Chapter/04 “新”中层要学会管理“老”员工搞定老员工的“三板斧”

新中层初上任，面临的第一个“大魔王”，不是自己的新领导，而是手下的老员工。

老员工在单位中资历深、人脉广、底子厚，用得好就是得力的干将，用得不好就是巨大的障碍。通常情况下，老员工对于新中层往往不会特别“友好”，主要原因有两点：第一，老员工也渴望“上进”，在某个职位空缺的时候，他们也会想：“我在单位这么多年了，没有功劳也有苦劳，这一次怎么着也该轮到我了吧！”结果呢？事与愿违，你横空出世，成了新的领导，他们心中自然会有落差，因而产生了暂时的“敌对”情绪。

第二，有些老员工在单位工作的时间长了，已经变成了人们说的“老油条”。“老油条”一词带有贬义，通常有“不服管教”“倚老卖老”的意思。对新中层来讲，“老油条”显然是不太容易管理的。

当老员工对新中层有抵触情绪时，他们可能会仗着自己的年龄和资历，对新中层爱理不理、阳奉阴违，甚至个别人会更加恶劣，鼓动身边的人一起对抗新中层；还有些老员工眼里只有大老板，轻视其他领导，或是习惯于单打独斗无视团队合作，或是自由散漫不遵守考勤纪律……如此种种，都会给新中层造成很大的压力。

总之，老员工肯定会有一些小毛病，否则的话，凭他们的资历早就应该到更高的岗位上去了。所以，新中层上任后，不能小觑老员工的管理难度，不要天真地认为“老员工也是普通人，管理他们和管理其他人没什么分别”。若真如此，很可能会摔大跟头。

管理老员工有几条基本的原则，需要新中层谨记：·第一条原则：千万不要一上来就启动“辞退”程序王昊当上部门经理之后，就遭遇到了部门里老员工的“阻击”。他布置的任务，这位老员工总是打折执行，当王昊询问：为什么任务没能保质保量完成？老员工撂下一句话：“您刚来，不明白具体情况，把问题想得太简单了。”

王昊数次组织全体会议，要求大家必须参加。可是，这位老员工总是请假，理由无外乎：“我正好要去见一个重要客户，不能参加了。”

王昊实在忍不住，说了一句：“你以后能不能不要在开会的时候约见客户？”

老员工说道：“我当然没问题，可是客户的时间我做不了主，人家说要什么时候见面，我也不好拒绝。毕竟，这些客户都是咱们公司的老客户了，他们和公司合作的时候，您还没来呢！”

王昊知道，老员工这么说的言下之意是：“你的资历太浅，和我们这些老人没法比。”

为了和老员工打好关系，王昊曾经多次主动私下与对方接触，为的是拉近双方的关系。可是，老员工饭也吃了、酒也喝了，依旧是我行我素，根本不把王昊放在眼里。这也难怪，在王昊担任部门经理之前，单位里曾经传出过风声，说这个位置原本要给这位老员工。后来，领导考虑到这位老员工的工作能力和人品，认为他难以胜任，最终选择由王昊担任这一职务。为此，老员工心里有气，故意和王昊对着干。

王昊实在是忍无可忍了，再任由老员工这么闹下去，自己在部门中的威信就会荡然无存，以后的工作可怎么展开啊！于是，他决定干脆一不做二不休，直接将这位老员工辞退。

然而，当王昊把自己的想法向上级领导汇报之后，上级领导却断然否决了他的提议。王昊想不明白：为什么这样一个员工，领导还要护着他？难道说，这里面有什么隐情？

其实，是王昊想多了，没有什么隐情，老员工也只是一个普通员工。

上级之所以不愿意辞退老员工，一来是这样的员工跟随公司多年，贸然辞退的话，可能会影响其他员工对公司的评价，他们会想：“连元老级的员工都能随时被辞退，那我们岂不是更没有保障了？”这样一来，很容易“动摇军心”。二来，元老级的员工之所以能在企业中“生存”这么久，一定是有他的价值和长项的。中层领导可能短期内还没有了解到他们的真正作用，故而才会做出草率的决定。

作为新中层，刚刚上位后，即便是遇到了一些来自老员工的麻烦，也不要很简单地认为：“这有什么呢？开除他就是了！”更不要简单地认为，开除老员工可以“杀鸡儆猴”，以儆效尤，这都是非常冲动和幼稚的想法。

那么，新中层该如何“搞定”职场“老油条”呢？这里有几条建议：

·扬长避短

老员工在单位生存了这么久，一定有他的生存之道，你需要让他走在自己熟悉的那条“道”上。千万不要把老员工当成砖，哪里需要哪里搬，这块砖搬起来可能会砸自己的脚，一定要把他们放在一个合适的位置上。

·多向老员工请教

有些老员工之所以看起来难以相处，是因为他们觉得，你没有给予他们足够的重视，不了解他们的能力。那么，中层领导怎样才能显示出对他们的重视和了解呢？

最简单的办法就是向他们请教一些问题。实际上，这些老员工往往也有一些过人之处，向他们请教问题肯定会有收获。

另外，这样的做法也是表明中层的态度，让他们觉得自己是受尊重、受重视的。

·抓住痛点戳一下

不乏有些老员工“油盐不进”，不想着怎么把工作干好，整天盘算着在办公室里“搞政治”“谋利益”“拉团伙”……对于这样的老员工，一定要找到他们的痛点，一击必中，才能够“制服”他们。老员工在单位里待得时间长了，有功，自然也有过，抓住他们以往的漏洞，就相当于抓住了他们的痛点。在痛点上猛戳一下，对他们也是一种警醒与震慑。

抓准这三点，结合正确的管理手段，消灭“老油条”的萌芽条件，生存土壤没有了，人自然就不容易变“油”了。

处理下属越级汇报要“以柔克刚”

越级汇报，可谓职场大忌之一。职场中人大都尽量避免越级汇报现象的发生。可是，新中层面对的处境却不妙，他们可能屡屡碰到自己的下属“越级汇报”。

为什么会这样？该怎么办？这是新中层们想要搞清楚的问题。

通常来说，新中层的下属选择越级汇报，主要原因有两点：

·新的组织结构不够稳固

一个团队在有了新的“掌舵人”之后，会经历一个比较“迷茫”的时期，大家都有些无所适从，甚至是人心涣散。因此，这个阶段的组织结构其实是不稳固的。由于组织结构不稳固，各项程序不明确，所以就出现了越级汇报的现象。

·表现欲强的人想获得高层注意

有些员工的表现欲比较强，他们希望获得高层领导的注意和认可。为此，他们会想方设法与更高一级的领导接触。恰巧新中层来了之后，可能对团队里的一些事情不是特别明白，这就给了他们越级汇报的机会和借口。

不管是哪个理由，越级汇报所揭示出的最主要的问题都可归咎于信任缺失。

所以，新中层在面对越级汇报的现象时，先不要把问题想得太严重，也不要上纲上线地处理这些问题，你最应该做的就是“建立信任。”

对于越级汇报这件事，你要采取“五字真言”来应对——“假装不知道”!

新官上任，最忌锋芒毕露，那样会给他人留下攻击性太强的印象。而且，如果你太过强势，一旦引起了下属的“反弹”，你的上司很可能会认为你缺乏凝聚团队的能力，这对于中层来讲是很不利的。

某企业是一家创业公司，经过了一段时间的发展之后，逐渐做大做强，从最初的30 多人做到了200 人的规模。创业之初，企业里的大事小情都归老板一个人管，但是随着企业里的人越来越多、业务也逐渐趋于稳定，老板认为是该放权的时候了。

于是，他将企业原来的业务部分成了3 个团队，每一个团队都由一位新上任的部门经理负责。

黄某就是新上任的三个部门经理之一。其他两个经理都是从原来的团队中提拔到这个位置上的，而黄某则不同，他是通过招聘的方式“空降”来的。

黄某在原来的单位就是一位中层领导，他认为自己来到新单位之后，应该很快就能适应新环境。可令他没有想到的是，新单位、新下属的某些做法着实令他难以接受，其中最让他感到不满的就是，自己的下属太喜欢越级汇报了。

由于之前公司的大事小情都是老板一人独断，这些员工养成了直接向老板汇报工作的习惯。可对于曾在一家大公司工作过的黄某来说，这是万万不能接受的。他认为，这是下属不专业、组织不成熟的体现。所以，黄某为了这件事，跟下属发了几次脾气，还立下了一条规矩——以后凡事杜绝越级汇报！

老板知道了这件事情之后，虽然嘴上说这是应该的，是正确的管理理念，可心里终归有点儿不舒服。至于下属们，更是对黄某心存不满，有些人甚至因此与他产生了冲突。有好几个员工都在公开场合表示：黄某独断专行，不是一个合格的管理者。

黄某认为自己做得没错，他一直坚持自己的理念。正因如此，他和下属之间的矛盾非但没有调和，反而越来越尖锐。终于有一天，老板也认为黄某似乎没有能力管理好团队，只能委婉地请他另谋高就。

黄某的失败，最直接原因就是，他没能妥善地处理好越级汇报的问题。在这件事情的处理上，他太过“刚猛”，导致了团队下属的强力反弹。这要提醒中层们，在处理越级汇报这件事上，最好是“柔”一些。

你可以先假装听不见、看不见，做好自己的事情。然后，通过其他方面的实践，建立团队内部的信任基础。最后，你会发现，只要建立起了信任感，大多数越级汇报的情况会自然而然地消失。当越级汇报成为团队中的“偶发现象”，或者说是“个别行为”之后，你再站出来，通过口头警告或制定规则的方式，杜绝这种现象的发生，才能取得良好的结果。

另外，作为中层管理者，自己也要在团队内部防止“越级汇报”现象的产生。比如说，在你的团队中你是第一负责人，下面可能还有一些基层的管理者。这时候，如果一个普通员工越过了基层的负责人，直接向你汇报一些问题，你千万不要认为这是理所当然的，一定要制止这种行为的发生。

越级汇报的现象发生得过于频繁，会引发团队内的信任危机，从而影响管理者之间的和谐关系。退一步说，如果你直接采纳了越级汇报者的工作建议，并没有对汇报者进行批评或警告，很可能会让团队内的其他成员误认为，越级汇报是被你所认可的一种行为。久而久之，就会破坏团队内的氛围。

很多管理专家认为，在企业里之所以会频繁的出现越级汇报的情况，是因为我们的企业虽然每个级别都有相应的管理者，但等级界线及职务界线十分模糊，这非常不利于组织的科学化管理。

通过观察，我们会发现：很多中层一方面讨厌自己的下属向自己的上级直接汇报问题，而另一方面，他们又鼓励最基层的员工越过基层的管理者来向自己汇报问题，他们认为：反正团队里人数也不多，没必要搞得那么“规范”。事实上，无论一个团队人多人少，都要建立起一套规范的汇报机制。如果没有规范的汇报机制，这个团队始终是一锅粥，稀里糊涂、不清不楚。

管理学上有个著名的原则：“上级只能越级检查，不能越级指挥；下级只能越级投诉，不能越级汇报”。这句话不只是说给高层管理者听的，也是中层管理者需要警醒的，毕竟，中层混乱则企业混乱。身为中层，首先要成为管理原则的践行者，做出表率。

与“德高望重者”的相处之道

不是所有的老员工都是“刺头”“老油条”，还有很多老员工非常值得敬重，他们有极强的团队精神和奉献精神。或许，他们不适合做管理者，但绝对是业务上的骨干、员工的精神标杆。

这些老员工如同部队中的高级士官，他们的“军衔”可能不高，但在自己的工作岗位上却有着不可替代的重要作用。据说，部队中的一级军士长虽然也属于“普通士兵”，却备受尊敬，就连高级军官见了他们也非常客气。

一级军士长之所以受尊重，一是因为他们在军队的服役时间长，很多一级军士长的服役时间超过了三十年，可能师长或军长都不如他们入伍的时间长。二是因为这些老兵往往掌握着其他人不具备的特殊才能，做出过杰出的贡献，是团队中不可或缺的人物。

其实，在企业和团队里也存在着这样的人物，他们资历老、业务优、人品好，虽然身在基层的职位，但企业上下都非常尊重他们。

在国际知名的佳士得拍卖行，有一位叫吉尔的员工。

吉尔出生于纽约布鲁克林黑人区，家庭贫困，没有上过学。

成年之后，他想要找到一份好工作，却屡屡受阻。有一天，吉尔得知佳士得拍卖行在招门童，也就是“看门人”。吉尔想，或许自己可以胜任这份工作。于是，他去参加了面试，并在众多应聘者中脱颖而出，成为世界最著名拍卖公司的门童。

在很多人眼中，门童是一份没有技术含量的工作，不需要动脑筋。但吉尔却不这样认为，自从开始工作后，他就一直在思考：如何才能把这份工作做到尽善尽美？他发现，每一位进出公司大门的人物都有着较高的身份地位，只有令他们感到倍受尊重，有宾至如归的感觉，他们才愿意常常光顾。

为此，吉尔把报纸上的那些名人照片、名字和介绍都剪下来，贴在家中的墙上。经过反复地记忆，他几乎能够认得出每一位来到拍卖行的客人，哪怕客人是第一次来。

每个客人一来到拍卖行的门口，吉尔总是迅速地迎接上去，笑呵呵地打开门，说：“啊，您好，肯尼迪夫人”“安迪·沃霍尔先生，我们一直在等您哦！”

吉尔的努力得到了佳士得公司的认可，公司对他信任有加，上级领导甚至把艺术品宝库的钥匙都交给了他。

有一次，佳士得拍卖行准备在伦敦举办一次重大活动，他们需要一位能够认识所有重要客户和名人的接待者。符合这个标准的员工在佳士得拍卖行只有一位，就是吉尔。于是，公司总裁邀请吉尔和太太一同前往伦敦。

吉尔之前从来没有离开过纽约，这一次，他乘坐着飞机来到了伦敦。机场里停着一辆加长林肯——这辆豪车是为佳士得拍卖行为自己最好的员工吉尔准备的。乘坐着豪车来到了伦敦拍卖行的门口，虽然吉尔在这里依然是一位门童，但他感到了无上的荣耀。怀着对公司的感恩之情、对工作的赤诚之心，吉尔圆满地完成了任务。

35 年时间过去了，吉尔要退休了。公司为了表彰他在自己工作岗位上的认真和严谨，为他筹备了盛大的退休酒会，并宣布他将以公司副总裁的身份和待遇退休。

事实上，在我们的企业中，就很可能存在着像吉尔一样的员工。

和这样的员工相处，最重要的是给予他们足够的尊重，并让团队中的所有成员都能体会到“工作没有高低贵贱，只是各有分工不同”的真谛，从而激发出团队的凝聚力和执行力。同时，让这些愿意默默付出而不计较职位高低的老员工，在团队中拥有比较高的地位和相应的报酬，也会让所有员工都能对自己当前的工作充满希望和敬畏。

如果不能与德高望重的老员工融洽相处，可能会带来很大的负面影响。由于这些老员工在团队甚至是单位里都有着较强的话语权，他们的存在可能会在某些时候“削弱”中层领导的权威性。有些中层急于掌控团队、树立权威，因而与这些老员工产生了一些不睦，结果是很容易造成团队的“分化”。

为了避免这种现象的发生，新中层要确立“三个意识”：·第一个意识：目标意识

新中层要明白自己的目标是什么，更要让下属明白团队的目标是什么。只有把个人目标和团队目标合二为一，才能赢得所有人包括那些老员工的认可。只要大家的目标是一致的，就算是有分歧甚至是小的冲突，也能够“就事论事”地讨论问题、处理问题。

·第二个意识：沟通意识

很多时候，中层管理者与老员工之所以产生间隙，是因为沟通不足。大部分人都更愿意与自己的同龄人沟通，总觉得年岁差得稍大一些，就会存在代沟，这是人的常规思维。但是，作为一个团队的领导，你不能因为个人的“喜好”而差别对待，更不能忽视与老员工的沟通。相反，你应该更加积极、主动地与他们沟通，因为这些老员工大都不会主动袒露心声，你要主动打开话匣子，与他们交心。

·第三个意识：授权意识

很多新中层上任之后把自己手中的权力抓得过紧，凡事都要过问，事必躬亲。而那些德高望重的老员工，自尊心一般都很强，在专业领域内有他们自己的信心。如果中层把他们管得太死，干预得太多，势必引起他们的不满。所以，新中层要有授权意识，特别是对于那些德高望重的老员工，充分信任他们，大胆授权，反而更能激发其工作的积极性。

旧同事变成新下属，怎么办？

不少新中层上任之后都会遇到一个颇为头疼的问题：曾经的老同事如今变成了新下属。面对角色身份的转变，对这些老同事主动示好给予优待会造成公平性的问题，给压力又会遭遇抵抗更加破坏双方关系。到底该怎么处理才好？

这对于中层的确是一个难题。我们都知道，人际交往是有惯性的，当你习惯了用某种方式与一个人接触之后，就会不自觉地将这种模式一直延续下去。但是，随着双方角色的转变，再沿用固有的相处模式，就会成为一种阻力，影响新中层的工作推进。

张某在一家国有企业任职，由于他能力出众，所以仅仅用了两年时间就晋升到了管理岗位上。张某感觉压力很大，一方面，他希望自己能够在管理岗位上不辱使命，发挥自己的能力；可另一方面，他现在的下属都是曾经的同事，这些同事的工龄大都比他长，自他进入公司之后，同事们给过他很多帮助。就在一个月以前，张某还管这些同事叫“哥”“姐”，他们则称呼他为“小张”，甚至连小张现在的女朋友都是其中一位女性同事给介绍的。可是现在，同事们见了他都叫“张经理”，虽然这是正常现象，但张某总感觉有些别扭，他总是回应说：“大家还是称呼我小张吧，咱们还像从前那样就好了。”

张某觉得自己的做法是对的，这样可以显得自己没有架子，“平易近人”，能够赢得同事的好感，从而让工作更容易进行下去。然而，事与愿违。他现在的角色变了，可跟旧下属的相处方式却没有随之改变。在那些下属看来，似乎一切都和从前一样，唯一不同的是，现在的部门没有“真正的领导”了。

日子久了，大家的心态都发生了一些变化。张某发现，自己根本没办法在部门里建立真正的“权威”，这直接导致任务执行不下去，开会讨论不出结果，有时下属甚至还跟他讨价还价……这样的状态形成之后，张某再想扭转，发现异常困难。

当他一直无法有效地管理自己的团队时，上司便开始质疑他的能力，这让张某的处境很尴尬。

最后，在做了几个月的中层领导后，张某主动选择了离开。

新官上任后，要立刻管理旧同事，不少人都有过和张某类似的经历。在同一个团队里工作的人，本来大家的身份、地位等各方面都是平等的。突然间，其中的一个人被提升了，团队本身的“平衡状态”就被打破了。

对新中层来讲，平衡状态被打破未必是一件坏事。只有旧的平衡被打破，才能够建立起新的平衡。真正的问题在于，当角色改变后，相处的模式有没有转变，这才是重点。

当然，不是说新中层上位之后，一定要通过某种手段在旧同事面前“立威”“摆谱”，这也是一种极端的手段，不可取。

新中层想要改变相处的模式，还有其他可以借鉴的方式。通常来说，需要从以下几个方面入手：·共事模式从合作转化为支持

新中层上位前，与同事共事的模式是“合作模式”，有事儿大家一起干、一起商量。但是，新中层上位后，要下意识地“避开合作”，意思就是，你不要再像从前一样，和大家做同样的事情。现在，你的位置变了，角色变了，如果你做的事情没变，大家就不会真正意识到你的身份和职位与从前不一样了。

所以，新中层上位之后，对于同事的工作要从合作转变为支持。具体来说就是，要对同事给予方向上的支持、政策上的支持和关键技术的支持，要把自己当成的团队的“保姆”，没有高高在上的姿态，却能无微不至地给予帮助。

·从商量型沟通转化为决断型沟通新中层上任之后，面对自己的老同事，往往不好意思直接下命令，凡事还是商量着来。其实，这种处理方式是不对的。

有些事情可以商量，但有些事情不能商量。在不能商量的事情上，你一定要敢于决断，让对方明白——事情就按我说的办，出了问题我负责。

身为中层的你，如果不能采用决断型沟通的方式与旧同事相处，那么在旧同事眼中，你依然是那个不敢负责任的“一般员工”，这对于你树立权威是很不利的。所以，新中层要敢于决断，并通过决断来改变旧同事对你的认识，树立自己的威信。

·工作方式从共赢到激励

同事关系是共赢的关系——大家一起合作做某件事情，做好了大家都有好处。可是，晋升为新中层后，你不能再以这样的态度对待旧同事。过去，团队的利益是大家一起争取来的；现在，你是团队的领导，你在团队中的角色不是“争取利益”

的那个人，而是“分配利益”的那个人。你要通过激励手段，让那些做得多、做得好的下属获得更多利益。

通过利益的分配，一方面可以体现你的公正性，另一方面也可以强化你在团队中的领导地位。通过工作方式的转化，可以让你的位置和角色真正地发生变化，从而脱离以往相处模式的惯性，真正成为一个团队的带头人。

面对旧同事变成新下属的情况，新中层往往要经历一个不适应的时期。其实，不仅你不适应，你的下属们也不适应，这都是很正常的事情。但是，绝不能因为这是正常的，就一直让自己处在这种不适应的状态中。你要主动做出改变，带动大家形成新的相处模式，并让大家适应新的模式。要知道，当你的位置发生变化之后，旧有的相处模式就变成了一座即将关闭大门的围城；如果你不能及时地走出这座围城，就会被困在其中，无法踏入新的领地。

如何领导“野心家”下属

每个团队里，都少不了“野心家”。

他们能力强，但是目空一切、不好相处；他们能创造巨大价值，但是不服管，或许会成为团队管理的灾难；你需要用他们“攻城拔寨”，但又必须提防他们“临阵反戈”。

管理“野心家”下属，可能是新中层遇到的一个重大挑战，跨过了这道坎，新中层的管理艺术将更上一层楼。问题是，该如何做好这件事呢？

管理“野心家”下属，先要明白一个道理——平庸的管理者，只能管理能力比自己弱的人；优秀的管理者，则更善于管理能力比自己强的人。

“野心家”员工一定都是有能力的员工，因为“能力＋欲望”才撑得起野心，如果光有欲望没有能力，那叫痴心。正因为此，许多新中层一碰到“野心家”下属，心里就有点犯怵，觉得他能力那么强，甚至比自己还要强，我能管得了他吗？

这是对自己的不自信，也是对自己职业的误解。作为管理者，你所需要的能力和普通员工的能力是不一样的。你需要的是管理能力，普通员工需要的是做好自己事情的能力，两种能力不同，怎么能够放在一起比较呢？

回顾历史，我们会发现一个奇怪的现象：历朝历代的开国君王大都不是所谓“最有本事”的那个人。就拿刘邦来说，论打仗他不如韩信，论搞后勤他不如萧何，论运筹帷幄他不如张良，可如果没有他，就没有大汉王朝。为什么呢？因为，他是那个能把韩信、萧何、张良的能力黏合到一起并发挥出最大作用的人。

所以，在面对“野心家”下属的时候，中层一定要明白自己的职责所在以及优势所在。

首先，我们是那个能带领大家把事情做好的人。“野心家”

下属虽然能把事情做好，但他仅仅是把自己的事情做好了。大部分“野心家”下属都是短视的，他们只考虑自己的利益，想着能否发挥自己的能力，但缺乏对大趋势的判断，更缺乏统领一个团队的凝聚力。

其次，我们是那个能够充分认识到每个员工长处的人，能够调动每个人的最大潜能。“野心家”下属有个毛病，就是唯我独尊。一个人如果太自傲，就往往有些目空一切、目中无人，这样的人难以成为好的管理者，更无法真正挑战管理者的权威，因为他“不得人心”。

最后，也是最重要、最直白的一点，我们是名正言顺的管理者，“野心家”下属再有野心、再有能力，也是处在一个被管理者的位置上。所以，要相信自己能够掌握团队，包括“野心家”下属。这一点非常重要，如果一个管理者不相信自己，他的气场就会显得很弱，信心也会动摇，很难真正让下属信服。

明确了自身的优势之后，我们还要在执行层面来不断巩固自己在团队中的位置，从而让充满野心的下属们“收心”，踏踏实实地成为团队的一分子，为集体的利益出力。想让“野心家”下属高度服从，中层管理者一定要做好两件重要的事情——引领与开源。

·引领——不是行路的人，却是最好的指路人作为中层，你要深刻地明白一件事，你的主要责任在于指引方向、监督执行。当团队遇到问题纠结不前时，你是那个带领大家走出困境的人；当某些事情需要承担风险的时候，你是那个站出来承担责任的人。

很多中层之所以不能让“野心家”下属信服，是因为他们总在细枝末节的事情上与“野心家们”产生纠纷，比如，“这件事情你要按我的方法做”“这个文件你要这么写”……当中层在这些问题上与下属纠缠的时候，无论最后到底谁对谁错，下属都会觉得：“他比我也强不了多少”“我为什么要事事都听他的，都按他说的做？”

中层之所以会有这样的做法，是因为把自己的定位弄错了。你要做的事情，不是让每个人按照你的方法工作，而是让他们按照你制定的目标前进。

当你用某种具体的方法去要求下属的时候，下属非但不觉得你水平高、能力强，反而会觉得你根本不是一个真正的领导。换一种方式，当你用结果去衡量他们时，实现了目标就是好结果，没有实现目标就是坏结果，是非对错一目了然，在事实面前所有人都心悦诚服。

在这一点上，任正非值得所有管理者学习。

众所周知，华为是国际一流的通信巨头。在华为公司，有无数的技术精英、管理精英，其中肯定不乏“野心家”。任正非自己是搞工程出身的，在通信技术领域并不是专家，且他手中只掌握着华为1% 左右的股份。

看到这里，很多人都会问：任正非凭什么能够掌管华为几十年之久不动摇？

答案有很多，但最重要的一个原因是：任正非虽不是行路的人，却是那个最好的指路人。在他的引领下，华为数以万计的工程师、科学家、行政人员、管理精英都能够按照正确的道路不断前行。历史也一次次地证明，任正非所指引的方向都是正确的。如此一来，任正非作为一个高明的指路人，自然就成了华为最不可或缺、最有权威的人物。

所以，中层在面对“野心家”下属的时候，最好的树立权威的方法，不是在他所擅长的领域压倒他，而是充分发挥自己的职能，做好管理工作，引领团队不断向前，赢得所有人的信服与尊重。

·开源——为团队争取更大的平台、更好的机会中层除了要发挥出引领作用，还要发挥好“开源”的作用。

所谓开源，就是为自己的团队争取更好的机会，更大的平台。一个团队犹如一个餐馆，员工就是餐馆里的厨师。无论多厉害的厨师，也不是想做什么菜就能做什么菜，即便他厨艺很高，如果没有材料，也不可能做出一桌满汉全席。中层管理者，就是那个提供材料的人。

身为中层，你要担起两方面的职责，一是要能组织自己的下属完成任务，二是能够为下属争取到更多优质的任务。唯有如此，下属才能获得更好的机会、更大的平台，发挥他们的能力，并收获相应的报酬。

只要你能够做到这些，整个团队都会紧密地围绕在你周围。当那些“野心家”下属通过你的开源，获得了更多展示自己能力、赢得荣誉的机会，他们自然会对你心悦诚服。