天坐上中层的位置，就应该朝着这五个坐标快速迈进。

·第一个坐标：团队招募

一个中层的全局思维，首先体现在什么地方？答案一定是，他心里非常清楚地知道我需要什么样的下属，我要打造一个什么样的团队！如果没有弄清楚这一点，全局思维就无从谈起——无兵可用，战略再高超有什么用？

对于新中层来说，手下的人可能不是自己亲自挑选的，但你可以设立自己的一套标准和评判方式，以此作为衡量下属的标尺；也可以用自己的实际行动，直接或间接地影响他们。最终的目的，就是要找到那些符合你要求的人，作为自己团队的中坚力量。

想要改变一个人的性格是很难的，但在一个团队中，个人的行为方式和思维模式在很大程度上都跟领导的影响密切相关。就如《亮剑》中政委赵刚所说：“一支部队也是有气质和性格的，而这种气质和性格是和首任的军事主管有关，他的性格强悍，这支部队就强悍，就嗷嗷叫，部队就有了灵魂，从此，无论这支部队换了多少茬人，它的灵魂仍在。”

我们有理由相信，如果管理方法得当，完全可以塑造出一个团队的性格和气质。

·第二个坐标：目标

全局思维服务的对象，应该是你的目标。你需要带领下属朝着目标不断迈进。但是，在追逐目标的过程中，中层一定要知道两件事：

·你的目标，不见得是所有人的目标。

·你实现目标的方法，不见得是所有人的方法，每个人都有自己的一套方法。

鉴于此，在确立目标之后，中层要做的第一件事，就是将这个目标植根于下属的心里。由于下属的性格和心态不同，所以你还要加以区分，用不同的方式激励他们去实现目标。

有些员工属于自驱型，这类员工有进取心，也有长远的打算，只要你的目标设定得合理，他们非常愿意加入你的“阵营”。对于这类员工，只要给予他们长期的激励，如更大的自主权、长期的分红机制等，就能让他们不断地发挥出潜能。

还有一些员工属于任务型，他们对长期目标不感兴趣，只关心“我今天要做什么，我明天可以得到什么”。对于这类员工，要以短期激励为主，通过奖金、休假等方式，去激励他们完成有限的目标。实际上，能够完成一个又一个短期目标，也是在为你实现长期目标作贡献。

·第三个坐标：团队文化

组建了一个团队，设定了长期的目标，在接下来很长的一段时间里，还要致力于打造一种团队文化。团队文化，听起来是比较务虚的概念，但是“虚”不代表无用，因为精神上的“虚”可以转化为物质上的“实”。

无论是企业还是团队，人是最重要的因素，而人又是最复杂的生物，灵活多变，有很强的自主性和独特性。把一群人集中在一起朝着一个方向努力，是天底下最难的事之一。

周其仁教授曾说：“处理人跟人之间的问题，特别是建立人之间的信任，很不容易。里面除了有思想问题，还有组织技术。如何系统地让人互相建立信任，一天一天、一年一年持续下去，这是很不容易的。人的关系很容易‘变形’，甚至可以说比钢条还容易变形。钢炼好了不轻易变形，可是人的关系、组织就容易‘变形’，因为人是主动资产，受外部各种想法、利益、风潮的刺激，日久生变很常见。”

有没有什么东西，可以让团队中的人统一思想、统一行动？

答案是有，那就是团队文化。团队文化之所以有这种神奇的魔力，是因为不再是冰冷的规章制度，而是融入团队成员中骨子里的“动机”。比如，有些团队强调狼性文化，你会发现，即便是没有规章制度的制约，这样的团队也是充满渴望、充满激情的；有些团队强调坚韧，那么这个团队在遇到困难的时候，一定不会被轻易打倒。

对中层而言，你的团队需要建立什么样的文化，取决于两个方面：

·你自己。你的性格是什么样的，团队文化就会朝着什么样的方向发展。你充满渴望，团队就会如饥似渴；你无私奉献，团队就会忘我奉公；你遇事豁达，团队自然也充满乐观主义的精神。

·所在行业。每个行业都需要不同的团队文化，销售行业就是要强调狼性、强调欲望；需要精细工作的行业，就是要强调严谨、强调危机意识。

人不同、行业不同，需要营造的文化自然也不同，这就需要每一个中层结合自己的实际情况，慢慢地摸索。

·第四个坐标：问题的关键点

所谓的全局意识，不是眉毛胡子一把抓。越是有全局意识的人，越能找到问题的关键点。一个优秀的中层管理者，在执行任何一项工作时，都会首先找到问题的关键所在，了解问题中的主要矛盾和次要矛盾。

在实际工作中，中层往往会遇到许多矛盾，比如：任务繁重与人手不够的矛盾，目标与分工的矛盾，等等。面对这一系列的矛盾，该怎么办呢？

首先，要深入认识每一种矛盾。比如，面对任务繁重与人手不够的矛盾，先评估人手的缺口到底有多大，是否能够通过加班来弥补这个缺口。如果人员缺口已经大到无法用加班来弥补了，你却没有认识到这一点，非逼着下属加班完成工作，最终会导致工作做不完，下属怨声载道。这，就是没有抓住解决问题的关键。

其次，要分清主要矛盾和次要矛盾。比如，目标与分工的矛盾。要知道，在这个矛盾里，实现目标是根本，分工是手段。

处理这个问题时，不能因为分工有问题就转变了目标，而是要通过改变分工，来更好地达成目标。

·第五个坐标：数据

有些中层不重视数据，无论是行业的发展数据、公司的营收数据还是下属的出勤数据，在他们眼里都只是一堆冰冷的数字，没有任何意义。

其实，数据中隐藏着事物发展的规律和趋势。中层想要提高自己的全局意识，一定要在数据中发现问题，提高自己对数据的敏感性，从数据的变化中发现解决问题的方法。要知道，如今是数字的时代，如果不能提高数据分析能力，将难以看到发展的大趋势，永远是井底之蛙。

中层的两种“作秀思维”

中层是一个团队的领头羊，自身的工作能力、行为方式、思维方法甚至喜好，都会对团队成员产生莫大的影响。所以，作为中层管理者，一定要勇当下级学习的标杆。

我们受到的传统教育强调内敛、中庸，提倡默默付出、做好事不留名，所以有许多中层管理者都属于埋头苦干的类型，他们能力虽强却不愿意在众人面前表现自己。

不得不说，这也是走入了一个误区。中层需要发挥影响力，通过自己的表现，带动整个团队的氛围。用现在比较流行的词来形容的话，在必要的时刻，还是得学会“作秀”。

提到“作秀”，立刻会有人想到，为了某种目的有意制造出来假的、美好的表现。的确，这种“作秀”是我们排斥和鄙视的，因为它不够真实，太过功利。我们这里说的“作秀”，其实是想强调一种思维模式，即在需要的时刻，秀出自我，利用自身的言行来感染团队。

但是，即便是正向的“作秀”，也不是随意的，而是要起到正向的作用。那么，“作秀”有哪两种呢？

·标杆效应——为了带动团队而“作秀”

“二战”时期的巴顿将军，就是一个特别善于“作秀”

的人。

有一次，巴顿将军带领他的部分急行军前进。当时，天降大雨，道路泥泞，一辆汽车不巧陷入了泥潭里。于是，大家纷纷下车，开始埋头推车。但是，车子太重了，大家推了半天也没有推出来。这时候，其他战友纷纷前来帮忙，最后总算把车子推出泥潭。

车子出了泥潭后，大家都松了一口。这时候，一个人抹了一把脸上的泥，露出了真容。大家定睛一看，这不是别人，正是巴顿将军。

巴顿将军的这个故事流传开之后，有人指责他：“你是在作秀！”对此，巴顿回应说：“推一次车是作秀，可在我的军人生涯中，像这样的场景发生过无数次，就算我每一次都是在作秀，也比你这个在战争中躲在后方、战后却站出来说一些混蛋话的家伙强多了！”

巴顿将军道出了一个真理：作为领导，不要怕“抛头露脸、冲在前面”，你这样做一次，别人可能会说你是“作秀”，但如果你能把这个“秀”一直做下去，那么这就是你的本色，你的行动一定会感染到其他人

所以，中层不要害怕自己成为榜样，不要害怕自己“鹤立鸡群”，你的下属也不希望自己跟了一个看起来很无力、很平庸的领导，有能力就要大胆地秀出来。

无独有偶。苏联同样有一位喜欢“作秀”的将军，他叫崔可夫。1919 年4 月，崔可夫带领步兵第40 团抗击高尔察克部队，就当苏军要取得胜利的时候，敌人的援兵突然到了。

苏军战士之前没有做好与敌人的援军作战的准备。所以，在他们看到敌人的援兵之后，惊慌失措，战局发生了惊天逆转，甚至有些士兵还试图逃离战场。

这个时候，崔可夫并没有按照军令枪决那些企图逃离战场的士兵，因为他知道，战场的突发情况已经超出了普通士兵的认识，他们有此行为也是意料之中的。为了稳住军心，崔可夫翻身上马，举起枪对着那些逃兵们高喊：“你们跟着我一起上！”

说完，这位苏联红军的勇将策马冲在了最前面。那些准备逃跑的士兵们见自己的主帅冲了上去，马上停住了逃跑的脚步，跟着崔可夫一起冲向了敌人。其他士兵见此，更是军心大振，发动了猛烈的冲锋，敌人瞬间被打败了。

崔可夫的事迹，告诉中层另一个道理——越是关键的时刻，越是危机的时刻，作为领导者，一定要以身作则冲在前面，且要让所有人都看到你的态度。你把这件事情做好了，就能用最低的成本去改变当前的局面。

中层是要有存在感的，一个没有存在感、不会制造影响力的中层，很难带动自己的团队。在这里，我们强调的“作秀”，指的是通过自己的以身作则去带动整个团队。以身作则是方法，带动团队是目的。

·独行侠效应——只顾展现自己而“作秀”

有的中层领导恰恰相反，他们也很喜欢“作秀”，但是却只顾展现自己，没有起到带动团队的作用。这种“作秀”非但无益反而有害，我们把这类中层称为“独行侠”。

所谓独行侠，就是将所有的问题都自己一肩挑，既不需要别人的帮助，也从来不会主动帮助别人。他们可能是孤胆英雄，但肯定无法成为武林的盟主。

孤行侠们的“作秀”与标杆中层的“作秀”有本质的区别。

标杆中层只在关键时间、困难时刻挺身而出，在多数情况下，他们信任自己的下属，不会过多地抢下属的风头。然而，独行侠中层却时时刻刻都在显示自己的力量，自觉不自觉地用自己的优秀去反衬别人的平庸，这样的人注定无法成为一个好的中层。

曾经，日本“经营之神”松下幸之助任命一个叫中尾的人担任研发部的部长，负责研发一种家用电器中使用的小型马达。

中尾得到命令之后，开始没日没夜地工作起来，他认为只要自己完成了松下交代的任务，就一定能在集团公司里赢得所有人的尊重。

有一次，松下正好路过中尾的实验室，发现中尾自己正在辛勤地工作，而他的下属们则处于无人管的状态，工作状态都很差。于是，松下对中尾说：“我信任你，将你安排到如此重要的岗位上，不是希望你可以靠一人之力完成所有的工作，而是希望你能够培养出十个、一百个像你这样的人。身为研究员，你非常出色，但是身为研发部的部长，你根本不称职。”

经过松下的提点，中尾这才幡然醒悟。于是，他开始在工作中担起带动者的角色，带领着一帮年轻的研发人员朝着一个方向不断努力。平时，他不显山不露水，只有到了关键时刻才会挺身而出，帮助年轻人解决问题。在松下公司的年轻人心目中，中尾就是他们的偶像，是他们的榜样，所有人都希望自己能够成为“下一个中尾”。

松下公司的年轻研发人员得到了锻炼，中尾也有了更多的帮手。后来，松下公司不仅研发出了开放型的三相诱导型电动机，还挤垮了日本最大的电动机生产厂家——百川电机。

百川的老总遇到了松下幸之助，说：“我们公司是专门做电机的，你们才做了三年，就把我们打垮了，而且你们的电机比我们的要先进不少，你从哪里找来了这么厉害的专家？”

松下幸之助说：“我们没有在外面找专家，我们的专家全部都是内部培养出来的，我们只要有了一个像中尾这样的顶级专家，就能把所有的员工都培养成专家！你可以找到几十个优秀的专家为你做事，但我却有几百个像专家一样优秀的员工为我做事！”

从松下这番话中，我们能够体会到，一个善于带动团队的中层，一个能够成为员工偶像的中层，对于团队的贡献要比一个能力很强但孤军奋战的中层大得多。

至此，我们再回过头来看，有些中层感觉自己太累太辛苦，凡事都得亲力亲为，下属完全靠不住……实际上，问题就出在他们自己身上——忽视了中层的带动作用，轻视了下属的潜力。团队的能力弱，归根结底是中层没有把自己该做的事情做好。只有落后的领导，没有落后的员工。这句话，值得每一位中层管理者牢记于心。