集体智慧就是团队创造力

很多人说，一个人是条龙，一群人就成了虫。为什么？最重要的原因就是，在很多情况下，单兵作业更能激发人的创造力，而在集体行动中，人群似乎都变成了“羊群”，只会听命行事，丧失了主观能动性，失去了创造力，也失去了拥抱更大成功的可能性。

对中层而言，管理好一个个员工，就可以初步拥有一个合格的团队。然而，这样做就够了吗？想成为出色的中层，把工作做得更好，还需要开发出团队的“集体智慧”。那么，如何在团队中激发创造力呢？或者说，怎样使团队更具创造力？这是困扰很多中层的难题。

回想一下，你是不是也遇到这样的情况：单独询问手下的员工某些问题时，发现人人都很有想法，有时见解还很深刻。可在召开集体大会的时候，却发现他们都变成了“徐庶进曹营”——一言不发，所有的灵感和见解都消失了。

安排某个员工去执行一项任务，他可以很好地达成目标。

可如果这项任务的工作量增加了10 倍，你派了10 个人去一起协作完成任务，所有人都会显得手忙脚乱、相互掣肘，最后的结果是，得需要15 个人才能完成任务。

在团队合作中，之所以会产生“1 ＋ 1 ＜ 2”的现象，是因为个人的创造力和主观能动性被削弱了，团队的战斗力因此大打折扣。

那么，如何才能激发团队创造力呢？

作为中层，首先要明白人的创造力是怎么来的？神经科学家研究发现，人接受的新鲜事物越多，其创造力就越丰富。但是，我们的大脑是有“惰性”的，它更倾向于用已知的东西去概括未知的事物。

举个例子：你给一个老年人听说唱音乐，大部分老年人可能会说：“这是什么玩意儿？不听！”这样的老年人属于那种不愿意接受新鲜事物的老年人。但是，也有一部分老年人不是这样，他们会听，但也会总结道：“嗨，这不就是绕口令吗？”

这就是在用已知的东西去概括未知的事物。这种思维方式更倾向于在经验中汲取营养，而不是在创造中改造世界。所以，我们会发现，大部分老年人都是缺乏创造力的。

不仅老年人会这样，年轻人的大脑也越来越“懒”。现在，年轻人每天接受的事物和信息实在太多，目不暇接，他们也习惯于用自己的经验或别人总结的经验，去概括自己看到的东西，这就导致了创造力的下降。而且，当他们处在团队中时，往往更不愿意主动思考，每个人都觉得“别人一定能想到更好的办法，我不用绞尽脑汁琢磨”，当大家都这样想的时候，团队的创造力就泯灭了。

科学家认为，只有通过“迫使”大脑对信息重新分类，并超越习惯的思维模式，才能恢复创造力，才能在工作中找到真正新颖的替代方案。所以，作为中层领导，一定要引导甚至是强迫自己的下属不断地跳出思维的舒适区，让他们重新对新事物充满好奇，鼓起改造周遭环境的勇气。那么，具体该怎么做呢？

·设计更多的体验活动，把团队“推”到陌生的环境里多数时候，大部分人的工作变化并不大。在日复一日的机械化工作中，团队的创造力很容易丧失。作为中层，既要培养下属“耐得住寂寞”的工作状态，也要给下属制造一些不一样的团队感受。你可以找到一个合适的时间，带领大家走出办公室，组织一些大家都愿意参加的、形式新颖的团建活动。

在活动中，员工会以平时不常见的方式进行交流、沟通和合作，大家也更放得开、聊得欢。如此一来，既能够活跃员工的思维，也有助于打破团队中的沟通障碍，让团队的心理沟通更加灵动，增加团队的创造力。

除了“娱乐化”的团建之外，也可以打破传统的工作方式，搞一些“工作化”的团建。

例如，你可以组织下属集体到网络上收集竞争对手的情报，搞一次“情报汇总大会”；或者开一场“头脑风暴”的会议，大家只管把自己的想法说出来，不必计较是否可行，哪怕是天马行空、不着边际的想法，也可以放到这场会议上来说。

也许，一两场这样的会议不会产生什么直观的效果，看起来就像是在一起“胡扯”，可坚持的时间长了，大家的思路都打开以后，不但能够提高团队的创造力，还可能从中获得一些以前没有想到过的好点子。

·包容员工的奇怪想法，保护团队的想象力想要提高团队的创造力，作为中层领导，一定不能打压团队的想象力。

很多缺乏想象力的团队都有一个这样的领导——不能包容下属的“奇怪想法”，总是喜欢说：“你这种方案没有可行性，以后不要说了”“这叫什么办法？亏你想得出来！”在这种环境下，员工在发言时会逐渐畏首畏尾，有时候就算真有想法，也因为害怕遭到批评而不敢说出来。结果，他们就更倾向于说一些“正确的废话”，导致团队丧失创造力。

作为中层管理者，要有容人之量，哪怕下属的某些想法不成熟、不可行，也不要一棒子打死。即便是不能采纳，也要鼓励员工去思考问题，主动寻找解决困难的办法。

·中层要跳出舒适区，加强自身的创造力想要提升团队的创造力，仅靠员工是不够的，中层也要加强自身的创造力培养。如果你是一个墨守成规、待在舒适区里不愿意出来的中层，那么下属自然有样学样，不愿意冒险创新，更不愿意承担为创新而导致的负面后果。久而久之，团队的创造力就完全丧失了。

总而言之，中层要明白，团队的创造力并不是一个定量。

把一群富有创造力的人放在一个刻板的团队中，时间久了，整个团队也会变得死气沉沉。相反，如果团队文化总是在鼓励每个人去创新、去创造，那么就算是一群普通人，也会逐渐成为一个很有创造力的团队。

“90 后”怎么管？是个大问题！

现在的工作团队，“90 后”逐渐成为其中的重要组成部分。

由于“90 后”成长的环境和对生活的态度与“70 后”、“80 后”

大不相同，所以他们对于工作的认识也不一样。有些中层为此倍感苦恼，逢人便说：“‘90 后’不好管啊！不提醒吧，他们简直无法无天；稍微批评两句，他们瞬间就像点燃了的火药桶……真是头疼。”

年轻人不服管，其实是很正常的现象，往前推十年二十年，当“80 后”、“70 后”刚刚走上工作岗位的时候，当时的中层领导们也会遇到这样的情况。只不过，在现在的大环境中，很多“90 后”的确要比他们的前辈们更加桀骜不驯、更加我行我素，更加不好管理。

面对新的员工、新的管理问题，很多管理人员都在想新的办法。最典型的例子就是网易游戏工作室改进推行的“积分制管理”。

所谓积分制管理，其核心就是积分激励制度。顾名思义，员工通过工作获得积分，公司按照员工的累计积分给员工发放奖金和福利，实质是按劳分配、多劳多得的团队激励逻辑。

积分制管理法则最初是著名企业家陈天桥提出来的。陈天桥认为，新一代的年轻人是在“游戏时代”成长起来的一批人，他们的思维模式和行为逻辑深受电子游戏的影响。所以，如果能把工作也变成一种游戏，就会极大地刺激年轻人的工作热情。

电子游戏最显著的特点是什么呢？其实，就是积分制。在电子游戏中，你完成了一个任务，就会获得相应的分数，分数决定了玩家的等级、装备、战斗力等特性。年轻人热衷于在游戏中追求分数，为了获得更高的分数，他们愿意付出更多的努力和精力。

基于此，陈天桥把这套积分制度用到了管理上。他制定了一套激励的标准——日常上班可以获得一个基础积分，完成特定的任务也会获得积分，任务的难度越高，获得的分数就越高。更为关键的是，在传统的管理法则中，是上司指派固定的任务给固定的人。可在陈天桥的这套管理法则中，是员工主动去“认领”任务——他可以选择简单的、用时比较少的任务，通过多次完成任务来得到更高分数；也可以选择难度高、分值比较大的任务，完成一个任务相当于别人完成了很多任务。这和年轻人打游戏的规则是非常相似的。

陈天桥的这套管理法则在当时起到了非常好的效果。后来，网易公司效仿，也引入了积分制管理。网易是一家大型的网络公司，属下员工数以万计。他们在使用了积分制管理之后，确实尝到了一些甜头，但也吃下了许多意想不到的苦头。

每一个任务都有一个相应的积分，简单的任务积分低，困难的任务积分高。这看起来似乎很公平合理，但问题是，很多时候，管理者认为的简单任务对于员工来说并不简单，管理者认为困难的任务，对于某些员工来讲又不算特别难。

由于很难保证每一个任务的积分都是合理的，就出现了这样的结果：许多看起来简单、分值比较低的任务，员工们做起来却很困难，因而没有人愿意“认领”这些任务，导致公司里许多具体的事情没有人愿意去做，影响到了公司的正常运作。

意识到这个问题后，网易公司就对积分制进行了大量的改良，其中最重要的一个改变就是，将积分制的选择范围缩小到每一个小团队里。过去，公司的员工可以在全公司范围内领取任务，但现在不行了，每个员工只能领取自己团队中的任务，而团队任务则由中层向高层领取。通过加强中层的作用，既保留了积分制的优越性，又避免了积分制在大公司里“水土不服”的弊端。

借助这个实际案例，我们可以总结出两点启示：第一，管理“新”员工，要勇于开发新办法。

第二，作为管理的第一线，企业中层在管理“90 后”员工时发挥着巨大的作用。高层是负责制定大规划的，不管员工是几零后，他们的目标都不会变；而如何采用不同的方法、组织不同的员工完成既定的目标，这项最重要也最沉重的任务，就落在了中层管理者身上。

作为中层，在管理“90 后”员工的时候，首先应该做的就是向陈天桥等管理前辈学习，学习“顺势而为、随时而变”

的管理理念，不能抱着一种管理方法不放，故步自封、不知变通，逐渐变得迂腐而固执。此外，我们还要掌握管理90 后员工的三个重要理念：

·第一个理念——去标签化

我们都知道，“90 后”员工的性格与“70 后”、“80 后”

具有不同的特征，但千万不能因此将“90 后”“标签化”。毕竟，我们管理的是一个个具体的人，而不是全部的“90 后”群体。

在管理的过程中，尽量不要说“你们‘90 后’就是浮躁”“你们‘90 后’都太叛逆”之类的语言。这样的话，非但没有什么正面积极的作用，反而会给员工一种心理暗示：“哦，原来在他心目中，我们‘90 后’都是这样的……所以，浮躁、叛逆都在他的预计之中。”一旦员工有了这样的想法，他们就很容易朝着负面的方向发展了。

中层管理者千万要记住，你可以用某些词语来概括某一群人，但不能认为这一群人里的每一个人都是你所想象得那样。

不要有偏见，不要贴标签，本身就是一种尊重。

·第二个理念——化曲为直

有些中层把隐晦、暗示等说话方式当成有水平的表现。

可在这个效率为王、“90 后”逐渐成为员工主力大军的时代，这种方式有点不合时宜了。换一种方式，有话直说，化曲为直，反而更合这些员工的胃口。只要你说得有道理，他们肯定是服从的。

·第三个理念——做好示范

如今的“90 后”非常喜欢观察。具体来说就是，他们不仅关注自己所做的事情，还喜欢观察领导在做什么，并在内心暗自思量——他所做的，我能做吗？

这是一种挑战权威的意识，中层可以利用他们的这种意识，通过良好的示范，让“90 后”员工对自己信服。就拿最基本的考勤制度来说，作为中层，你一定要比任何人在这方面都做得好，如此才能更好地规范你的员工。如果有一天，他们发现你是团队中最不把考勤制度当回事儿的人，那你再想正向管理这些“90 后”，就非常困难了。个中道理很容易解释，他们会想——“你自己都做不到，凭什么要求我？”

中层始终要记住，不少“90 后”虽然有任性的不足，但“90 后”的责任感以及正义感是很强烈的，在公司里看到了正能量，他们就会全身心地回报公司，这是他们的优点。而且，中层还要明白，生活在物质富足的环境中，自信、开朗、乐观、有想象力、有颠覆精神的“90 后”的潜能是不可限量的。他们在未来会有什么样的成就，与中层今天的言传身教有很大关系。从这个角度来说，培养“90 后”一代的人才，中层责任重大！

学不会授权，你就自己干到死

中层每天要花多久的时间工作？是不是工作的时间越长越好？这是我们要思考的问题。

H 是某大企业的中层管理者，他最大的一个特点就是“全天候”工作。每天，他都是来单位最早、离开最晚的那个人，而且在单位里，他一刻也不得闲，总是在忙着开会、交际应酬，忙着计划、协调、控制、指挥部下工作，恨不得一天有48 个小时可以工作。

奇怪的是，H 这么努力，带领的团队业绩却一直表现平平。

一开始，人们都觉得可能是H 的下属过于平庸了，以至于连如此勤奋的领导都“带不动”。

单位高层领导也这样认为，为了突破瓶颈，特意指派了几个能力很强的人补充到H 的团队中。随后，更加奇怪的事情发生了。这些能力很强的员工来到H 的团队之后，不知怎么回事，逐渐产生了两种变化：

·第一种：从优秀变得平庸

这些人来到H 的团队几个月之后，似乎像变了一个人似的，丧失了对工作的激情和创造力。原来非常优秀的员工，逐渐变得平庸起来。

·第二种：从平和变得暴躁

这些人在以往的团队中表现很好，性格稳定、言谈得体，可来到H 的团队之后，似乎瞬间变成了“刺头”，总是跟自己的领导产生矛盾冲突。

高层不明白为什么会这样，于是，分别叫来两位员工，询问到底发生了什么。

第一位员工，是从优秀变得平庸的那类人。

高层问他：“你最近在工作上的表现好像没有从前突出了，能说说是怎么回事吗？是不适应新的团队环境吗？”这位员工想了想，说：“也没有感觉不适应，可能是因为我的直管领导太能干了，我们其他人只要各司其职，按照他说的做就行了。”

第二位员工，属于从平和变得暴躁的那类人。

高层对他说：“你最近的情绪怎么搞的？总是那么暴躁。”这位员工本来就一肚子火，现在终于可以发一发牢骚了，他说：“您还是让我回到原来的团队里去吧。”

高层问：“为什么？你的适应能力不是一直很强吗？”

这位员工说：“我能适应恶劣的环境，但不能适应现在的领导。”高层问：“怎么了？ H 也是一个非常能干的人啊。”员工说：“没错，他非常能干。可是当年的商纣王和隋炀帝也都是很有能力的人，但这也掩盖不了他们是暴君的本质！ H 就是一个暴君，他独断专行，下属根本就没有任何的自主权，只能一切都按他说的做。他好大喜功，把所有的功劳都自己一个人揽走了，他的下属都是傀儡，没有任何发挥自己能力的机会。”

听了两位员工的话，高层终于明白，H 这么勤奋、这么努力，但他的团队却始终表现平平的原因了——H 虽然是管理者，但他只会自己单打独斗，无法真正挖掘出团队的力量，归根结底，是因为他不愿或者说不会“分权”。

真正优秀的管理者，绝对不是那种大权独揽、凡事亲力亲为的人。

新希望集团董事长刘永好曾说，他其实并没有想象中那么忙，“三分之一时间打理集团业务，三分之一周游列国，三分之一与同行、专家聚会”，这就是刘永好的生活日常。他还说，自己哪怕离开公司一个月，不过问公司的任何事情，自己的团队也可以很顺畅地运行下去。这不是因为刘永好成了董事长就可以不忙，而是他懂得放权，让优秀的人管理公司。

其实，在刘永好明白这个道理之前，他比H 还要忙。

那个时候，刘永好是企业界知名的“劳模”，几乎一刻不得闲，把自己所有的精力都用在了工作上。但后来刘永好发现，自己忙来忙去，收效甚微。于是，他认真学习了关于“授权”的管理学理论，并将理论运用到了实际中，成功地转型成为一名“甩手掌柜”，而他的公司并未因此停步不前，反而获得了更大的发展。

肯·默雷尔在《有效授权》一书中，这样定义授权：“授权，是对权力进行一种创造性的分配，是对责任的分担。”何为创造性的分配？简单来说就是，通过权力的下放和分配，让管理者与被管理者之间形成一种良性的互动关系。

有些中层也想授权，但他们往往很粗暴地将手中的权力和义务交给一个他们自认为信得过的人，然后就心安理得地坐等结果。如果授权真的这么简单，就不会有那么多管理者不会授权了！想要做到创造性地分配权力，需要循序渐进、有步骤有方法地进行授权。

·授权不能太过直接，要讲究权力的转移如果你觉得某个下属有能力独立执行某项权力，记得不要直接授权给他。先选择一项可以相互配合的工作，你们两个一起去完成。在完成工作的过程中，对他进行培训、考察，逐渐让他承担更多的责任，而后再赋予他相应的权力。

·授权之前，让授权的对象制订详细的工作计划有些中层一股脑地把权力给了某个下属，而被授权的这个人心里也“没谱儿”，顿时就慌了。所以，最好的办法应该是，在授权之前，先让他制定一份完整的工作计划。这既是一种暗示，让他有所准备，也是一种考验，判断他是否具备承担这份权力的能力。

·在计划赶不上变化时，让被授权人自主决策很多中层授权之后总感觉有点“不放心”，尤其是在情况有变的时候，更是加剧了他们的焦虑。但是你要明白，授权最大的意义就在于，你希望有个人可以在关键时刻为你分忧解难，如果你不能培养被授权人的这种能力，那么授权还有什么意义呢？所以当情况有变的时候，你一方面要紧密地关注情况的变化，而另一方面，也不要有点风吹草动就从幕后“杀了出来”，试图收回权力，自己来改变局面。不妨多一些耐心，去看看授权的对象是否有能力独立解决问题。

走动式管理，应该怎么“走”？

有人认为，中层管理者就是坐办公室的，把中层想象成稳坐中军帐、谈笑间樯橹灰飞烟灭的人物。其实，这是一种严重的误解。现实的情况是，中层更要强调“走动式管理”。

实践是检验真理的唯一标准。如果不走动，又哪里来得实践呢？要求中层管理者采用走动式管理，是因为勤于走动才能充分地融入团队，并更好地管理团队。

阿曼西奥·奥特加，是西班牙时装品牌Zara 的创始人，身价670 亿美元，一度位列全球富豪第二名，还曾经以795 亿美元的身价超越了比尔·盖茨，问鼎全球首富宝座。

奥特加出生于西班牙西北部的加利西亚地区，那里曾经是西班牙最为贫困的地区。1975 年，奥特加在加利西亚的拉科鲁尼亚开了一家名为Zara 的服装小店。在他的打理下，这家小店逐渐发展成为全球最知名的服装品牌之一。而奥特加在管理方面的传奇故事，也被哈佛、沃顿以及西班牙的IESE 商学院等知名商学院列为经典案例加以分析。

奥特加行事非常低调，从不接受媒体的采访。在1999 年之前，外界大多数人甚至都不知道他长什么样，因为他的照片从来没有在任何一家媒体上刊登过。直至2001 年公司上市后，由于要对外公布企业年报，奥特加才无奈地对外发布了他的第一张正式官方肖像。

奥特加的身边从不带保镖，总是以一身的休闲西装亮相，且这位世界级的大富翁所乘坐的座驾，只是一辆售价不到3 万美元折合人民币不到20 万元的普通家用车。

尽管对外低调，但在自己的企业里，奥特加可一点儿都不低调，员工经常会在企业的各个地方发现他的身影。80 岁之后，奥特加虽已经退居二线，可还是每天都会出现在集团公司的总部，且经常在公司各部门或工厂车间穿梭，或是捕捉服装设计制作流程中的每一个细节，或是与手下年轻的设计师闲聊“侃大山”。为此，有人称他为“没有办公室的老板”。

想想看，这个曾经的世界首富，在管理的过程中都要经常走进基层，了解第一线的情况。作为中层管理者，又如何能认为坐在办公室里就可以“指点江山”呢？只有动起来，通过不断地走访，才能加强自己对于团队的全面认识。

不过，中层们也要记住，走动式管理绝不能走马观花，也不是在走动中发现了一点问题就现场抓住不放，更不能在走动中越级指挥、越级管理。要知道，走动管理是一门艺术，讲究方式方法、时机与因地制宜。

总体来说，中层在执行走动式管理的时候，要注意四个要点：·第一个要点——有计划地走动

所谓走动式管理，不是盲目地走、瞎走，而是要有计划地走、正确地走。

中层每天的工作都很忙，这就要求，你做任何一件事情都应该是有计划、有目的的，绝不能是盲目的、无序的。所以，在走动之前，你要知道团队最近出了什么问题，你需要了解哪些方面的问题，通过什么方法才能了解到问题的本质。

·第二个要点——深入现场，不干涉正常的工作秩序有些中层管理者下基层，如同皇帝巡游，恨不得锣鼓开道。

更有甚者，还做出了具体的规定——在和员工讲话的时候，员工一定要站起来说话。如此做派，不是下基层，而是惊扰基层。

作为中层领导，一来没有必要端架子摆谱，二来要讲求实效，把工作效率放到第一位，千万不能所到之处一地鸡毛，那样既疏远了员工，也不可能深入地了解问题。

·第三个要点——认真思考，切记草率答复和现场指挥中层领导在深入基层时，自然会有员工提出各种各样的问题。对于这些问题，一定要认真思考，千万不能心不在焉、不当回事。如果你对员工提出的问题充耳不闻，下次再想了解问题，员工就不会愿意再讲了。更重要的一点是，不要草率答复员工，要深思熟虑、要全面考虑。更不要在现场指挥员工怎么做，那样只会让员工心生反感，影响自己在团队中的形象。

·第四个要点——走访过后总结分析，集中解决问题走访不是目的，而是手段。不是说你走了一圈，就是在实践走动管理，你要带着问题走，带着问题回来。走访结束之后，要总结所见所闻，分析自己所看到的问题。然后，将相关信息传达给相关责任人或责任小组，针对问题给出解决方案。

中层还应该明白，走动管理不仅局限于内部的走动，我们还要走出去，去学习、去考察、去借鉴。中层最忌讳故步自封，一定要多走、多看，在走动中思考，在实践中总结，在学习中进步。

走动式管理，既是中层了解自己团队真实状况的一面镜子，也是中层发现更大天地的有效手段。特别是身处规模较大的企业里，每一个中层都不应该把自己禁锢在办公室里闭门造车，一定要实施走动式管理，让自己的团队走上良性发展的通道。

集体行为和情绪可以管理吗？

把五只猴子关进同一个笼子，笼子里有一串香蕉，只要有哪个猴子敢碰香蕉，立刻就有一股凉水冲进笼子里，所有的猴子都会受到惩罚。

第一只猴子去拿香蕉，引来了凉水。

第二只猴子去拿香蕉，引来了凉水。

五只猴子都试着去拿香蕉，结果都是被凉水浇了一头。

猴子们发现，香蕉是绝对不能碰的，否则就会受到惩罚。

这时候，放进去一只新猴子。新猴子看见香蕉自然想要去拿，可当它正打算有所行动的时候，其他五只猴子立刻就冲了上来，将其暴打一顿。

后来，每过一段时间都会放走笼子里的一只猴子，然后找一只新猴子填补它的空缺。每只猴子刚来的时候都会想要拿香蕉，而这个时候，其他猴子就会冲上来把它打一顿。

一段时间后，最初被凉水浇过的猴子都离开了。笼子里虽然还有六只猴子，但这六只猴子都不知道拿到香蕉就会被凉水浇头这件事，它们只知道，想要拿香蕉就会被打，就应该被打。

此时，香蕉和凉水之间已经没有联系了，可依然没有一只猴子敢去拿香蕉。

这个故事生动地阐释了一个道理——集体的行为和情绪其实是可以被管理的。当一个团队形成了某种文化后，后来者虽然不知道这种文化到底是怎么形成的、有什么用，但他还是会遵守这种文化。

当然，猴子笼里的团队文化是扼杀自主意识的文化，是不可取的。可既然“坏的文化”都可以得到传承，那么反之，好的文化也可以得到传承。中层只要管理得当，就能够让自己的团队中形成良好的氛围，并且可以源源不断地传递下去。

树立企业文化，有一个基本的原则——种瓜得瓜、种豆得豆。想要树立积极的企业文化，就要用积极的制度和管理。

潮宏基珠宝是国内著名的珠宝加工商。在这个行业里，首饰加工的技术人员是宝贵的人力资源，但由于技工们常年与黄金珠宝打交道，有的人就会有些错误的想法滋生出来。所以，很多珠宝加工企业都面临着贵重的黄金珠宝被盗的风险。于是，这些企业就采取了监狱般的管理手段——企业内监控摄像头数不胜数，技工进出厂门的时候都要遭到严苛的盘查。可即便如此，珠宝被盗的事情，在企业中还是时有发生。

潮宏基珠宝和其他的同行不一样，在它的加工厂房里人们根本看不到任何监控的设备，加工师傅们井然有序、一丝不苟地辛勤工作，每个人都心无旁骛。这样的景象与其他加工企业简直是云泥之别。

为什么潮宏基珠宝和其他同行有如此大的不同呢？从根本上讲，它的管理理念就和其他企业不一样。其他企业总认为，财帛动人心，所以严加防范。可潮宏基珠宝却始终认为，人性本善，只要企业给予尊重和关怀以及高于区域同业的工资和福利，那么员工是不会动歪心思的。

事实也的确如此，很多业内知名的珠宝师傅得知潮宏基珠宝的管理方式后，纷纷前来求职，且该企业中工人渎职、私藏的现象很少发生。一位在潮宏基珠宝工作的高级珠宝师说：“我来这里工作主要有两个原因：第一，他们不把我们当贼，我可以堂堂正正地做人；第二，这里的待遇好、名声好，所有人都以能够进入这里工作为荣。所以，我更加不会因为蝇头小利而动歪心思。”

这就是塑造企业文化的一个典型范例——你以什么样的方式对待自己的团队，团队就会用什么方式回馈你。“君以国士待我，我必以国士报之”，阐述的就是这个道理。

现实的中层管理也是如此，一个中层如果整天用暴躁的态度对待自己的团队成员，用不了多久你就会发现，整个团队都变得暴躁起来。中层用高压政策对待团队，这个团队一定会死气沉沉、毫无生机。所以，在树立团队文化的时候，一定要从自身出发，引领正确的价值观、营造积极的团队氛围、创造优越的工作环境。

谷歌的团队文化是全球公司学习的榜样，那么，他们的文化是怎样形成的呢？

其实，谷歌的团队文化是一个正面、积极的细节汇聚而成的。为了打造富有创造力的企业文化，谷歌在企业内部实行“三化”管理。

首先，办公环境亲人化。在谷歌，办公楼里随处都可以找到健身设施、按摩椅、台球桌、帐篷等有趣的东西，且员工可以任意改造自己的办公室，彰显自己的个性。

其次，时间自由化。谷歌公司规定，每位工程师拥有20%的自由支配时间。这样的规定给了员工极好的自由体验，这也成就了谷歌自由想象、富有创造力的企业文化。

再次，沟通扁平化。谷歌公司强调人人平等，管理者最重要的角色是服务者，而工程师们则受到了极大的尊重。谷歌公司规定，每个人距离总裁的级别都不能超过3 级，这让员工感觉自己是很重要的人物，因此愿意为公司殚精竭虑、倾其所有。

谷歌的公司文化当然不可能适用于每一个企业，但是，它打造企业文化的三种方法却值得每一个中层借鉴。我们将这三种方法做一个概括总结，大致就是：·打造良好的客观环境

有时候，中层可能忽略了客观环境的重要性。要知道，客观环境能够给人带来相应的心理暗示，让人的情绪朝着某一个方向发展。

我们的企业也许不像谷歌那般财大气粗，能够花大价钱改造自己的办公环境，但我们同样可以用一些其他的方法，来让团队的办公环境更加“亲人化”。比如，可以动员下属种一些绿植，或者搞一些有创意的装饰等。

最重要的是，中层要有一颗宽容的心。有些中层看见员工桌子上摆了一个奇奇怪怪的毛绒玩具，就过去唠叨：“你摆这东西干什么？和我们的整个环境都不协调！”如此中层，怎么可能营造出一个良好的办公环境呢？

·尽量给员工更多的自由

有些企业或者说管理者恨不得“榨干”员工的所有时间。

这样的做法看似提高了效率，但时间长了，员工就变成了机器，失去了创造力和主观能动性，实则是降低了整体的工作效率。所以，在可能的范围内，不妨尽量多给员工一些自由，打造相对宽容的企业文化，这样更有助于激发员工的潜能。

·尽量减少沟通环节

中层要知道，沟通的环节越少，你的思想、策略才能更真实地传递给基层的员工。如果沟通的环节太多，即便你想要传递某个价值观，到了基层可能也早就“走形”了。打造企业文化的努力，也会因此事倍功半。