Chapter/01 从“让我来”到“跟我走”

从现在开始，下属的能力就是你的能力恭喜你，成为一名新的中层管理者。从这一刻起，你将迎来诸多改变：主动的、被动的；积极的，消极的；身份上的、角色上的……事情可能比你想象中要复杂一些，或许在未来的一段时间里，你将充分认识到“领导也不是那么好当的，也有那么多的糟心事儿”。

但不管怎么说，这是一个好的开始，值得庆贺。

在外部环境的改变开始之前，你首先要做的一件事情，是转变自己的观念。如果你的观念与你现在的身份、角色“不配套”，那么无论你付出多少努力，都可能是徒劳的。

在成为中层之前，你一定是一名优秀的员工，如同战场上的先锋，冲锋陷阵、不避艰险、攻城略地。可是现在，你的角色发生了一些变化，你不再是那个心无他顾、埋头冲锋的人了，你需要随时观察自己身边的“战友”和属下——有人走错方向了，你要把他拉回来；有人消极避战了，你要激起他的斗志；有人战力不足影响全局了，你要给他找到一个合适的去处……这就是作为新中层需要转变的第一个观念——从“让我来”到“跟我走”。

《孟子·滕文公上》中提道：“劳心者治人，劳力者治于人。”

“让我来”，就是“劳力者”的思维模式：凡事亲力亲为，在领导给予的计划和规则下，作为某项具体任务的实施者，努力地达成目标、完成使命。

“跟我走”，则是“劳心者”的思维模式：当你成为中层之后，你最大的作用不是发挥个人能力去解决问题，而是要把下属的能量聚集起来，把团队的智慧整合起来，把每一个下属的能力都变成自己的能力，然后充分地发挥出来。

从“让我来”到“跟我走”，是每一个新中层都要面对、都要跨过的第一道坎。现实的情况是，许多新中层都在这个坎上摔过跟头。

一位新晋上位的年轻管理者，在成为部门负责人之后，开始了一段糟糕的旅程。在他看来，自己的下属似乎都有点儿“不堪重任”，做一些简单的工作还好，一旦遇上具有挑战性的工作，没有一个靠谱的。

戴眼镜的圆脸姑娘小Y，遇到难事就是一副畏畏缩缩、浑浑噩噩的样子；部门“元老”张先生，像个“老油条”，千方百计地想着逃避难题，躲进舒适区里不愿意出来；新来的大学生小马，虽然冲劲儿十足，可做起事情毛毛躁躁，大纰漏没有、小问题不断……看着这么一帮下属，新中层的头都大了。

事情总得做呀！于是，他想：“既然大家都顶不上去，那就我来，以身作则嘛！”然后，这位新中层又像从前在部门里担任业务骨干一样，冲在工作的第一线，天天加班到很晚。

过了一段时间，公司进行业绩评比，新中层发现，虽然自己天天累死累活忙得团团转，但是团队业绩不升反降。新中层很郁闷：“这到底是怎么了？前任部门主管在卸任之前，基本上没心思管理本部门的工作，整个部门在他的感染下，每天都是懒懒散散的样子。我接任后，累得都快吐血了，怎么业绩比以前更差了呢？”新中层心高气傲，明明知道有问题，但不愿意向前辈们请教，他希望能够自己找到问题所在。

有一天，到了中午吃饭的时间，小Y 过来问新中层：“饭点到了，您要和我们一起出去吃饭吗？”新中层正在忙着工作，随口回复道：“我先不去了，你们去吧。”于是，部门里的其他同事都一起出去了。

没过几分钟，一个其他部门的主管路过新中层的办公室，见他还在工作，说：“到底是新官上任，忙得都废寝忘食了，可再怎么忙也不能不吃饭啊。”这位同事非要拉着他一起去吃饭，无奈之下，新中层只好放下手头的工作一起走了。

到了餐厅，那位主管非要请他吃饭，说是为了庆祝他高升。

两个人走进了一个小包间，点了几道菜，一边吃一边聊着工作上的事情。

这时，隔壁包间里传来一个熟悉的声音，是新中层的下属张先生的大嗓门，很有辨识度。只听他抱怨道：“你们说说，咱们这个新领导，真够可以的！什么事情都大包大揽，把咱们当成空气了！”

听到这番话，新中层很气愤：“什么叫我大包大揽？给你事情做，你今天拖明天，明天拖后天，仗着自己资历老，把我的话当空气。现在居然把责任推到了我头上。”

紧接着，隔壁又传来一个较弱的声音，是小Y 的。新中层隐约间听到她念叨：“你们说，咱们的新领导什么事情都自己做了，咱们是不是就没用了？会不会有朝一日被他开除啊？”

小Y 的话刚说完，新来的大学生小马说话了：“哼，开除就开除，这是我的第一份工作，原本还想好好干、学点东西呢！现在倒好，一两件事情上出了点小问题，就被别人当空气。

我有什么问题你指出来嘛，我又不是不能改？再说了，天底下谁不犯错？我做得好的事情他看不见，稍微有点纰漏，挑剔得不行！”

包厢里的气氛变得有点尴尬，光看新中层的脸色以及沉思的模样，那位请吃饭的同事也猜出了大概。同事朝他笑了笑，虽没点明，但还是“宽慰”了一句：“员工对领导有看法也是平常事，鸡蛋里挑骨头呗！哪个部门都避免不了，毕竟立场和处境不同。”

新中层笑了笑，没说话，表面上好像不在意。但是，此时他的内心翻江倒海。倒不是因为员工背地里说自己“坏话”，而是因为他似乎找到了那个一直以来上下求索的答案。

从那天起，新中层改变了自己的工作风格，他不再大包大揽，能让员工去做的事情，就尽量交给他们。在此过程中，他也发现了员工们各自擅长的内容——小Y 的抗压能力差，突发事件、重大事件交给她处理，效果往往不怎么好。但是，这个小姑娘心细如发、记忆力超群。

自己的文件写完后，校对两三遍还是会有问题，可交给小Y，校对一遍之后就很难找出错误了；工作上的一些计划和安排告诉小Y 一遍就够了，之后无论什么时候问起，小Y 都能清清楚楚一字不差地转述出来。

张先生虽然有一些职场“老油条”的通病，但他的活动能力很强，公司上上下下各个部门都有熟人，甚至公司以外行业内的朋友也是不少，让他负责对外的协调工作，是再好不过的帮手。

小马刚毕业不久，性格方面大大咧咧，做事也有点马虎，但他脑子灵光，总能有一些新点子冒出来。在工作经验上虽有欠缺，但也避免了一些定式思维，尤其是在其他人都觉得没办法的时候，他却能给出一些奇奇怪怪却行之有效的解决方案。

……

就这样，在不断的磨合中，新中层变成了老中层，部门的业绩也开始节节攀升。而这一切积极的变化，都源于一个观念上的转变。

每一位新中层，都需要完成从“让我来”到“跟我走”

的转变，把下属的能力转变成自己的能力。唯有如此，才算是抓住了角色转化的精髓，进而顺利迈过中层职业生涯的第一道坎。

战术上的勤奋弥补不了战略的懒惰中层，顾名思义，就是一个组织内位于中间层级的管理者。

试问：管理者到底是什么？在很多人看来，管理者职位是一个能够带来地位、级别和权威的通道。但正如影视剧中的浪漫情节与现实生活的落差一样，现实层面的中层管理工作跟很多人想象的相去甚远。换句话说，那些把管理和财富、荣誉、特权联系在一起，甚至等同起来的人，很难成为优秀的中层。

回归管理本质，中层管理者所做的工作，实际上就是一个“替代”的工作。他所替代的不是员工，而是老板和企业。究其这一特质而言，中层在现实工作中需要做好八件事，并具备与之匹配的八种能力。

·第一件事：负责实施高层管理者制定的总体策略，与上层有直接的汇报关系。

对应能力：极强的理解能力。

·第二件事：能够宏观把握部门的发展方向，并推动部门发展。

对应能力：优秀的管理能力。

·第三件事：制定计划、安排执行。

对应能力：出色的计划能力。

·第四件事：与平级有效沟通，并维持良好的关系。

对应能力：较强的社交能力。

·第五件事：把公司的战略分解为具体可执行的战术，明确地传达给自己的下属。

对应能力：极强的沟通能力。

·第六件事：维护团队的团结，解决团队成员间的不睦。

对应能力：团队的协调能力。

·第七件事：不断提升自己主管团队的能力的意愿，并且能够带动他人和自己一起进步。

对应能力：需要有自我驱动的能力。

·第八件事：发现问题、分析问题、分解问题、解决问题。

对应能力：超强的总结能力。

分析和认识这八件事以及对应的八种能力，我们不难发现：中层与基层最大的不同在于，基层需要战术上强大的执行者，而中层则更需要战略上精通的开路人。

从成为中层的那一刻起，你就要清楚地认识到，自己和从前不同了。从前的你，只需要做好一颗棋子就足够了。但是现在，你的视野要跳出棋盘上条条框框的限制，站得更高一点，看得更远一点。

需要注意，这里提到的“中层要站得更高一点”，指的是视野高，而不是姿态高。中层，尤其是新中层，一定要意识到这两者的区别。在现实工作中，有些新中层上位之后，高视野没有体现出多少，高姿态倒是显而易见了。这种做法非常不利于工作的展开，而从另一个角度来说，这其实也是格局有限、视野低下的一种体现。

中层的战略思维，最直接的体现就是“价值观”的树立。

一个基层员工可以通过“做事情的多少”来衡量自己的价值。同样的事情，别人一天完成了一件，你一天完成了五件，你的价值自然就比别人高。但是，作为一个中层，做得多不见得价值就高，唯有创造更多的“效益”，才能体现出更高的价值。

一个基层员工可以理直气壮地说：“我没有功劳也有苦劳。”

这句话从他们的立场来看也不是完全没有道理。很多不理想的结果，并不是执行出了问题，而是战略出了问题。在这个时候，员工说“没有功劳也有苦劳”，就是一种事实。

然而，对于中层来说，这句话是万万不能说出口的。你能够在岗位上创造出效益，不用你去争辩，功劳苦劳全都是你的。没有效益，你将一无是处。这就是“中层”岗位带给你荣耀和利益的同时所展现出来的“残酷性”。很多老中层会经常感慨说：“没有效益，连呼吸都是错的。”前辈诚不我欺。

不少人想当然地认为，战略是高层需要考虑的事，和中层关系不大。事实真的如此吗？我们知道，战略目标需要解答三个问题：

第一，战略目标聚焦在什么业务上？

第二，需要什么资源支撑业务和实现目标？

第三，企业的结构是否与业务和目标相适应？

通过这三个问题，高层管理者能够实现企业的终极目标吗？答案是，不一定。要让答案变成肯定，还需要有中层和基层强有力的执行力作为保障，尤其是中层。

有句话你可能也听过：“赢在战略，成在管理。”中层是管理的中坚力量，是企业成败的关键。所以，中层必须具备战略思维，和高层思想统一、行动一致，分解企业的战略目标，围绕战略目标来开展企业所有的经营活动，最终实现企业的终极目标。

从基层到中层，是一个人由战术价值到战略价值的提升过程。认识到了这一点，才算是抓住了“中层”二字的精髓。如果中层没有战略思维的能力，就没办法承上启下，就会导致整体的执行力出现问题。毕竟，战术的勤奋永远不能弥补战略的懒惰。唯有在战略上有所认识、有所突破，才能让执行变得更精准、更有效。

自我驱动力，决定着中层的高度

每个人都需要向上的驱动力，每个企业都希望能够通过种种方式驱动员工不断向前。对于企业来说，驱动基层员工可以通过规章制度、奖惩措施等方式；但对于中层及以上的管理者，为了发挥其主观能动性，企业往往会放松硬性的要求。这个时候，中层的自我驱动力就显得格外重要了。

钟诚在公司干了五年，能力突出、业绩领先，深受领导赏识。

领导有心提拔他，给他安排到了一个中层管理的岗位上。在领导看来，像钟诚这样既聪明又肯干的年轻人，经过一段时间的历练，将来一定能成大器。

钟诚顺利晋升为中层后，突然间发现，原来那些绑在自己身上的规章制度、条条框框，似乎都弱化了。早上不用按时按点地到单位了，如果有人问起来，可以说一句：“哦，早上碰到一个重要客户，和他一起喝了个早茶，聊了点事情。”工作也没有那么“紧迫”了，原来每天要写汇报，每周要做一次比较大的总结，可当自己成为中层以后，只对单位的大领导直接负责。

可大领导那么忙，有时候一个月都不见人影，所以很多事情都不用着急去做了。

凡此种种，钟诚过上了惬意的中层领导生活。可是，没过多长时间，钟诚从心态到行为上的变化就被领导发觉了。这个原本做事踏实的优秀员工竟成了一个混日子的中层，惹得底下的员工议论纷纷。领导颇有些恨铁不成钢，对另一位高管说：“看来啊，钟诚这个人只适合在基层工作，不适合当管理者。”

几天后，钟诚被调离了岗位。更糟糕的是，他在这个企业中的“命运”和“前途”，也在这短短几个月时间里彻底地“定格”了。

钟诚的“变化”，其实也是很多新中层容易踏入的一个误区。

他们忽略了一条道理：能力越大责任越大，岗位越高要求越高。

越是职位提升，越要严格要求自己，不断地鞭策自己，提升各方面的素质。如果没有自我驱动的能力，是做不好中层管理者的，同时也是一种缺乏战略思维、“鼠目寸光”的体现。

那么，中层如何锻炼自我驱动的能力呢？

·每天学习一点新东西

“人到中层”，往往感觉时间越来越不够用了，所以很多人就放弃了学习和自我提升。这种做法万万使不得，中层竞争如此激烈，犹如逆水行舟不进则退，你不学习不提升，原地踏步，其实就是在退步。更可怕的是，退步的不仅是你的知识储备和能力，更是你的自我驱动力。所以，不放弃学习，在学习中不断地驱动自我，是一件必须要坚持的事。

·放下借口，自我分析

基层员工做事出了问题，或者没能完成任务，经常会找借口辩解。但是，面对同样的情况，中层不能找借口，更不能让下属独自承担责任。你是管理者，你要承担起大部分的责任。

所以，无论部门里出现什么问题，具体的执行者是谁，中层都要先自我反思，然后尽量向前看、找出路，不要回头看、找借口。放下借口，就意味着你有更多精力不断奋勇前行，可以更好地保持你的自我驱动力。

·保持乐观稳定的情绪

一位企业家说过：“企业的中层不快乐，就意味着整个企业都陷入到了消极境地中。”

中层的情绪状态映射着一个企业的中坚力量对现状的满意程度。如果中层是快乐的，那就说明他对前景是乐观的，而这样的企业自然也是有前途的。反之，如果中层各个满脸阴霾，那么整个企业的氛围都会出现问题，进而影响全局。

从这个角度来说，中层能否让自己快乐，保持乐观稳定的情绪，也是一种“战略需要”。要知道，你的情绪不仅会影响到上层对局势的判断，也会感染基层的员工，让他们陷入负面情绪中，最终让整个企业受到严重的影响。

·把优秀当成“刚需”

拿破仑说过：“不想当将军的士兵，不是好士兵。”把这句话用到中层身上，可以诠释为：“不想做中坚分子的中层，不是好中层。”中坚分子的目标，就是力求各方面都做到优秀，把优秀当成一种“刚需”！

所谓“刚需”，很容易理解：认定一个问题要解决时，就会不断地思考、观察、分析、总结，在这个过程中让自己进步，变得更精进。认定一个目标，就要尽全力去实现。无论什么时候，都会尽量追求更加优秀。

总而言之，养成不断学习的习惯，遇事不找借口找方法，保持积极向上的态度，把优秀当成习惯……这样的中层，就能够保持旺盛的精力和超强的战斗力，让自己拥有做事的热情与动力。与此同时，散发出独特的个人魅力，潜移默化地影响到身边的每一个人。

“跟我走”：精神力的三大要素

精神力（spirituality）一词1900 年首次出现在有关管理学的论文标题中，而今它已成为管理学者最为关注的热点话题之一。Spirituality 这个单词翻译成中文是精神力，但在英文中它还有“灵性”“灵修”的意思，所以我们要认识到，它其实是一个很形而上学的概念。

对新中层来说，在“修炼”精神力之前，先得掌握让员工心甘情愿“跟我走”的能力。那么，员工愿意跟什么样的人走呢？对这个问题，你是否认真思考过？

·是一心钻研的技术大拿？

·是气场强大的“霸道总裁”？

·是八面玲珑的情商达人？

·还是业务能力强的攻坚高手？

以上人物的优点都是可以让员工更加信服管理者的因素之一。但是，这些因素单独拿出来任何一个，都无法达成“跟我走”这个最终目标。事实上，员工最愿意长久追随的领导只有一种人，那就是——在精神上拥有强大向心力的人。

为什么这么说？我们可以站在员工的角度来考虑这个问题。

从实际情况出发的话，员工在不同的阶段愿意追随的领导类型也是不同的。

当他还是职场菜鸟时，他最愿意跟着那些能教导他、给他锻炼机会的领导走；当他有了一定的能力、正处在上升的关键期时，他最愿意跟着那些能委以他重任、给他更多的工作，给他对等报酬的人走；当他有了家庭、生活稳定之后，他愿意跟着那些充分信任他、放权给他实现自身更高价值的人走。

综上所述，客观来讲，不同阶段的员工，他们需要的领导是不一样的。但是，这个“不一样”，指的是管理方法和行事方式的不一样，而不是不一样的人。究其本质而言，他们需要的其实是同一类人，即“在精神上能够理解他们、吸引他们的人”。正因为此，我们才把精神力当作塑造团队向心力的首要关键点。

现在，我们已经把一些管理的要素统一到了精神力这个范畴。接下来，我们要做一件相反的事情——把精神力所囊括的重要因素，按照重要程度逐一分解出来。

·精神力第一要素——理解并尊重员工的付出耐克公司的总裁菲尔·奈特，原本是日本品牌鬼冢虎在美国的一个代理商。当时，耐克公司的名字叫“蓝缎带体育”，是一个资本并不怎么强大的小公司。

为了增加公司的销量，他决定设计一些海报来宣传自己。

可是，当时公司的财力有限，请不起大牌设计师。无奈之下，菲尔只好请了一位生活拮据的女大学生，来帮助自己设计海报，这位大学生的名字叫卡洛琳。

几年之后，鬼冢虎总部决定在美国扩大销售、开放经销，这就意味着“蓝缎带公司”不再是唯一的代理商，菲尔的利益将受到损害。于是，他决定成立自己的运动品牌公司，并将这家公司命名为“耐克”。

既然有了自己的品牌，就要有独一无二的品牌logo。直至此时，菲尔依然没有邀请大牌设计师来帮自己设计logo，而是把这项任务交给了一直跟自己合作的卡洛琳。

卡洛琳帮助菲尔设计了好几个logo，菲尔看后都不太满意。不过，最终他还是勉为其难地选择了其中的一个设计方案，这个设计方案就是今天风靡世界的“耐克钩子”。

之后的故事，大家可能都知道了。随着耐克公司不断地发展壮大，它已成为世界运动品牌行列中的佼佼者，而“耐克钩子”也成为一个经典的品牌logo，展现出了强大的传播力。

1983 年，已经离开耐克公司八年时间的卡洛琳，接到了耐克公司的一份邀请，请她去参加一个午餐会。在午餐会上，菲尔送给了卡洛琳一枚特别为她定做的耐克钻戒，以及一个装着500 股耐克股票的信封。

1983 年，500 股耐克股票的价值大约是8000 美元。不过，由于这些股票有非常大的纪念意义，所以卡洛琳一直没有将其出售。到如今，这些股票的价值已经非常高了。

提起这段往事，人们往往首先想到的是菲尔给了卡洛琳一大笔钱。但是，作为一个管理者，最应该从中领会到的是——身为领导，该如何理解并尊重员工的付出。

理解和尊重，是一个中层首先要有的精神力。如果你无法理解你的员工，不尊重员工的付出，那么你就无法在精神上与他沟通。道理很简单，你若不理解、不尊重，首先会显露出对员工缺乏感恩之心；员工得不到理解和尊重，那么无论如何，他也不会对领导有感恩之心。

双方互不感恩，即便是通过工作关系将双方联系到了一起，那么这种联系也是脆弱的，不牢固的。当你只能用行政命令“强迫”自己的下属时，其实你已经失败了。

所以，理解和尊重是精神力的第一要素，因为它事关“感恩”。

·精神力的第二要素——敢于信任员工二十世纪九十年代，某单位要派一批人到国外学习。

当时，很多被派到国外学习的人，学成之后都选择留在国外。如此一来，单位的所有投入没有得到任何回报，可以说是彻底地浪费掉了。鉴于此，某单位决定，他们派出去的人，必须是非常可靠的人。

技术骨干刘某，当时在外派名单中。但是，由于他曾经发表过一些不当的言论，所以领导层在讨论外派人员名单的时候，有意将他排除在名单之外。但是，刘某的直接领导顶着强大的压力，坚持认为应该把刘某留在名单里，他甚至对所有人说：“如果小刘将来没有回来，我愿意辞去我所有的职务！”

在这位直属领导的坚持下，刘某最终被留在了外派名单中。

刘某临走时，领导请他喝酒，酒过三巡，领导红着眼对他说：“小刘，这次派你到国外，你一定要把外国的先进技术带回来，你的人也一定要回来。我是相信你的，我用我的前途为你做了担保。”刘某一个大男人，当时就落了泪。

三年后，刘某回国了，带回了先进的技术，并最终在领导手下工作多年。因为他和他带回来的技术，他们这个部门在整个单位中年年被评为先进部门，当年的那位领导也因此步步高升。

多年以后，有人问刘某：“要是留在国外，你挣得比现在多得多；就算是在国内，你只要随便跳个槽，也可能比现在更好一些。你为什么要守着一个岗位不放？”

刘某说：“? 钱到哪儿都能挣，可是信任不是哪儿都有。”

作为一个领导，要明白一件事，信任是非常关键的一项投资。换句话说，首先你得学会信任你的下属；其次，你要搞明白什么样的下属值得信任。不信任下属，是无知；信任了不该信任的下属，是愚蠢。信任的背后是智慧，是担当的智慧、识人的智慧、博弈的智慧。

所以，信任就是精神力的第二要素，因为它事关管理的“智慧”。

·精神力的第三要素——正直

人们常说：“上梁不正下梁歪。”精于算计、蝇营狗苟的领导，手下必定是一帮朝秦暮楚的投机主义者；做事不公道、一心谋私利、罔顾团队利益的领导，手下的人也日渐变得短视、自私……总而言之一句话：中层不正直，基层小人多。

那么，结论就很简单了。一个由小人组成的基层，一定是缺乏团队向心力的，面对这样的一群人，当中层说“跟我走”

的时候，他们会有怎样的反应？很显然，就在内心打自己的“小算盘”：有利可图的时候，我就跟你走；要攻坚、要打硬仗的时候，谁跟你走？

所以，我们为什么强调中层一定要正直？因为，先有正直的领导，才有正直的员工，最后才有正直的团队。正直的团队意味着什么？意味着大家的价值观是积极的、是非观是一致的，意味着大家不仅可以在一起“吃肉”，也能在一起“啃硬骨头”。

现实的情况不总是尽如人意的。有好处的时候不用说，员工一般会跟着你走，可我们都知道，一个团队在长期的发展过程中，必然会遇到挫折，而这个时候，才是体现“跟我走”这三个字真正意义的时候。倘若在这个时候，你没能用自己的正直，引导出一个同样正直的团队，“跟我走”这三个字是不会起任何作用的。

所以，正直是精神力的第三个要素，因为它事关团队在逆境中的表现。

理解与尊重是团队感恩氛围的基础，信任是中层是否具有管理智慧的体现，正直是一个团队是否能在逆境中依然不丧失战斗力的核心。因此，精神力对于中层管理者来说有四个外在表现——理解与尊重、信任和正直；对于团队来说又注入了三种精神内核——感恩、智慧和逆境商数。所以，精神力必不可少。

角色反思：乔丹为什么当不好教练？

美国职业篮球联赛（NBA）中，有一个很奇怪的现象：一个优秀的球员，如果在退役之后从事教练工作的话，往往带队成绩不怎么样，基德、麦克海尔等都是特别突出的例子；而那些优秀的教练，他们在当球员的时候，往往算不上是特别出色的运动员，比如菲尔·杰克逊、科尔和波波维奇。

科尔当球员的时候，只是乔丹手下的一个小角色，除了投空位三分以及防守之外，没有什么亮眼的表现。再说传奇教练波波维奇，他甚至在训练营的时候就被裁员了，根本就没有真正打过职业比赛。

其实，不止篮球运动是这样，在足球的领域也是如此。阿根廷球王马拉多纳，当球员的时候，在球场上简直是呼风唤雨；可当了教练之后，却带领着世界劲旅阿根廷队屡屡败北。

为此， 人们经常会说， 即便是“ 篮球之神” 乔丹， 在NBA 历史上留下过许多不可磨灭纪录的人物，也无法当好一个教练。这也并非完全是传言，有报道称：乔丹退役之后，没有当教练，而是成了奇才队的老板。在球队训练的时候，乔丹经常会感慨：明明是很好的得分机会，自己手下的那些球员们为什么把握不住呢？

原因很简单，对于乔丹来说，得分不过是——你只需要跳起来，等防守你的球员落下去的时候，出手投篮就可以了啊！

但问题是，并不是每个人都拥有他的身体条件和高超技术。作为篮球之神，他是很难站在普通球员的视角看待问题的，更无法理解他们在场上的表现所以他无法取代普通球员获得胜利。

后来，对于这个问题，乔丹也渐渐释然了。当有人问起，他为什么不当教练时，他本人是这样说的：“我没有耐心去当教练，我认为最大问题是现在运动员的专注度不够。如果按我的要求做到我当年打球那种专注度，是不公平的。如果我的队友不像我那样专注，我不知道我究竟会疯成什么样。”

实际上，作为中层领导，也会遇到同样的问题。中层领导在成为管理者之前，往往是业务能力比较突出的员工。所以，当他们刚刚成为中层的时候，往往会把下属“想象”成和自己一样的人。但是，事实很快就会让他们失望，于是新中层们就会对下属说——

·这件事情很简单，你怎么就处理不好呢？

·这么简单的问题还要来问我，你就不能自己动一动脑筋吗？

·怎么一件小事都要我操心？你们就不能发挥点主观能动性？

心情可以理解，但有这种想法、说出这种话的中层，不但无法得到上司和下属的认可，还暴露了自身最大的一个问题——没有真正进入管理者的角色。

一个出色的、成熟的中层，必定是“接地气”的，他们深切地明白一个道理——在任何组织里，“一般人”才是大多数；而衡量一个中层是否合格的标准，恰恰就是——他能否理解“一般人”的思考模式与行为模式，然后把一群“一般人”组织起来，释放出“不一般”的能量。

身为管理者，如果不明白这个道理，注定是要招致失败的。

即便是像拿破仑那样的天才领袖，也不可避免。

1815 年6 月18 日，拿破仑带领的法国军团向比利时的滑铁卢小镇发动进攻，他的对手是威灵顿公爵。拿破仑一度在战场上占得了先机，但是威灵顿公爵顽强抵抗，双方的战时一时间陷入了僵局。

这个时候，谁能等到援军，谁就能获取最后的胜利。威灵顿等待着一个叫布吕歇尔的普鲁士将军，拿破仑则在等待手下的格鲁希将军。

格鲁希在哪儿呢？他正在严格执行拿破仑的军令。

几天前，拿破仑在一场小规模的战斗中获得了胜利，击败了敌人的先头部队。敌人在遭遇重创之后，仓皇逃跑。拿破仑一心要指挥大军与威灵顿公爵率领的主力部队展开决战，所以，他自己没有去追击残敌，而是调出了一部分军队交给格鲁希，让他去追击敌人。

此时，正在与威灵顿对峙的拿破仑认为，自己已经和敌人打了这么久了，惊天动地的枪炮声百里之外都听得到，不远处的格鲁希一定也明白，在关键的时刻，他如果前来助战，就一定能打败对手。

可是，格鲁希是怎么想的呢？

其实，当拿破仑与威灵顿的战争刚刚打响的时候，格鲁希就察觉到了一场大战正在进行。此时，只需要三个小时，他就可以赶到战场，与拿破仑合兵一处，击败敌人。但是，格鲁希没有这么做，因为他接到的命令是追击敌人的残部。

过了很久之后，格鲁希手下的副将有些坐不住了，他对格鲁希说：“前方大战已经打响，我们现在应该马上去增援。”但是，格鲁希却不敢承担“抗命”的责任，他说：“在拿破仑皇帝撤回命令之前，我决不能擅自行动。”

副将见自己无法劝服格鲁希，就提出了一个折中的方案：“将军，你继续率领大军完成皇帝交给你的使命，我自己带领一小队人马去增援战场。”格鲁希思考了一秒钟，否决了副将的提议，因为皇帝陛下也没有给他下达“分兵”的命令，所以他又一次拒绝了副将的请求。

此时，不远处的拿破仑还坚定地认为，格鲁希一定能在战场上做出正确的判断，在某个时间前来增援自己。过了很久之后，远处出现了一支部队。拿破仑高兴极了，他以为那是格鲁希的军队。于是，他下命令展开总攻。

让拿破仑万万没想到的是，那不是前来增援的友军，而是敌人的援兵到了。拿破仑顿时陷入绝境中，他手下的军队全面溃退，他自己趁乱逃脱。满身污垢、头晕目眩的拿破仑躲进了一家乡村客店里。法兰西帝国，就此落幕。

一般人在读到这个故事的时候，可能会感慨“格鲁希真愚蠢”“拿破仑用错人了”……但是，作为一个中层领导，从管理学的角度去理解这个故事，还应当有额外的思考和启迪。

首先，站在中层的角度来考虑的话，格鲁希真的做错了吗？

未必！因为格鲁希是严格按照领导的要求行事，即便他最终酿成了大错，但最终的责任并不全在于他。试想一下：我们在平时的工作中，是不是也希望下属能够按照自己的计划严格执行？肯定是的。如果他因为擅作主张，导致了失败，那么他自然要承担相应的责任。但是如果他因为遵守命令而铸成大错，那么这个责任，其实是领导者的决策失误。

对待员工，你不可能设立双重标准：既要求他在你作出正确决定的时候，严格遵守你的计划，又要求他在你计划失误的时候，能够根据自己的判断作出正确的决策。如果每个员工都有这样的能力，那为什么你是领导而他不是呢？

所以，中层应该认识到，如果你处在“拿破仑”的位置，一定记住两件事：

·第一件事：不要过分高估下属的主观能动性拿破仑错在哪儿？他错在，认为自己的下属能和他一样，在大多数时候作出正确的决策，有解决问题的能力。所以，中层也要记住，虽然我们不能低估下属的能力，但是也不要过分高估他们的决策力。

为什么这样说呢？因为很多情境下，下属在行动的时候，会受到两方面的影响：一是他自己的判断；二是你的判断。能力一般的下属，往往是你指向哪儿他就打哪儿，能够按照你的计划把事情完成，就已经很不容易了；能力突出的下属，虽然有时会有自己的判断，具备一些随机应变的能力，但他们会有所顾忌。

某部门的精英员工，曾经这样表述他的看法：“如果我按照自己的方式做事，成功固然好，失败了责任就全是我的。如果按照领导的要求做事，成功了皆大欢喜，就算失败了，责任也不全在我。”

听起来，似乎不那么“励志”，但在现实生活中，这也算是道出了不少员工的心声。按照领导的要求做事，就算无功，起码可以无过。所以，我们才要提醒中层，要把下属当成“一般人”来看待，不仅是出于对下属实际能力的考虑，更因为有些下属就算能力非同一般，但他们处在“一般岗位”上，会趋向于用自己职权范围内的方式来解决问题。

所以，不要过分高估下属的主观能动性，自身的能力加上所处的位置，决定了他们难以时时刻刻都能灵活地作出正确的决策。

·第二件事：下属的功与过你都要承担责任作为中层领导，希望别人“跟我走”，那么就要清楚一点：既然是跟你走，走到辉煌境地，自然是你领导有方；假如一不小心走到了泥沼之中，也是你的责任。

“跟我走”，不仅意味着你拥有了团队的领导权、决策权，也意味着你背负起了团队的主要责任。成败荣辱在你身上，哪怕是遭到了挫折，你也不能说：“我的下属都是一群庸才，拖累了我！”这样的话，一个合格的中层，是永远不应该说出口的。