维、线性思维、功过思维

平面思维暴露中层软肋

某中层管理者给自己制定了一个目标：今年要实现一千万元的销售额！

为了这个目标，他制订了一年的工作计划：谁做什么、谁负责什么、要达成什么样的目标……一切都构思得很好，只要手下的人按照他的计划按部就班地去做，一千万元的目标绝不是问题。

该中层管理者觉得胜券在握，一切都落实到人头上了嘛！

他也确信，每个员工都有完成相应任务的能力。“剩下的事情就看他们的了”，他感觉自己已经高枕无忧，升职加薪指日可待。可是，半年之后一盘点，销售额仅仅达到三百万元，有好几个员工都没能完成预定的任务。

怎么回事？这个中层管理者赶紧询问，每个员工都给出了自己的理由：

员工A 五月份刚结婚，折腾婚礼、休婚假，耽误了半个多月的时间，任务再要紧，总不能不让人家结婚吧？

员工B 离职走了，新来的员工顶替他的位置，业务不熟练，所以没完成任务，情有可原。

员工C 大病一场，虽然病愈之后马上恢复工作，可由于精神状态和身体状况都不太理想，所以工作效率不太高，没有完成任务。对于这样的员工，虽然他没有完成任务，但也不好苛责，人家也算是“带病坚持”了。

总之，各有各的原因、各有各的苦衷，可不管怎么样，阶段性的任务终究是没有完成。于是，这个中层管理者开始着急起来。在下半年的时间里，他着手强化目标责任，强化绩效考核，希望让所有员工都紧张起来，不仅要完成下半年的任务，还要把上半年的任务补齐。

如此一来，每个人的工作压力都陡然增大。那些上半年没有“掉链子”的员工心想：“我又没做错什么，为什么还要代人受过？”那些没有完成任务的员工则想：“我经历了这么多的事情，你一点都不体谅我，还变本加厉，这是什么领导？”

人心散了，队伍更不好带了。下半年的任务，最终没有完成。这个中层管理者忙忙碌碌一年，却没能得到自己想要的结果，事已至此，他想弄明白，自己究竟错在哪儿。

其实，这位中层犯的错，就是思维过于平面化。

平面化的管理思维，指的是在管理中将所有的环节都想得过于理想化，完全没有深入思考问题的多种可能性，简单来说就是“太天真了”。

平面管理思维有一个最大的弊病，就是管理者往往默认员工和自己一样重视目标、重视责任、重视工作；以为自己把目标分解得很清晰，员工就一定能够保质保量地完成。然而，在现实工作中，我们都有体会，这几乎是不可能的事。

尽管我们之前一直强调，中层管理者要加强“目标管理”，但中层管理者必须要明白，这里所说的目标是“自我目标”。

也就是说，你要通过管理自己的目标，带动团队进步，而不是简单地把自己大目标分解成几个小目标，然后直接抛给员工，让他们把你的目标当成自己的目标去完成，这是不科学的。

要理解这一点，你需要知道，员工是怎么看待目标的。不是所有的员工都和你的思想处于同一水平，还有很大一部分员工，对待目标存在着错误的态度：·第一种态度：认为目标是一个“累赘”

或许，在管理者看来，目标意味着光明的前景，以及可以实现的美好未来。可在有些员工心目中，你交付给他的目标就是一个累赘。他们会想：让我完成这个目标，不就是为了考核我吗？真累！就算是我完成了目标又怎么样？大部分功劳也不是我的！

这是不少员工内心真实的想法。透过这一点，我们也不难看出：不管做什么，只要是需要通过努力来完成别人制定的标准，往往都会让人产生懈怠情绪。对此，管理者该怎么办？

办法只有一个，就是让你目标变成他的目标！

比如，在安排工作的时候，不要直接说：“你今年的销售额必须完成50 万元。”而是要说：“你打算完成多少万元的销售额？”如果员工的目标比你预期得还要高，那自然最好。

如果他的目标比你预期得低，你可以说：“只完成30 万元的话，恐怕你只能获得×× 元的报酬。我知道你刚结婚，又买了房子，年轻人现在的生活压力大，所以更要努力，力争上游啊。”

通过引导的方式，让员工自动调高目标。如此一来，就把你的目标变成了他的目标。当一个人知道事情是为自己而做的时候，便不会有怨言，能迸发出持久的动力。

·第二种态度：没有把目标当成“硬指标”

管理者可能认为目标就要不折不扣地完成，但不少员工在领到目标后的第一时间，就已经在心里把目标打了一个折扣：“50 万元的销售额？好有压力啊！估计我完成45 万元，就差不多了。”然后，随着任务的进行，他会不自觉地调低自己的期望值。

人们都说：“我能，是因为我相信能。”同理，“我不能”，是因为从一开始就觉得“不能”。如果员工从始到终没有完成目标的决心，那他肯定很难完成任务。这个时候，你需要修改一下自己的奖励制度了。

之前，你的奖励制度可能是这样的：完成10 万元奖励5000 元，完成20 万元给1.5 万元，完成30 万元给3 万元，完成40 万元给4.5 万元，完成50 万元给7 万元……尽管也是阶梯式的奖励制度，可在50 万元这个关键节点上，奖励力度并没有一个质的提升。

现在，你不妨尝试这样做：完成10 万元奖励5000 元，完成30 万元奖励1 万元，完成30 万元奖励2 万元，完成40 万元奖励3 万元，完成50 万元奖励11 万元。

其实，总的奖金额度没有变化，可在50 万元这个目标节点上，奖励金额陡然增大。这个时候，员工必然死死盯住这个目标额度，为之付出最大的努力。心态变了，完成任务的动机更强了，自然会有更好的结果。

了解了员工看待目标的心态之后，中层只要稍微做出一些调整，就可以让自己从平面管理的怪圈里走出来。而且，随着对员工心态了解得越来越多，中层们也会愈发深刻地体会到一些管理中的事实。

首先，麻木接受目标的员工，不见得就是好员工。他们很可能对目标缺乏思考，麻木接受，然后麻木执行。这样的员工，最后很有可能无法完成目标。其次，每个人都希望做自己喜欢的、愿意做的事，或者说做自己认为是自己决定的事情，不愿意被控制。

明白了这两点，中层们不但能够更加精通“目标管理”，还可以将其引申到管理过程的方方面面。不夸张地说，你可能会在管理上发生天翻地覆的变化。

·管理的着眼点会发生变化

传统管理者对于管理的着眼点，其实是比较落后的。他们更重视用考核的方式总结过去，而不懂得用管理去引领未来。

在现代管理学理论中，引领未来比考核过去要重要得多。

管理者必须学会洞察员工的心理，然后通过心理的暗示、引导，让他们自己主动“走向未来”。这是一种发展性的管理，会让员工从主观上感觉压力变小。你给员工的压力小了，力是相互作用的，他们释放出的反弹力也就变小了。这样一来，你的管理难度就会降低。

·管理者实现目标的方式会发生变化大多数管理者都有两种传统的管理“武器”，一是“胡萝卜”，即甜头；二是“大棒”——惩罚制度，即苦头。今天，管理者可能会发现，“胡萝卜”没那么甜了，“大棒”也没那么疼了，因为现在的员工自己也会研究管理学的一些理论。那些传统的管理原则，他们都是知道的，所以传统的管理“武器”

没那么奏效了。这个时候，中层就要转变思路，需要更多地通过指导、反馈、鼓励学习等方式来提升绩效。

·管理者的角色会发生变化

在一些绩效不好的团队里，管理者似乎是带着京剧脸谱的人，角色固定，且十分僵化，就是高高在上的领导。如果你的角色已经固定，那么员工对你的行为逻辑就会了如指掌，他们会想办法应对，抓住你在管理中的弱点。

如果你愿意放下身段，以一种恰当的方式出现在他们中间，这个时候，你的角色就变得生动起来。此时，员工的心态也会发生变化——原来，你是领导，他们觉得“对付”领导是理所当然的；现在，你是“同伙”，所有人都会觉得，对同伙耍心机有点“不地道”。这个时候，你和员工更容易形成合作、达成默契，管理难度自然也就降低了。

总而言之，要告别管理中的平面思维，需要中层们充分考虑到“人”的复杂性，通过深入认识员工的心理，提升自己“深度管理”的能力。

没有立体思维的中层会成为庸才

中层管理者在工作中肯定会遇到很多问题。如果你的工作模式只是“遇到问题解决问题”，而不去深入思考问题背后的真正原因，那你就要警惕了。很有可能，你暂时还没有养成立体的管理思维。

曾有人说，没有立体思维的中层永远是庸才。话虽不中听，却也道出了一番现实情景。

学过几何的人都知道，几何中最基础的概念是“点”，过这个点可以画一条线，两条线可以形成一个平面，三条线可以决定一个立方体。点，没有面积没有体积，平面只有面积没有体积，而立方体则既有面积又有体积，我们的世间万物都包容在立方体里。《道德经》里说，道生一，一生二，二生三，三生万物，指的也是这个道理。

我们的思维也一样，如果思想只有一个点，就是点思维。

点思维，也可以称为零思维，意思就是没有经过大脑，是来自于本能的反应。虽然在某些学说里，特别推崇代表着自然天性的零思维，认为零思维是最真实、最有灵性的。但对于中层管理者，零思维管理是万万不可取的。因为中层管理者大都还在探索学习的阶段，并没有形成管理的本能，这个时候如果不经大脑做出管理决策，很可能会做出错误的决定。

点思维之后，就是线思维。一条线只有两个方向，所以线思维是一种比较极端的思维，非进即退、非黑即白。人们经常形成那些“钻牛角尖”的人是“一根筋”。所谓一根筋，其实就是一条线的思维模式。

中层管理者要看到事物的复杂性，不能用“二元思维”概括一切。比如，评价一个员工的时候，不能简单地说：这个是好员工，那个是坏员工；这个员工都是优点，那个员工都是缺点。在评价一些事情的时候，也不能说这件事是好事，那件事是坏事。要充分认识到人、事、物的复杂性，好人也会有缺点，坏人也并非一无是处；好事中也暗藏着风险，坏事中可能也包含着机遇。

中层管理者的“二元思维”，还体现在对权威的盲从上。

比如，有些中层认为，某个管理大师说的话都很有道理，或者把某个企业家当成自己的偶像，对其所说所做“言听计从”。

反之，他们也会认为，某种管理理论是彻底行不通的，某个企业的管理理念是绝对错误的。这些都是非黑即白的线性思维，不可取。要知道，在管理的领域不存在完全正确的“神”，也没有彻底“黑化”的“鬼”，管理是“人的艺术”，我们不能盲从，要懂得根据实际情况进行变通。

比线思维更进一层的面思维，就是我们前一节所说的，凡事只在一个平面上想问题，往往不能考虑事物深层的发展规律，更不能深入地了解被管理对象的心理特点。

而终极的思维，就是立体思维。立体思维的核心在于“框架”。我们都知道，任何的立方体都是由框架组成的，而立体思维的本质，恰恰就是搭建这样一个思维的框架，也叫“思维模型”。通常来说，思维框架是由三个要素形成的：·第一个要素：信息的输入

中层一定要学会筛选信息、过滤信息，分辨有效信息和无效信息。作为管理者，每天要接触到的信息都可以用“爆炸”

来形容，几乎每一刻都会有人向你提供新的信息。

信息分为两种，一种是直观的信息，比如，大部分的数据信息、通报结果的信息，以及那些直话直说的信息；另一种信息不是直观的，需要你去“领会”。比如，有时候，上司会委婉地提出批评、给出建议，下属为了某种目的会故意把核心信息放到一大堆非核心信息中呈递上来。这个时候，就需要你来做出判断了。

·第二个要素：大脑处理

信息来了，你要能够处理这些信息才行。处理信息需要两种资源：一种是知识，它是用来认识信息的；另一种是经验，它能够迅速地将信息与场景结合到一起。

例如，下属呈报上了一个季度的行业发展趋势图、企业销售份额图，要看懂这些图，你首先得有“读图”的知识。可是，光有知识不行，你还要根据经验联系实际去分析图中的深意。

同样的一份信息，在不同的月份、不同的行业背景之下，有着截然不同的意义和作用。如果你不能把信息与场景有机结合到一起，看了也是白看，信息是无效的。

·第三个要素：信息的输出

在获取信息、分析信息之后，还要把信息传递出去。你获取的是原始信息，分析的是要点信息，而传递出去的则是“成熟信息”。什么是成熟信息呢？就是可以指导下属如何去做的具体信息，即所谓的解决方案。

大多数时候，下属只需要你的解决方案，不需要知道你是如何产生这个解决方案的。但是，你必须非常清楚自己收到信息、分析信息，并最终推导出解决方案的整个过程。如果没有这一整套过程的话，你最终的解决方案，肯定是不完善且缺乏说服力的。这就好比，我们解一道数学题，特别是选择题，只有唯一答案的那种。多数时候，老师不会去探究你的解题步骤，只要结果对就可以拿到分。可如果你因此认为解题步骤不重要，随便填一个结果上去，那这个结果极有可能是错的。

如果凡事都能够按照这三点去分析，你的思维就会变得立体起来。你不仅会知道一个事物过去是什么形态，现在处于什么状态，还可以预知甚至是掌控它未来的发展势态。

点思维、线思维、面思维和立体思维，在人群中是按照橄榄型分布的。也就是说，点思维的人很少，线思维和面思维的人占据了大多数，而拥有立体思维的人也很少。基本上是两头尖、中间圆。这也符合这个社会的基本现实，一般的人占大多数，极优秀的人和极平庸的人是少数。作为中层，一定要尽量让自己往上走，成为极优秀的一员。

实际上，在各种思维模式之间，还存在着一种微妙的关系，那就是后一种思维模式可以兼容前一种思维模式，如面思维可以兼容线思维；但反过来之后，前一种思维模式是无法理解后一种思维模式的，如点思维无法理解线思维的问题。

简单解释一下：拥有立体思维的人，可以洞穿平面思维的想法，但是平面思维的人，在多数时候都不能完全理解立体思维是怎么想的。这也造成了管理中的一个不对等现象——让拥有立体思维的人管理平面思维的人，十分容易；但是，让平面思维的人管理立体思维的人，非常困难。这就要求，中层管理者一定要具备立体的思维，这才是典型的管理思维。

强化立体思维，中层们需要做好以下三件事：第一，主动思考。管理者必须学会主动思考，不能被动应对。

第二，培养逻辑思维能力。逻辑思维是立体思维的基础，管理者想要搭建自己的思维框架，一定要不断培养自己的逻辑思维能力。逻辑思维就相当于我们盖房子建立大框架时的图纸，如果没有这个图纸，把原料随意堆砌，永远建不成一座结实的房屋。

第三，培养对数据的敏感性。在立体思维里，数据是非常重要的东西。数据如同空间里的坐标，如果没有坐标，即便是形成了立体的思维，也很难充分利用立体思维空间进行精确的思考。

以上，愿每位中层管理者都能深谙于心，实践于行。

无过便是功？无功便是过！

不求有功，但求无过，是一部分人的行事准则。这些人通常胸无大志，只要平平安安不出错，保住现有的位置，通过耗时间来取得“进步”，就心满意足了。他们的至高境界，总结起来就是八个字——“没有功劳，也有苦劳”。

“不求有功，但求无过”的人，虽然没做太多实事，可为了保持自己在管理岗位上的存在感，他们是喊空话大话、搞形式主义最积极的一批人。他们最善于做的事情，就是说一些正确的废话，做一些无用却声势浩大的表面文章。

这样的人不只现代才有，翻开史册，总能瞥见相似的身影。

有一次，别人给王安石送来了一头獐子和一头鹿，放在同一个笼子里。两种动物长得很像，一般人分辨不出来。于是，王安石就问自己的儿子王雱：“你知道哪头是獐子，哪头是鹿吗？”王雱出身世家，哪里知道这些事情。可他又不愿意露怯，于是想了想说：“獐子旁边的是鹿，鹿旁边的是獐子。”

他说得对吗？完全正确，但仔细回味，发现这样的回答，相当于什么都没说！王安石听后，勃然大怒，说：“你这小子，就知道耍小聪明，没点儿正经的能耐。”

后来，人们就用“獐鹿之辨”指代“正确的废话”。

开会的时候，我们最容易碰见这样的中层。让他们发言的时候，他们是一定要讲话的，且是长篇大论地讲，如若不然，似乎无法体现自己的存在。他们往往引经据典一大堆，夸夸其谈过后，看起来像是什么都考虑到了，可仔细一琢磨，他们说的那些话听起来十分正确，实际上里面有大一半是空话、套话，既没有与实际问题挂钩，又没能提出针对性的解决方案，通篇都是“正确的废话”。

作为中层管理者，就讲话这一件事情而言，无论是对上级汇报工作，还是给下级分配任务，都要把语言里的“水分”挤掉。有功就如实上报，有过则坦诚承认，这才是一个现代管理者要具备的素养。

有些中层明明道理都懂，却偏偏不这样做。你去听他们说的话，里面经常出现类似“加强沟通”“深入挖掘客户需求”“做好前期调研工作”“对员工加强文化宣导教育”等语句，每一个都是“方向正确”的措辞，可在多数情况下，又没有什么实际上的指导意义。

那么，既然是无用的话，为何还要说呢？实际上，这里映射出了一些中层的“功过思维”——既想要贪功，又怕说得太具体导致过错。

不得不承认，这种“不求有功但求无过”的思想有时是环境造成的。不少企业里都有一个怪现象——赏赐有功之臣的时候，不情不愿、不清不楚，可惩罚有过之人的时候，突然变得效率奇高、铁面无私。如此环境，自然会滋生出一大批“功过思维”严重的员工与中层。

中层还要明白，“有功不赏有过必罚”的现象虽然时有发生，但在大多数情况下，还是“公道自在人心”的。有些企业之所以不奖赏有功之人，有可能是因为上层在考察员工或中层的功劳是否属实，考验其是否能够拥有不断为企业立功的能力。一旦这些考察结束了，有功之人可能就会得到意想不到的奖赏。

作为一个中层，特别是新中层，一定要明白：“不求有功但求无过”的思想，意味着混吃等死，意味着不思进取，意味着停止进步。如果你想要更进一步，必须将这种思维模式从脑海里彻底拔除。在管理层面，不存在“无过便是功”，情况恰恰相反，“无功就是过”。

热播剧《延禧攻略》中有这样一个片段：太后生病，请太医开了一个方子。主角认为方子有问题，于是请名医叶天士来查验。叶天士看过方子之后说，方子上的所有药对人体是无害的，但也治不了病。可如果这个方子长时间地吃下去，就会让病情一拖再拖，最后无害的方子也会误了太后的性命。

管理也是如此，一个团队每天都会发生这样那样的问题。

管理者如果仅仅为了实现不添麻烦的目的而不去解决任何问题，那就是严重的失职。到最后，整个团队一定会因为积压的问题集中爆发，从而遭受严重的损失。所以，对于中层管理者来说，“无功就是过”，这句话绝不是耸人听闻。

在中国几千年的传统文化中，中庸之道一直被某些人视为金科玉律。“不骑马，不骑牛，骑个毛驴走中游”，成了很多人的准则。这其实是对中庸之道的肤浅误读，他们并没有真正领会中庸之道的精髓。如果中层也这么想的话，那么整个团队很快就会丧失竞争力。在一个企业中，如果这样的中层太多，定会导致以下几种严重的后果：

·混日子的人越来越多

“不求有功但求无过”的思维，最直观的表达就是一个“混”字。凡事不愿意承担责任，能混就混，这样的中层多了，企业上下都会被感染，然后大家一起混。混日子现象是企业的“第一大害”，作为中层管理者，既要保证自己不能混，还得想方设法约束自己的员工，让那些混日子的员工混不下去。

·部门之间推诿扯皮越来越多

一个企业的中层如果有了“不求有功但求无过”的思想，就会觉得“干得越多错得越多，不干活就不会错”，由此逃避工作、逃避责任。可是，工作总要有人干，怎么办？很简单，把工作推给别人，把责任也推给别人。于是，企业里部门间推诿扯皮的现象就会越来越多，跨部门的协调也变得越来越难。

·流程愈发烦琐，审批愈发复杂

害怕承担后果，就用各种复杂的审批制度撇清责任，这也是一些中层惯用的伎俩。

某员工提出了一个方案，中层看了之后不愿意自己拍板，就说：“你去找×× 领导看一下，让他签个字审批一下。”

签字的问题解决后，中层又想到，万一预算超标也是麻烦事。于是，他又说：“你去找财务部审核一下，看看他们的意见。”

财务部审核过之后，中层又想到，万一其他执行部门不配合怎么办？到时候执行不下去，我岂不是也要负责任？于是乎，他又说：“你去找×× 部门协调一下，看看他们是怎么说的。”

这样的中层，把一件事的所有责任都推得一干二净，他自己是安全了，可他的下属却忙得要死，承担了许多不该承担的任务。下一次，如果下属还有什么好的想法，他还愿意提出来吗？恐怕不会了。团队的工作能力，就是这样被削弱的。

不要以为，这样的事情只会发生在一些小企业里。实际上，在大企业里，这样的情况也如家常便饭，就连一贯以管理科学闻名的华为公司，也曾经出现过类似的现象。

几年前，华为的内部论坛上出现了一篇文章，文章的题目是《一次付款的艰难旅程》。文章中说，华为的审批制度太过烦琐，甚至将矛头指向了任正非的女儿、华为财务总监孟晚舟。任正非看过文章之后非常生气，他给全体员工和董事会成员签发了一封邮件，邮件中说：“据我所知，这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务。”对于企业中用繁复的审核制度来逃避自身责任的现象，连任正非也感到十分愤怒。由此可见，这一现象对于企业的负面影响有多大。

如果一个中层萌生了“不求有功但求无过”的负面思想，他的职业生涯可能就要走到尽头了，很难再有什么大的发展；如果中层发现，自己的下属和团队萌生了“不求有功但求无过”的负面思想，那么整个团队的战斗力也将走向衰竭。

身为中层管理者，先要提高自己的认识，通过加强进取意识和责任意识，来避免陷入“不求有功但求无过”的负面思维中。同时，也要通过建立有明确目标的激励机制，建立有效的考核激励机制，给员工提供良好的发展空间等方式，来避免自己的团队滋生如此想法。

打起精神吧！杜绝“无过便是功”这一思想的蔓延。

中层思想力，决定企业竞争力

曾经有人提出一个经典的问题：管理是科学，还是艺术？

这个问题的正确答案是：管理学是一门科学，而管理的实践是一门艺术。

我们都知道，科学是讲求严谨的，一就是一，二就是二。

所以，当我们在学习管理理论的时候，一定要本着一颗实事求是的心，严谨地求知、探索。然而，在进行管理实践的时候，我们却要针对不同问题、不同的管理对象，结合自己的管理特点，确定最终的管理方式。这就是艺术，追求个性，追求差异化。

简而言之，当我们学习管理学的时候，一定要系统、全面地学习；当我们运用管理学理论的时候，一定要有的放矢，将不同的管理理论根据实际情况，综合到自己的管理实践中。毕竟，我们不可能用一套理论去管理所有人，也不能不遵循基础的管理原则和管理理论，仅仅靠着自己的本能和直觉去管理。

当一个中层管理者能够把管理科学和管理艺术合二为一的时候，那我们就可以说，他掌握了“管理的思想”。没错，所谓的管理思想力，就是理论与实践结合，形成的一种只属于自己的思想力。反之，要形成自己的管理思想，就必须追求“知行合一”的管理境界。

腾讯公司的刘炽平，就是一个善于将理论与实践相结合的管理者，他的管理思想是腾讯公司不断攀登巅峰的一大重要因素。曾有人把刘炽平称为“打工皇帝”，实际上，在很多人的心目中，这个从中层一步步走到今天的管理者，早已具备了一个成功企业家的所有要素。

刘炽平出生在北京，父母都是香港人。他读书刻苦，25岁时已经拥有美国密歇根大学电子工程学士学位、斯坦福大学和西北大学两个硕士学位。

1998 年到2000 年，刘炽平曾先后任麦肯锡的管理顾问，高盛亚洲投资银行部电信、媒体与科技行业组的首席运营官。

在这段时间里，他接触到了许多非常复杂的项目，例如：业内人士都知道的“广东粤海集团重组”项目，项目涉及100 多家债权银行，400 多家公司。刘炽平为了这个项目整整工作了两年，每天都要工作到凌晨两三点，项目做完之后，刘炽平对企业的管理、经营、执行等所有流程都有了全面了解。

刘炽平说，这个项目对于我来说是一次绝佳的机会，因为以前所有关于管理的知识，都是从书本上学到的，但是现在通过这个项目，我有机会和企业中的方方面面深度接触，去参与他们的工作、观察他们的管理模式，那些书本上学习到的知识，通过不断的实践变成了我自己的东西，我相信以后不管遇到什么项目，我都能完成。

后来，刘炽平来到了腾讯。上任之后，他表现出了全面的管理才能。

2009 年，他带领腾讯完成了面向即时通讯、网络游戏、门户网站和电子商务的全业务布局。2011 年1 月底，他主导了腾讯产业共赢基金的建立。之后，他又主导了战略入股京东、入股滴滴等重要项目……他迅速成为腾讯不可或缺的人物之一。可能很多人都不知道，在腾讯公司，工资最高的人不是马化腾，而是刘炽平，他的工资是马化腾的五倍。

曾有人这样评价刘炽平：他的成功，是思想力的成功。一个管理者如果没有属于自己的管理思想，那么不管他多么优秀，终归是有上限的；那些掌握了管理思想的管理者，给他多大的平台，他就能发挥多大的价值。这就如同将领带兵打仗，一般的将领能妥善指挥一万人出征就很不容易了；优秀的将领可以带十万人，但那已经是他们的极限；而精通战略思想的将领，就如同韩信那样，他们是没有上限的，多多益善！

任何一个企业，都需要有思想力的中层。因为中层的思想力，决定了企业的竞争力。

国内有三家知名的互联网企业：阿里巴巴、腾讯、京东。

众所周知，前两个企业要比最后一家企业体量大。有人在谈论其中的原因时，调侃地说道：“马云有蔡崇信，马化腾有刘炽平，刘强东有谁？只有他自己！”

我们不去讨论这么解释是否恰当，也许这是个人的见解与调侃，但有一个道理是肯定的：一个企业除了需要创始人、领导人发挥重要作用以外，“帮手”的作用同样不可忽视。每一个中层都要努力让自己成为这个重要的帮手，具体的做法就是，不仅要有理论，要善于实践，还要把二者结合起来，形成攻无不克的管理思想力。

所谓的管理思想力，指的就是能够在企业管理的基础框架下，不断提高思维能力、创造性，在管理中既不墨守成规，又能制定出科学有效的管理方案，同时能够创造性地提出问题和解决问题。

拿破仑曾经说过：“宝剑和思想，是这个世界上最有力的武器。”他还进一步解释道，“思想可以支配人的行为，是所有力量的源泉。”管理的一个重要使命，就是能够有效地“支配”

团队成员的行为。所以，要想成为优秀的管理者，一定要掌握思想的武器。

另外，中层还要明白，没有绝对正确的管理思想，只有最适合自己的管理思想。这与武林高手使用武器是同一个道理：屠龙刀那么厉害，你把它给了用剑的令狐冲，威力必然大打折扣。

观察国内知名企业家的管理思想，我们不难发现：每一个人的思想，都与自己身处的行业、企业有很大的关系。我们不妨分析几个真实的案例。

海尔集团的张瑞敏，他的管理思想是“擦桌子思想”，重要的是搞明白谁来擦、擦哪里、什么时候擦、谁来检查与考核。

他之所以会形成这样的管理思想，是海尔集团的性质决定的。

海尔是一家制造业企业，非常重视“流水线作业”，必须通过管理理顺每一个岗位的关系。

小米科技的雷军，他的管理思想与张瑞敏有很大的不同。

他认为，管理需要培养一批有竞争力的合伙人！不需要KPI，组织扁平化，提高运营效率！为什么呢？因为他执掌的是一家互联网企业，实现扁平化的管理方式，能够让每一个好点子第一时间由基层传递到高层，这是最有效的管理思想。

方太集团的茅理翔，他的管理思想是，把权力下放给有能力的人，但要把钱放到同一个口袋里。他会产生这样的管理思想，是因为他管理的是一家家族企业，如果不能把钱放进一个袋子里，就会导致企业中的家族管理者争相食利。

由此可见，每一个杰出的管理者都有一套符合自己企业实际情况的管理方法，这套方法既来自于他们的理论学习，又经过了长期管理实践的考验，最终升华为“管理思想”。

中层们应该向他们学习，既不能把学到的管理知识不加消化地用在管理实践中，也不能光凭着自己的直觉、本能去管理一个团队。古人说过：“尽信书不如无书。”如果你不能因地制宜，有时理论就会害了你。所以，中层管理者一定要加强学习，从不同的地方汲取管理的营养，最终把理论与实践相结合，形成自己的管理思想。

稳定的中层扛起企业文化的大旗

现代企业非常强调企业文化的重要性。很多企业提出了不少高大上的口号，将这些口号挂在嘴上、挂在墙上，每天都要念上几遍。不过，口号终归是口号，它不是“咒语”，也没有“魔力”。如果光是念口号，再怎么虔诚，也不可能产生真正的企业文化。

那么，真正的企业文化在哪儿呢？其实，企业文化就在中层！

一种文化的形成，要通过两个方面来实现：一是口传心授，二是以身作则。两者之间，以身作则的效用要优于口传心授。

我们提出一种文化，然后将这个文化以某种方式让员工知晓，这是口传心授的过程。但这还远远不够，管理者必须要通过自己的言行，不断地践行企业文化的真谛，才能够让员工相信那些嘴上说的、墙上贴的内容不仅仅是口号，而是真正的行动指南。

那为什么说，真正的企业文化在中层，而且是在稳定的中层呢？

高层领导与普通员工之间普遍有距离感甚至是疏离感，普通员工连高层在做什么、想什么都无从知晓，更不要提去效仿了。中层则不同，中层与普通员工的距离很近，每天都在工作中接触，彼此之间既是领导与被领导的关系，也有合作的关系。

如果中层以身作则，普通员工能够看得见、感受得到。况且，以身作则不是一个短期的工作，只有稳定践行企业文化的中层，才能真正影响员工的价值取向，进而形成稳定的企业文化。如果一个企业的企业文化是守时，中层开始三五天做得还不错，但没过多长时间，就把这一文化抛之脑后了，那么员工自然就会怀疑这个企业文化到底存不存在、有没有用。

所以说，只有稳定的中层，才有稳定的企业文化。

很多企业在遇到困境的时候，往往不知道问题出在哪里？

这个时候，细探究会发现，这些处在困境中无法自拔的企业通常没有“文化”，即企业内部没有统一的价值观。在快速发展的阶段，似乎一切还好，没什么问题；可一旦遇到逆境，就变成了一盘散沙，无法从逆境中脱离出来。

企业文化，可以说是一种正能量。一个有企业文化的企业，员工能够感受到能量的存在。所以，他们的心态会更稳定，遇事不疾不徐；没有企业文化的企业，只要你走进去，就会察觉到一种异样的氛围，每个人似乎都有自己的“小九九”，大家虽然在一起做事，可各有各的打算，各个心怀异志。这种氛围异样的企业，迟早要出问题的。

以国内某知名手机厂商为例，这家厂商曾经是国内前五的手机生产商，其品牌形象一度非常正面，可以说是前景广阔。

可就是这样一家大企业，却始终没有形成自己的企业文化，或者说没有形成正面的企业文化。其中的原因，与企业中层的所作所为有很大关系。

这家企业的中层管理者大多数是企业创始人的亲戚，可以说这是一家家族企业。其实，家族企业也没什么问题，世界上有许多非常伟大的家族企业，如沃尔玛超市，是沃尔顿家族的企业；大众集团，是保时捷家族的企业；伯克希尔公司，是巴菲特家族的企业；福特汽车公司，是福特家族的企业……家族企业管理得好，同样可以获得成功。

但是，这家家族企业的“家族中层”们却不能很好地以身作则，带动自己的员工走上正确的道路。相反，他们总是做出一些损公肥私的事情。

有一次，企业研发出一款新手机，非常有希望成为新的爆款。当时，管理企业供应链的是创始人的弟弟，他为了给自己争取最大的利益，没把手机放到成熟的代工厂去制造，而是选择了一家当时已经存在巨大财务风险的公司。

对他的做法，有其他员工提出异议，但因为他是分管这一业务的中层领导，所以反对无效。结果呢？这款预计要生产一百万台的手机，因为代工厂提前倒闭，最终只生产了十万台。企业遭到了重大的损失，而那位中层却从中捞到了不少好处。

除了掌管供应链的中层“胡作为”之外，这家企业的其他中层也都把企业当成了自家的“一亩三分地”，各个只想着从中捞好处。那些不是老板亲戚的其他中层，也只剩下了两个选择：一是在夹缝中生存，委曲求全；二是效仿其他“皇亲国戚”，一心一意为自己打算。

在这样的管理氛围下，加之中层负面的“以身作则”，企业中的员工也都变得唯利是图起来。毕竟，有什么样的中层，就有什么样的企业文化。后来，媒体就爆出了企业营销部员工“内讧”的消息，甚至一度还上了热搜。与此同时，这一品牌的手机销量开始大幅下跌，这家发展较早、知名度较高，品牌影响力占据市场前列的手机厂商，眼看着走向末路。而将它推到绝境的，恰恰就是无力的中层，以及消极的“企业文化”。

只要留心观察，我们不难发现，那些最终能做大做强的企业，不一定是出身最好的企业，但一定是有“文化”的企业。

一个有文化的企业，可以在发展过程中，不断地积累自己的正能量，等到整个行业从蓝海走向红海，各家企业都准备通过最后一搏来决出胜负的时候，决定成败的最重要的因素，往往就是文化。平日里，大家都在小溪里游，你我都差不多，可当游到尽头要跳龙门的时候，有底蕴、有文化的企业一跃成龙，而没底蕴、没文化的企业，跳几下就摔下去，最终力竭而亡。

作为中层，如何才能为企业注入正能量，实践出积极的企业文化呢？

·营造情绪氛围，提升个体感受

有人认为，文化是一种“生产工具”，构建企业文化就是为了提高生产力。折腾了半天，如果生产力没有提高，就认为企业文化没用。实际上，这是一种典型的短视思维。

构建企业文化的终极目的是什么？不是为了提升生产力，而是为了让每一个员工知道自己为什么要生产，而后，怀着一种积极的心态去生产。至于生产力的提高，那不是目的，而是结果。只要目的达到了，自然会有好结果。

中层管理者要做的是，让每一个员工都能感受到企业文化带来的正能量，让每一个员工都能享受其中，而不是为了刻意地营造一种所谓的团队气氛，不停地打鸡血、说教、组织一些没有意义的动员会，完全不顾员工的个体感受。那叫“洗脑”，不叫企业文化。

·塑造精炼的企业文化

有些企业在构建企业文化时，似乎想要包罗万象，把一大堆自认为能够激励员工的口号揉在一起，让员工自己去领会。

结果，折腾来折腾去，员工都不知道企业的核心价值观是什么。

真正好的企业文化，往往是简单易懂的。我们可以盘点一下知名企业的核心价值观：

·华为——为客户创造价值

·贵州茅台——弘扬茅台文化

·阿里巴巴——让天下没有难做的生意·百度——用科技让复杂的世界更简单看，这些知名的大企业，每一家都有数以万计的员工，数不胜数的分支业务，可它们只用了简简单单的一句话，就概括了自己的企业文化，并将所有的人、所有的事业，都统一到了企业文化里。这，才是真正的企业文化。

·开放沟通渠道，用思想碰撞出文化火花文化是探讨出来的，管理者一厢情愿、强制推行的“企业文化”，一定是没有“根”的。中层管理者在宣扬企业文化时，切忌自说自话，更不要太教化，要让员工讲话，让员工解读，也要听得进反对的意见。

有些中层管理者担心，如果其他人反对自己会影响到自己的权威，影响某项政策的推行。其实，这是杞人忧天。就算你能让一个人、一群人闭嘴，但你无法打断他们的思想，而企业文化恰恰是生于思想、发于思想的。与其让他们在内心里暗自打鼓，不如让大家把话都讲出来，通过思想的碰撞，照亮企业文化的前景。