“潜水艇面包”理论与中层断层

历史学家黄仁宇曾经提出过一个“潜水艇面包”理论。

他说，古代晚期的社会结构如同一个“潜水艇面包”。潜水艇面包长什么样子呢？大家都吃过三明治或汉堡，大致能够想象出来，就是类似一个被拉长了的汉堡，上下两片大大的梭子型的面包，中间是一些形形色色、松松散散的配菜。

在古代中国，上层的官僚集团和底层的劳苦大众，就犹如上下两片面包一样，占据了主要的地位。可是，在上层和底层之间，却杂糅了各种势力，使得权力的中间层异常脆弱，它既不完全效忠于国家，也不完全属于底层。

依靠这种制度维系中央与地方的关系，只够勉强地维持国家的运作，但无力面对剧烈的冲击。一旦爆发大规模起义或外族入侵，上层和下层之间的联系就被打散了，整个国家的凝聚力和动员能力都会丧失。国家看似庞大，实则是一块松散的潜水艇面包，使劲一拨拉，就散成了一地烩菜。

现代企业绝不能走上古代封建国家的老路——空有强大的上层和基层，却没有强大的中层作为中坚力量。中层在企业中的作用，在很多时候是决定性的。

作为新中层，必须要明白一个道理：企业不能没有强大的中层。这句话一方面体现了中层的重要性，而另一个方面也意味着，如果“你”不够强大，就当不好中层。所以，每一个新中层都应该努力发挥自己应有的作用，不断地提高自己的业务水平，让自己强大起来。

那么，中层最重要的作用是什么呢？实际上，这个作用体现在三个方面：

·承上启下

承上启下，顾名思义，就是既能接得住上面的要求，又能启发、启动下属的能量。

很多新中层把自己的工作简单地理解成“上传下达”，认为只要把上面的精神传达给下属，然后和下属一起按照上层的意思办事就好了。但在实际的工作中，新中层很快就发现，上层给的往往只是方向，具体怎样才能找到正确的道路、朝着正确的方向前进，需要你自己想办法、拿主意。这个时候，如果你不能拿出具体的对策和方案，那么上下之间的联系在你这里就中断了，这是很可怕的事情。

想要做到承上启下，就要求中层具备准确领会领导意图，并根据领导意图布置具体任务的能力。这意味着，你不再是那个被动接受工作的人，而是要主动地推动工作的进度，主动去寻找达成目标的方案和策略，这才是新中层应该做的事情。

·承前启后

所谓承前启后，意思是说，新中层既要圆满地完成前期的策划、组织和准备工作，更要做好最后的验收、总结和收尾工作。

中层是整个项目的第一负责人，无论是前期还是后期，都不能有半点马虎。只有善始善终，才能让自己的工作趋于完美。假如虎头蛇尾，很可能最后功亏一篑。

·承点启面

承点启面，说的就是，中层看待问题应该从点发展到面。

所谓从点上看问题，即将目光聚焦到问题中心的那个点上，集中精神找出解决眼前问题的办法。然而，作为中层，不能只思考如何解决当下的问题，还要考虑到由当下的问题引发的一系列连锁反应。所以，在碰到问题时，一定要仔细评估问题的深度和广度，头痛医头脚痛医脚的做法很可能让简单的问题复杂化。

总之，想在企业当好一个中层，不能像潜水艇面包中间的配菜那样，松松垮垮、各行其是，那样的企业没有任何的凝聚力与战斗力，只会变成一盘散沙。

做好“奥利奥夹心”的“三个警惕”

黄仁宇提出的“潜水艇面包”理论，之所以很形象，是因为他还提到了一个观点，即面包中间的夹层是可以不断变化的，他们的变化恰恰导致中国历史上不断产生动乱，又不断从动乱中恢复稳定。这一点，用在企业管理上也是合适的。

优秀的中层肯定不能做一个松散的“潜水艇面包”，而是要把中间松散的部分变得团结有力，黏性十足，将上下两层结合起来。此时，“潜水艇面包”就变成了“奥利奥夹心饼干”，中间层的奶油将上下两层紧密地贴合在一起，不但牢固，还能提升整体的味觉层次。

那么，新中层该如何做好“奥利奥的夹心”呢？

实际上，这个问题的答案，最终可归结于两个字——警惕。

为什么要说警惕呢？管理学上有一个经典理论，即彼得原理。它说的是：在一个企业中，人们总是希望做自己不擅长的事情，具体来讲就是，一个普通员工平日表现得非常出色，但他不会满足于做好自己眼下的这份工作，而是希望能够更进一步，晋升到更高一级的岗位上。很显然，在更高一级的岗位上，他们还是个新手，不可能立刻显现出超人一等的能力。

新中层的诞生，就是彼得原理的产物。

当一个新中层离开了自己擅长的基层工作，来到了中层工作的领域之后，他们的工作能力会处在一个下降的趋势中。这个时候，新中层如果没有足够的警觉性，还是按照在低层次岗位上时使用的管理经验和办法来对付眼前的工作，肯定会招致失败。所以，新中层想要适应变化，重新成为当前岗位上的佼佼者，并发挥出“中坚力量”的作用，一定不能放松自己，而要提高警惕，杜绝一些错误的思维和行为。

那么，新中层具体该在工作中警惕哪些东西呢？

·警惕“老大情结”

“老大情结”是许多新中层的一个“梦魇”。有些中层在晋升之后，认为自己做了员工中的“老大”，实现了自己的梦想，因而忘乎所以。可殊不知，如果不能摆正自己的心态，梦想很快就会变成梦魇。

“老大情结”之所以有害，是因为一旦沾染上了这种习气，新中层就会变得狂妄、自大，尤其是在面对下属的时候，思想深处的傲慢会不自觉地显露出来。如此一来，会导致下属的不满，切断自己和下属之间的联系，很难再做好“承上启下”的工作。

·警惕“面子情结”

职位越高，自尊心越强，这本是人之常情，但如果自尊心太强，把一切事情都和自己的面子联系起来，就成了人性中的一个弱点。

如果是普通员工的身份，在自己犯错之后，能够虚心地接受批评，积极地寻求改正的办法，也无可厚非，这是成长的必经之路。然而，随着职位的提升，我们会发现，有些员工在晋升为中层后，不再像从前那样愿意接受批评了。在犯错的时候，他们宁愿选择推卸责任、转移视线，也不愿意面对问题、面对批评。

这样的弊端是什么呢？就是新中层没办法真正做到“承前启后”了。因为他们不愿意反思自己，不愿意正视问题。在一个项目进入收尾阶段的时候，他们缺乏客观评价、总结提升的意愿和能力，故而只能承前，不能启后——只愿意在项目开始的时候指点江山、体现自己的正确和伟大，不愿意在项目后期站出来承担责任、反思过错。

·警惕“员工思维”

这里说的“员工思维”，主要是指“不求有功、但求无过”“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的狭隘思维，以及工作策略。

企业需要的中层绝对不能有这样的想法。真正的中坚力量，应该要努力成为破冰者、开拓者、探索者，站在中层的位置上，“无功”就是最大的错。对多数企业而言，宁愿自己的中层在探索和创新中试错，也不希望中层陷在庸庸碌碌、浑浑噩噩中混日子。

此外，中层不仅要注意自己的工作，还要重视周遭的一切事物，注意全局的发展和变化。所以，中层切勿有“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的思维。这种思维会让中层变得目光短浅，无法做到承点启面。说得直白一点就是，占据着中层领导的位置，却在用普通员工的心态去工作，这样的中层，定然无法成为企业中的中坚力量，也无法获得长久的发展。

中层管理者的五种纽带作用

中层，是兵头将尾，是一个企业的管理衔接部，承担着最重要的纽带作用。

总体来说，中层的纽带作用体现在以下五个方面：·上下级之间的信息纽带

所谓上下级之间的信息纽带，很容易理解，就是中层要充分领会上级意图，然后将其传达给下属。同时，也要将下属的一些有价值的意见和建议，反馈给上级。这都是中层领导的“本分之事”。

·人才选用的人事纽带

中层可能没有重要人事任命的决策权，但他们却掌握着非常关键的“建议权”和“考察权”，所以一个企业用人是否得力，很大程度上取决于中层是否能够发挥好人事纽带的作用。

如果中层不能准确、客观地将基层员工的表现传达给高层，那么很可能造成“用人失察”的结果，这是任何企业都不愿意看到的。

·企业文化与业务实践的转化纽带高层需要高屋建瓴，塑造一个企业的文化，而基层则需要将企业文化落在实处。但很多时候，在务虚的企业文化和务实的业务实践之间，往往会存在着一些“断层”。

这样的情况在现实中很常见，许多所谓的企业文化，都只是停留在喊口号、贴标语的阶段，并没有真正落实到执行中。

为什么会这样？很大一部分原因就是，企业的中层没有发挥好二者之间的纽带作用。

·奖惩制度的执行纽带

一个企业的奖惩制度是从高往低走的，高层颁布了奖惩制度之后，要由中层传达给基层并具体执行。所以说，中层是实施奖惩制度的执行纽带。这就意味着，中层既要唱红脸，也要唱白脸，需要在两种截然不同的角色中来回转变。如果中层不能做好这项工作，那么奖励将无法有效激励，惩戒也无法产生震慑，整个企业的奖惩制度的威力将大打折扣。

·负面情绪和消极言论的过滤纽带人人都会有情绪，在任何企业中都不可能只有正面情绪，没有负面情绪。可是，对于中层来讲，他们要努力成为企业的“情绪调和剂”。例如，高层震怒时，中层既要让基层明白来自高层的压力，但又不能把过多的恐慌情绪传递到基层；基层倦怠时，中层要依靠自己的力量阻止负面情绪的蔓延，同时也有责任将发生在基层的“异动”以合适的方式传达给高层。这才真正体现了负面情绪和消极言论的过滤纽带作用。

正是因为中层需要在各个方面发挥“纽带作用”，所以我们才说，做好一个中层真的不容易。在现实中，那些能把五种纽带作用都发挥好的中层，最终都会成为一个企业、一个组织的顶梁柱，古今中外莫不如是。

【案例链接1】：萧何——古代的人事经理典范提起萧何，大家一定都不陌生，他是“汉初三杰”之一，辅佐刘邦“创业”，后担任丞相一职。尽管身居高位，但他的确是从中层一步步做到高层的。所以，在萧何身上有许多值得中层管理者学习的地方，特别要提及的是，他将“纽带”作用发挥到了极致。

·人事纽带——发现韩信的才干

关于萧何，最为脍炙人口的一句话是“成也萧何，败也萧何”。这句话说的是韩信的一生。韩信之所以能成功，是因为萧何向刘邦举荐了他；而他之所以最后不得善终，也是萧何一手策划的。

起初，韩信在刘邦手下做事，并没有得到重用。一次犯了军法，他还差点儿受刑被处死。免死后，刘邦只让他充当一名管理粮草的小官。但是，萧何作为一个和基层走得比较近的“中层”，很快就发现了韩信的才干非同寻常。于是，他向刘邦举荐了韩信。

在楚汉争霸中，刘邦多了一个得力的助手，韩信就此飞黄腾达。在这个过程中，萧何充分发挥出了中层“人事纽带”的作用。

·负面情绪和消极言论的过滤纽带——月下追韩信韩信曾经一度想要离开刘邦，甚至有一次还试图当逃兵。

而把韩信追回来的那个人，恰恰是萧何。他最终成功说服了韩信，让他一心一意在刘邦手下做事，留下了“萧何月下追韩信”

的典故。这体现了萧何“负面情绪和消极言论的过滤纽带”的作用。

·奖惩制度的执行纽带——将韩信绳之以法最后，韩信成为权倾朝野的重臣，逐渐有了不臣之心。这个时候，是萧何将韩信“绳之以法”。于是，历史上就有了“成也萧何，败也萧何”的典故。在这里，萧何发挥出的就是“奖惩制度的执行纽带”的作用。

·信息纽带——重视秦朝的律令图书刘邦攻破秦朝国都时，其他人包括刘邦都在大肆地搜刮秦朝留下的财富。此时，唯有萧何努力找到秦朝的律令图书，将其妥善保存。正是因为有了这些重要的政府文书，才让刘邦后来对秦国各地的基层情况一清二楚，掌握了哪里有多少人口、哪里有多少财政收入、哪里适合征兵……等等关键信息，在楚汉争霸的过程中占据先机。在这里，萧何发挥出的就是中层的“信息纽带”的作用。

·企业文化与业务实践的转化纽带——重视秦朝的律令图书萧何“企业文化与业务实践的转化纽带”的作用，是在他漫长的职业生涯中不断地展现出来的。有人说，汉朝之所以政治上比秦朝成功很多，是因为萧何给汉朝树立了非常好的“企业文化”，使得汉朝既继承了秦制优秀的一面，又没用严刑峻法奴役天下百姓。

【案例链接2】：杰克·韦尔奇——现代“最杰出的经理人”

古代有萧何能将五种纽带作用发挥到极致，而在现代，号称“最杰出的经理人”的杰克·韦尔奇也是一个将“中层纽带”

作用发挥得淋漓尽致的人物。

韦尔奇进入通用公司后，也是从中层开始做起的。在担任中层的时候，他积累了很多“纽带经验”，这些经验直到他成为通用电气的掌门人之后，依然在发挥作用。

比如，韦尔奇在用人的时候，遵循的秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20% 的人是最好的，70% 的人是中间状态的，10% 的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。作为一个合格的领导者，必须随时掌握那20% 和10% 里边的人的姓名和职位，以便采取准确的奖惩措施。最好的员工，应该马上得到激励或升迁；最差的员工，必须马上走人。

一般来讲，掌管几万人大企业的掌门人对于基层的了解是没有这么充分的，而韦尔奇之所以如此重视深入基层的作用，就是因为他有丰富的“中层纽带”经验。他深刻地认识到，上层和下层保持信息对等，是一件至关重要的事。

在韦尔奇的领导下，通用公司的每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。该卡中对领导干部的警戒有9 点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。

我们可以看到，韦尔奇所倡导的企业文化有着浓厚的“中层意识”。因为，他曾经就是一位优秀的中层，他最清楚如何让企业文化成为具有可操作性的规章。他真正实现了高层意志和基层执行的完美衔接，让整个企业都被同一个纽带紧密地联系在一起。

无论是古代中国的萧何，还是现代西方的韦尔奇，他们的成功都有一些相似的地方：

·从中层起家，最终成为组织中举足轻重的人物·行事风格带有浓厚的“中层印记”

·无论在哪个岗位上都很重视发挥“纽带作用”

其实，这些经验可以给新中层们带来一些启示：首先，要清楚，你现在的岗位是你将来职业生涯里最重要的一次历练、一个跳板；其次，在中层位置上想要做得好、做得出色，必须充分发挥好中层的纽带作用；最后，锻炼自己的纽带作用，不仅能让你在现在的工作中脱颖而出，也会成为你未来工作中的宝贵经验。

失败的中层难逃“夹板气”

中层处于企业的中间层次，要充当企业中的纽带，既要执行来自上层的指示，又要满足来自下属的期望。一旦处理不当，很容易造成上下两种压力集中到一个人身上，承受俗称的“夹板气”。

如果一个中层总是在受夹板气，虽然不能说完全都是他的错，但起码可以说明一点，那就是他缺乏作为一个优秀中层的协调能力。从长远来看，总是在受“夹板气”的中层，其实是很难有长远发展的。

为什么有些中层会受到“夹板气”呢？最主要的原因在于，他没有成功地将上下两个层级的诉求联系到一起。这样的中层，就如同被夹在饼铛中间的馅饼，时间短的话还能坚持，时间长了一定会“煳”。所以，一个好的中层绝对不能把“上”

和“下”两部分割裂开来。

有些中层经常会犯这样的错误，认为上级决定自己的命运，所以顾上不顾下；也有些中层则认为，上级提拔自己，就是为了让自己管理好下属，所以顾下不顾上。这两种中层都不是合格的中层。

为什么说他不合格呢？我们从物理学的角度来分析，也能够知道原因。一个物体在上下两个物体的中间，两个物体同时对它产生相对作用力，就会对它产生压力。当其中的一个物体不再主动产生作用力，只剩下另一个物体对它产生作用力，这时候，难道就没有压力施加在它身上了吗？显然不是。只要有一个物体仍然在对它施加作用力，即便是另一个物体没有主动发力，但只要它此时还夹在中间，依然会感受到来自两方面的压力。

W 是一家大型专业服务公司的通信主管，基于自己的职位需要，W 认为他必须要掌握上层的动态。所以，W 积极地参加高管会议，一有时间就凑在领导的身边。有时，他甚至会刻意观察老板在哪儿吃午饭，然后制造更多的机会接近老板。

W 并不知道，他手下的员工对他的评价很差。大家都认为，这样一个把“拍马屁”当成主业的领导，只能为他自己带来实惠，根本不可能带领手下的员工创造更好的业绩。

事实确实如此，W 在上任之初的一段时间里，的确深得上司器重。但由于他和下属的关系一直不太融洽，很难带动起下属的工作热情，整个部门的业绩江河日下。后来，上司察觉到事情不对，启动了问责机制。W 试图扭转不利的局面，开始通过强迫下属加班的方式来提升部门的业绩，没想到却遭到了下属的强烈抗议，双方还为此在公开场合爆发了冲突。这时候，原本对W 充满好感的上司开始重新审视W 的工作能力，并给予了负面的评价。

最终，在上下两股压力的共同作用下，W 不得不选择了辞职。可到最后，W 也没有搞清楚：明明是一片大好的局面，怎么就突然土崩瓦解了呢？

当局者迷，旁观者清。我们都能够看得出，W 的失败源于他把主要的精力放在了解决来自上层的压力上，而忽略了基层的反作用力。可能有人会说，如果一个中层搞好了基层建设，是不是能减少夹板气，让自己的工作变得更加容易呢？

答案也不尽然。有些中层领导始终以下属的利益为先，时时刻刻都在保护自己部门的利益。如此作为，虽然团结了下属，激发了员工的积极性，但如果做得太过，甚至为了下属和部门的利益公然对抗上级，就会给其他人造成“部门大于公司”“个人威望大于集体利益”的印象，反而给工作的展开带来阻碍。

生活在复杂的上下级关系之中，中层面临的最大挑战就是，平衡下级与上级的不同需求，平复双方的紧张关系。偶尔，你可能需要站到某一个层级的立场上说话办事，但更多的时候，还是要“一碗水端平”，如果太过偏颇，肯定少不了要受“夹板气”。

由下而上，理顺关系

那么，有没有什么办法能让中层少受一点“夹板气”，迎来一个“可持续发展”的职业生涯呢？当然有，答案就是八个字——由下而上，理顺关系。

中层之所以能够成为中层，首先肯定是得到了上层的赏识。因而，在刚刚上位的时候，新中层可以暂时先不用考虑来自上层的压力，把主要精力放到化解来自下层的压力上。要化解下层压力，需遵从三个基本原则：·精神上给予人文关怀

很多新中层把职场想象成一个“完全理性”的环境，认为同事关系就只是单纯的合作关系，不掺杂感情因素。当你是一个普通员工的时候，有如此认识可能没有太大的问题，但是当你成为中层之后，要明白一件事：职场不仅是理性的，也是感性的。你和下属之间除了工作上的合作关系之外，也避免不了要形成一些情感上的联系。

这样的事情在职场中很常见：下属在评价一个上司的时候，评价的标准除了“业务能力强”“执行力强”等职场标准之外，他们还会评价上司在人际交往中体现出的性格特点，比如“和善”“风趣”“仗义”“有人情味儿”“平易近人”等。

更重要的一个事实是，绝大多数员工似乎更看重上司性格上的优点。

举一个简单的例子：有两个部门主管，一个业务能力超强，但是性格刻板、冷面、不风趣；另一个主管业务能力可能不是特别强，但是性格随和、风趣幽默、为人和善。试想一下：如果你是员工，你更愿意在谁的手下做事？

按照理性来选择的话，第一个主管应该是更容易带领下属做出成绩的领导，理应选择第一位主管。但实际上呢，置身于真实的处境下，大部分员工还是更愿意在第二位主管的手下做事，因为他们感觉这样很“舒心”。

没错，让下属舒心，是一件非常重要的事情。我们经常说，要把工作和生活分开，可是真能分得开吗？在如今的社会里，节奏这么紧张、竞争这么激烈，一个人大部分的时间和精力都消耗在职场，这个时候工作和生活已经分不开了。多数人都会想：既然工作已经占据了自己人生中绝大多数的内容，何不选择一个让自己感到舒心的工作环境，追随一位有同理心的上司呢？

一个中层领导想要不受夹板气，想要化解来自基层的压力，就要给予自己的员工足够的人文关怀，为他们营造一个相对舒心的工作环境。同时，也是为自己的工作赢得更多的支持力和回旋的余地。当你得到了下属感情上的认可之后，你会发现，你的行政命令更有力量，下属更愿意支持你；在一些艰难的时刻，下属也变得更有耐心，更能理解你的苦衷，从而使你有了更多的回旋余地。

·用人上做到人尽其才

大多数时候，下属和领导之间的矛盾其实来源于领导没有让下属做他想做的事情、擅长做的事情。所以，中层要努力把下属安排在适合的岗位上，只有人尽其才，才能激发他们的工作热情，让他们主动将精力投入工作中。反之，如果你让下属做他们不擅长也不喜欢的事，那他们就会拖拖拉拉、松松散散，一边敷衍了事，一边怨天怨地，团队中这样的人多了，一定会形成对中层的“反作用力”。到时候，“夹板气”

不受也得受。

在稳住基层的同时，中层还要充分发挥自己的纽带作用，在基层和高层之间平衡关系、维持联系。这个时候，最重要的问题就是——立场。但是，前面我们也说过，高层和基层无论你偏向哪一方，都会引起不满。那么，到底该怎么办？如何才能不偏不倚？

其实，说难不也难，就是弄清楚自己的立场。要知道，作为企业的中层，你不是为某个人或某几个人做事，而是为企业工作。所以，一个优秀的中层必须要有且只能有一个立场，那就是一切从集体利益出发。

从集体利益出发，就不会偏向具体的某个人，就不会因为处事不公遭到上层或者基层的质疑。当你为了集体利益，严格按照规章制度领导下属做事的时候，下属可能也会有怨言，但他绝不会因此而怀疑你的动机、你的能力和你的人品；同样，当你为了集体利益努力为团队争取福利的时候，上司也不会怀疑你在搞小团体、在带领员工“逼宫”。

所以，中层想要不受“夹板气”，想要成为上下都信任都敬重的人，就要做到尊敬上级但不奉承上级，亲近下级但不依赖下级。在这里，借用“大公无私”这四个字来形容，恰如其分。

《道德经》里说“上善若水”，好中层就应该像水一样。你用两块板子去挤压一滴水，用的力气再大，水也还是水。为什么水不怕挤压？《道德经》里其实已经给出了答案：“水善利万物而不争……夫唯不争，故无尤。”因为，水是一心利“万物”的，不会搅和到利益的争执中。这不恰恰是一个中层应该做的事情吗？

相信每个职场人对于《道德经》的这句话都应该有所感触。

在职场中，我们见过了太多上蹿下跳、蝇营狗苟、不择手段为自己争取利益的中层。回想一下：这些中层的结局如何呢？他们有没有因为眼前利益失去了长久的发展？有哪个企业能让这样的中层“修成正果”呢？

答案，不言而喻。

中层少受“夹板气”，从结果上来看，这是一个完美的结局；从实现的路径来看，也是一种境界的提升、一种格局的升华，实则也是一个中层走向成功的必然条件。

发挥你的“黏合剂”作用

“众多公司中层管理一级的人员流失率非常高，并因此无法有力地执行公司战略。高管可以将所有的时间花在战略制定上，但如果没有人来执行，那又有什么意义呢？”

这是沃顿商学院负责高层管理教育的副院长托马斯·科里根发出的感慨。我们都知道，强力的中层犹如强力的黏合剂，能够让企业变得上下一心、铁板一块。但正如托马斯·科里根所说，中层也是一个企业中最容易“流失”的那部分人。

根据埃森哲公司对全球中层管理者的调查，20% 的中层管理者对其目前所服务的企业不满，并且有同等比例的中层管理者表示正在寻找新的工作，其中所提到的主要原因之一，就是缺乏发展前景。

对于企业来讲，中层的流失是非常严重的损失，主要原因在于：中层的培养成本要比一般员工高很多；中层流失所造成的管理断层又会对企业造成进一步的损失。

有关数据表明，一般企业的中层流失率大约是20%，这个比例每降低一个百分点的话，那么企业每年就可以增加50 万元收入。所以，对企业而言，如何吸引、保留并发展中层管理者是十分关键的工作，不少公司都在经历了惨痛的教训后，才逐渐意识到这个问题的。

在这里，我们需要思考一点：为什么中层管理者最容易流失呢？他们本该是企业的黏合剂，是企业中最坚固的力量，究竟是什么原因导致的呢？

试想一下：当企业发展停滞，不得不选择裁员的时候，谁更容易成为裁员的“刀下鬼”呢？没错，就是中层。尤其是人到中年、能力一般、碌碌无为的中层。

那么，作为一个中层，如何才能让自己更加“安全”呢？

只有一条路，就是进一步加强自己的黏合剂作用，让自己成为这个企业中不可或缺的一部分。至于如何实现这一目标，下面的这番对话，可能会给我们一些启示。

一个新中层去拜访一位老中层。这位老中层在企业中工作了十五年，虽然一直没有得到晋升的机会，但却陪同企业熬过了发展过程中最艰难、最风雨飘摇、也是中层们最危险的时刻，在自己的岗位上稳如泰山，直到退休。

新中层问老中层：“如何才能在企业中发挥不可替代的作用？”

老中层娓娓道来，说：“人上一百，形形色色；人上一千，彻地连天；人上一万，无边无沿。咱们单位从800 人起步，现在也是5000 人的公司了。这么多人，老板不可能每个人都认识，而这个时候，他评价一个人的工作成绩，就只能靠人事部门呈给他的报表了。”

新中层点点头，认为前辈说得没错。老中层接着说道：“你想想，中层中层，上不需要你决策大事，下不要你亲力亲为，那你该干什么？其实很简单，核心口诀就三个字：捣糨糊。”

新中层有些不敢苟同，说：“您的意思是——糊弄事儿？”

老中层摆摆手说：“不是不是，捣糨糊是我们江南的俗话，你想要用面粉熬好糨糊，怎么才行？”新中层不明所以，露出一脸茫然。

老中层说：“很简单，只需要做到上面不冒泡，中间不结块，下面不粘锅，就行了。”

新中层更加迷惑了，问：“这又是什么意思？”

老中层没有直接回答他，而是说：“你知道中层在企业中最大的作用是什么吗？”

新中层问：“是什么？”

老中层说：“中层对生产力的影响极其有限，但却对生产关系发挥着巨大的作用。从长期来看，企业的生产力其实是比较固定的，这个时候生产关系更为重要，把生产关系理顺了，就能发挥出全部的生产力，生产关系理不顺，生产力就要打折扣。”

新中层说：“我好像明白了一些，那您刚才说的‘上面不冒泡，中间不结块，下面不粘锅’，又具体指什么？”

老中层说：“每个人都在糨糊锅里，但中层要学会熬糨糊。

‘上层不冒泡’，就是说你在熬糨糊的时候，要懂得平息怒气，避免上层不满；‘中层不结块’，就是说要和中层的同事搞好关系，不能结下疙瘩；‘下层不粘锅’，也很简单，想想看：什么时候下层会粘锅？火大的时候啊！所以，还要平息下层的火气。

如果能做到这三点，就能熬出一锅好糨糊，真正地发挥出黏合剂的作用。”

新中层茅塞顿开，道：“真的是这样，听君一番话，胜读十年书。”

从这位老中层的话中，我们可以体会到：中层在企业当中，是最需要发挥主观能动性的一群人。老板或上级可以听从自己内心的声音、率性而为；基层的员工可以听令行事，能干则干,不能干走人，最差也不过是换个地方继续当基层。但中层却不一样，上要顾忌高层的想法，中间要维护同层的关系，下要照顾基层的情绪，只有当好了黏合剂，维系好平衡，才能在企业中保持不败之地。

当然了，做好黏合剂并不容易。新中层在提高自身的道路上，通常会遇到以下问题：

首先，新中层上岗后，无法通过自身努力完成“支持类”

工作向“管理类”工作的角色转变。与此同时，还面临着两方面的挑战，一是原来的同事可能会不自觉地疏远自己，二是无法第一时间与其他中层展开有益的互动。显然，如果不能克服这两个最基本的障碍，中层的黏合剂作用根本无从谈起。

其次，面对这样的处境，有些新中层一时间懵了，不知道该怎么办。他们在工作中陷入了“被动应付”的状态，而不是“主动管理”；总是“等待”事情发生，而不是“推动”工作进展。比如，在推动一些项目时，跟相关人员或部门合作，老是不做跟踪推动，只是等待，如果没有等到好的结果，就报怨对方做事不力。这其实也是员工心态的一种体现。显然，沉迷在这种心态中，也是无法成为黏合剂的。

新中层想要迅速进步，尽快成为企业中的黏合剂，需要做好以下几件事：

·通过学习的方式建立人际关系

任何人都应该学习，但我们这里所说的学习，其重点不在于学习，而在于通过学习、请教的途径，迅速与企业中各层级的人建立初步的关系。

成为中层之后，你要保持学习的热情。这种态度会拉近你和他人的距离。向上级学习请教， 自然是理所当然；主动向同级的同事请教问题，在请教中沟通、交流，发展双方的关系，也是你展开工作的一个好途径；向自己的下属学习，会拉近你和他们的距离，消除他们对于你的戒心和顾虑。

·实践企业文化，投身团队建设

中层不能做“独行侠”，一定要通过积极地参加团建，树立自己在集体中的形象，打造自己在企业内部的“名片”。

·展现独特之处，提升管理个性化你要成为一个独特且有用的人物，让所有人在遇到某种特定情境时都能在第一时间想起你；你不能成为“沉默的大多数”，这是中层的工作性质所不能容忍的。所以，你要发出自己的声音，展现自己的个性。在某些关键的时刻，你要敢于站出来，发挥特长、承担非同一般的责任。

总而言之，想要成为黏合剂，先得融入集体，然后让自己变得更有“利用价值”。只有在别人需要你的时候，你的需求才能得到别人的重视。实现了这两个目标之后，你会发现，你在企业中的定位发生了“剧变”，你不再是一个特定的“零件”，只能在属于自己的方寸之间发挥作用，而是成为“流动”的黏合剂，你走到哪里，哪里就形成了更强的凝聚力。