在管理实践中，“落实”是个使用频率很高的词。我们常常看到这样一种现象：目标提出了，决策做出了，任务下达了，结果却难遂人愿，或者不了了之，或者问题重重。于是，管理混乱、效率低下、没有凝聚力便成为这种现象的共性。症结在哪里呢？答案是中层！一、中层是执行过程中不可或缺的一环
在企业的很多人看来，“落实到不到位”仅仅是管理的一个片断或一个环节，而且与“制定战略”“为企业的发展指引方向”等工作比起来，“落实是否到位”显得无关紧要。尽管有相当多的企业实施完美的计划时在落实到行动上“跌了跟头”，但这些企业的领导者们依然固执地认为错误出在那些负责“落实”的中层身上——是中层把事情弄得一团糟的，而中层又认为是员工的责任。
其实问题的根源并不一定在落实者——中层或员工身上，因为，他们在面对相当多的与“落实”有关的工作时常常是无能为力的。“落实到位”并不像说出来那么简单，它是一个涉及整体的问题，是一个有规划、有目标、有操作性的问题，是一个自上而下的问题，是一个强调协作问题，而不是一个具体的、简单的，一切都可以由中层或最普通的员工操控和掌握的问题。
1透视落实到位的战术目标点
实际上，落实到位的管理要义在于：任何企业决策和经营的过程就像一个圆，而落实到位是这个圆中最为关键的一点。从管理流程的角度来看落实到位的问题，我们会发现，落实者必须从整个管理系统的角度出发，确保企业整体的利益和整个管理流程的良性循环，这样才能跳出局部式管理，避免脱节现象发生，防止管理流程的链条断裂。
所以，从管理流程来看，首先，必须把落实到位当作一个系统的问题，落实者必须具有整体思维，以保证管理流程得以正常运行。
其次，从落实者的工作本身来看，落实到位也应该被看作是一项系统工作。落实到位是实现目标的具体途径，是把战略计划同具体行动联系到一起。要想取得好的落实效果，就必须保证落实的各个环节都处于最佳状态。比如，战略计划必须严格根据企业的实际情况做出；组织机构应该处在一种既有利于员工朝着预定的目标竭尽全力实施，又使员工受到激励并拥有高昂奋斗热情的状态，等等。这些直接决定着落实到位的效果，而要想解决这些问题又必须从整个企业的角度出发，用一种系统的方法去解决，否则就无法取得理想的效果。
再次，落实到位还关系到企业经营和营销的一体化，主要包括经营风格、产品定位、品牌化、占有率等一系列相关的问题。对于企业来说，这些问题都不是孤立的或可以简单地做出判断的问题。在处理这些问题时，决策者必须从企业长远发展的角度思考，进行资源的合理配置，从而实现落实到位的可持续性发展。
概而言之，把工作落实到位是一项几乎涉及企业所有方面和环节的重要工作。在实施落实行动时，必须把它当作一项系统工作加以考虑，否则无法取得最佳的效果。
2落实到位能力体现一个企业的综合素质
中国的海尔公司是一个以落实为管理导向、落实到位能力很强的企业，被称为世界“白色家电”第一品牌，连续9年蝉联“中国最有价值品牌”的榜首，这与海尔具备的综合素质高有很大关系。截至2011年，海尔在全球建立了29个制造基地、8个研发中心、19个海外贸易公司。
海尔公司的总裁张瑞敏独创的OEC管理法，是海尔发展壮大的基础。OEC管理法，即全面质量管理法，最重要的一个原则是“三全”原则，即全面的、全方位的和全过程的。在这个管理过程中，张瑞敏采取了日清管理方式，即把所有的目标分解到每个员工身上，每个员工的目标每天都有新的提高与增长，这样就可以使整体目标有条不紊地朝着落实到位的方向前进。
海尔的每个员工都有一张“三E卡”，所谓“三E卡”，就是每天、每件事、每个人（即英文“Everyday、Everything、Everyone”的缩写），每个员工做完一天的工作后，必须填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张卡片直接挂钩。这张“三E卡”，使公司把整个的工作目标分解、落实到每个人身上。比如，某种冰箱的制造共有156道工序，将156道工序落实到每个人身上，这就使得整个产品制造能够保证是优质的。当然，海尔选择员工，优秀的个人素质也是关键。海尔认为，只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。
总体上看，OEC管理法是由三个基本框架构成的，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确立目标；然后由日清控制体系来保证完成目标的基础工作；为了使基础性的工作能够朝着对企业有利的方向运行，必须对日清控制体系的结果进行激励或惩罚，这便是有效激励机制所要达到的目的。
目标体系体现了企业的发展方向和要达到的目的，是企业做好各项工作的指南。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，若是低于竞争对手那就毫无意义。1984年，海尔生产冰箱时几乎是全国最后一家冰箱定点生产厂家，在落后的情况下，海尔审时度势，根据自身实力和市场竞争的需要，提出了“以质量取胜，走争创名牌的道路”，确定了争“中国第一冰箱”的目标，并在全厂形成共识。经过全厂员工艰苦的创业，海尔终于在1988年夺得全国冰箱行业的第一块金牌。随即，为了谋求进一步的发展，海尔又确定了创国际名牌的目标，并取得了显著的成绩。
日清控制体系是目标体系得以实现的支持系统。因为目标在落实到位过程中会受到很多因素影响，特别是一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患，长期积聚下来就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现。而目标得不到实现，又会反过来影响员工的工作热情和干劲，导致企业管理流于形式。有了日清控制体系，就可以促使每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查，有效地保证实现目标，做到“日事日毕、日清日高”。海尔集团之所以取得今天这样的成绩，与日清控制体系有很大关系。中国质量万里行促进会曾在一次“明察暗访”后宣布：“海尔堪称中国式服务典范，我们共在48个城市抽查海尔8类产品，全部合格。”
有效激励机制使海尔人达到了自主管理和自觉状态。它是日清控制体系正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持两个原则：一是公开、公平、公正，通过“三E卡”可计算出职工的日收入状况，不搞模糊工资，使员工对工作中的“所得所失”心中有数，心理上感到相对公平；二是有合理的计算依据，如海尔实行的“点数工资”，就是从多方面对每个岗位进行测评，并且根据工艺等条件的变化不断进行调整。
OEC管理法的具体形式和内容表现为“三本账”和“三个表”。
“三本账”指公司管理工作总账，分厂、职能处的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。“三个表”指日清表、“三E卡”和现场管理日清表。
张瑞敏的OEC管理法可以概括为五句话：总账不漏改，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
OEC管理法的实施给海尔集团的发展带来了明显的效果。第一，提高了海尔集团管理的精细化程度，截至2011年，海尔全球员工总数超过6万人，其影响力随着全球市场的扩张而快速上升，落实力达到了及时、全面、有效；第二，提高了流程控制能力，“人单合一”、速战速决的工作作风得到进一步提高和发扬；第三，形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制；第四，培育了高素质的员工队伍，使“日清工作法”取得了最大效果，成为“日日清”工作得以全面落实到位的基础。海尔的OEC管理法无疑是卓有成效的，并引起了国际管理界的高度重视，已有美国哈佛大学、瑞士IMD国际管理学院、日本神户大学等专门对此进行案例研究。
当然，海尔的管理模式不一定适合所有的企业，海尔的管理模式之所以在海尔得以产生巨大的管理效益，是以企业从总裁到中层到普通员工，以制度的制定完善到分解、细分等这些企业的综合素质为基础的。
3落实到位能力与中层管理者的关系
对中层这一特定的管理阶层而言，工作落实到位能力主要体现为一种总揽全局、深谋远虑的洞察力，一种不拘一格、突破局限的思维方式，一种切合实际地设定目标并坚定不移地执行的态度，一种雷厉风行、快速行动的行动力，一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。1899年，乔瓦尼·阿涅利与他人联手创办了一家汽车公司。1906年，阿涅利将公司命名为意大利都灵汽车制造厂，后来改制为股份公司——菲亚特公司。
1949年，阿涅利的孙子贾尼·阿涅利被指定为菲亚特公司的副董事长，1966年，被正式推举为菲亚特公司的董事长。在阿涅利的领导下，菲亚特公司发展迅速，旗下的菲亚特汽车公司成为意大利最大的汽车制造公司，也是世界上最大的汽车公司之一。
但是，在20世纪70年代前期，国际汽车市场疲软，在意大利国内工资提高、物价上涨等情况的冲击下，再加上公司内部出现了管理问题，菲亚特汽车公司经历了历史上最不堪回首的日子，公司连年亏损，在世界汽车生产商的排名榜上连续下跌。此时，菲亚特公司的决策层中有不少人力求甩掉汽车公司这个沉重的“包袱”。消息传出后，菲亚特汽车公司上下一片恐慌，大家都不知道哪一天公司就会被卖掉或解散。
1979年，贾尼·阿涅利任命47岁的维托雷·吉德拉出任菲亚特汽车公司总经理。吉德拉上任后，深入到最基层，通过与员工沟通交流，找出了公司的弊端所在。接着，他对症下药，拿出他的“三板斧”。
第一“板斧”，是精简。吉德拉关闭了国内的几家汽车分厂，淘汰冗员，职工总数一下子减少了1／3，由15万人降至10万人。此次机构改革的另一个重点是对菲亚特汽车公司的海外分支机构进行调整。这些海外分支机构数量众多，但绝大部分效率低下，所需费用却很庞大，经常是入不敷出，成为公司的沉重“包袱”。吉德拉毫不犹豫地撤掉了大部分的海外分支机构。他停止在北美销售汽车，还砍掉了设在南非的分厂和设在南美的大多数经营机构。然而，吉德拉的“精简高效”决策遇到了强大的阻力。菲亚特汽车公司的员工人数在意大利首屈一指，曾被称为“解决就业的典范”。此次裁减人员的数量如此巨大，自然引起了各方面的议论，但吉德拉丝毫不为所动，坚定地完成自己确立的计划。
吉德拉的第二“板斧”，是对生产线的改造。吉德拉通过在工厂的实地调查，认为公司技术落后、生产效率低下是造成公司陷入困境的重要原因。吉德拉大胆采用新工艺、新技术，利用计算机和机器人来设计和制造汽车。根据计算机的分析，汽车的部件设计和性能得到充分改进，更为科学和合理，劳动效率也随之提高。新工艺、新技术的采用带来的另一个成果就是公司的汽车品种和型号大大增多，更新换代的速度大大加快，使得菲亚特汽车的市场竞争能力得到增强。
吉德拉的第三“板斧”，是对汽车销售代理制的改革。过去，菲亚特汽车的经销商不须垫付任何资金，而且在销售出汽车后，也不及时将货款返回公司，占压挪作他用。这使得公司的资金周转速度缓慢，加重了公司的困难。吉德拉对此做出了一项新的规定：凡经销菲亚特汽车的，必须在出售汽车前支付汽车货款，否则不予供货。此举引起了汽车经销商的强烈反对，但吉德拉始终坚持己见，结果有1／3的菲亚特汽车经销商被淘汰出局，其余的经销商都接受了这一新规定。这大大提高了菲亚特汽车公司的资金回笼速度，减轻了公司的财政困难。
在吉德拉的领导和主持下，菲亚特汽车公司经过一系列改革，成效显著，重新焕发了活力。吉德拉在着手改革时，面对一个病入膏肓、举步维艰的企业，丝毫没有惧怕改革的阻力。因此，对肩负重任的中层管理者而言，落实到位能力与其领导力的关系，就体现在是否具有看清问题实质的眼光、是否具有克服困难的勇气和魄力、是否具有执行重要问题的特殊手段等，这些都是中层管理者工作落实到位能力的具体体现。从吉德拉的成功案例中，我们也许可以体悟得更加深刻。二、督管不力——落实不到位中层的典型表现
1谁挖掘了落实不到位这道“鸿沟”
在实际工作中，落实不到位是一种常见现象，表现为上下级沟通不清楚，落实者之间互相扯皮、互相推脱，还有的找各种借口等。“落实不到位”像一道鸿沟，它把具备高效的落实文化、具有真正成长潜力的企业与那些效率低下或只是表面繁荣的企业从本质上区别开来。那么，到底是谁挖掘了这道对很多企业来说或者在思想上或者在经营实践中似乎不可逾越的“鸿沟”呢?
对于很多企业而言，最麻烦的一个问题就是一种标准的贯彻或者一种规章制度的要求，今天达到了，明天可能就达不到。比如说要求你将桌子擦干净，今天你擦干净了，明天就差点儿，后天可能就不擦了。因此中层管理者必须不停地要求，“反复抓，抓反复”。在这一现象里，落实似乎只是普通员工的问题，但实际上，从更广阔的视角看，这一“顽疾”早已附在很多企业的机体里。托曼曾是美国著名的施乐公司的总裁，是一位颇受尊重的战略家。他自从担任公司总裁之后，便为公司制定了新的发展目标：将软件、硬件和服务结合起来，帮助客户整合纸面文件和电子信息流，并着手与微软和康柏这样的公司建立合作伙伴关系以建立新的系统。
对于一家非常需要新战略的公司来说，托曼的这一系列举措带来了巨大的影响。在1999年的年度会议上，托曼亲口告诉股东们：“公司已经做好充分准备，一个新的成功时代就要来临。”同时他还预测，来年的收益将达到5~10个百分点。投资者们对此也抱有很大信心，施乐公司的股价因此一路上升。
但战略计划毕竟不是现实，托曼制定的目标远远超出了该公司的实际能力，落实起来存在着极大的障碍。比如，托曼提出的两个至关重要的方案，其中一个是将公司的90多家管理中心合并为4家，另一个是为施乐公司组建一支3万人的销售大军，由原来的以地区为单位进行销售转变为以行业为单位进行销售。
这两个方案就本质上来说都非常正确，也是非常重要的，对企业来说也是非常有必要的。因为，合并方案将大大削减成本，提高效率；而销售队伍的重组将为施乐公司转向为客户提供解决方案铺平道路。但在实施合并方案的过程中，由于人员调动较大，制度不完备，上下级人员不明确，导致出现了订单遗失，甚至服务电话也无人接听的状况；而人数庞大的销售代表们由于无明确引导，被迫花很多时间去适应新的工作方式，就好像进入一个新的组织一样。
于是，整个公司的士气开始低落，投资者们也开始对施乐公司的财务状况失去信心。股票价格由64美元直线跌落到7美元。2000年5月，托曼被责令辞职。施乐公司走到这一步，真正的问题在于托曼没能与落实他的战略构想的人进行及时沟通，更具体地说，在于没能根据企业的实际情况与落实队伍及时沟通。另外，过分追求一步到位，也是失败的缘由之一。也就是说，托曼忽略了一个十分关键的因素——如何将目标落实到位，而正是这一源头上的失误导致了其优秀战略计划的失败。
企业的中层管理者应该为企业因落实不到位导致的任何失误或失败承担终极责任。
在一些企业里，中层管理者似乎永远有比目标落实到位更重要的事情要做，在他们眼里，制定目标是上层的事，落实则属于下属的工作范畴，他们只是介于中间位置，出现了因落实不到位导致的问题，也只能由下属承担责任。实际上，真正把落实到位作为管理核心环节的高层们不这么看，他们往往把成功归结于中层管理者对目标落实到位。也许下面这个案例比抽象的探讨更有说服力。曾被美国《商业周刊》誉为“世界第一CEO”的前通用电气CEO杰克·韦尔奇，正是通过对落实问题的高度关注和始终不懈的坚持，才创造了通用电气公司历史上最辉煌的业绩。
杰克·韦尔奇的信条之一，就是若想改变别人的想法，你自己就得先有对信念一贯的坚持。韦尔奇谈到持之以恒使目标得以落实这一问题时，总是表现得很狂热。因为，他在任何事情上都坚持落实到位：在检验工厂计划时，在决定培训方案是否有效时，在确认机构每一个管理层次是否体现并贯彻公司价值观时，等等。
目标落实到位，对韦尔奇来说，是事业成功的关键一步。
韦尔奇从不重用那些只知道召集会议、制定目标而不付诸行动以求实现目标的经理们。
在通用的经理会议上，韦尔奇强调：“要持之以恒、反复锻炼、反复推敲、坚持不懈，不应随便改变主张，不应随便转换话题，也不应朝三暮四。”
对韦尔奇来说，目标落实到位也表现在他对几个关键主题的不断强调与一再重复。这几个主题在公司里不断地被强调，最终深入人心。
每当要落实某个重要的理念或策略时，韦尔奇就会总结一些关键语，这些关键语会出现在各种地方——韦尔奇每年的致股东函里；他对通用董事会的演讲中；他和财务分析师的谈话中，等等。除了这些关键语随处可见，韦尔奇后来还把通用公司的价值观，即把工作落实到位，写在通用员工随身携带的小卡片上。通用的价值观对韦尔奇是那么重要，所以他把它写下来，并发给通用上上下下所有的员工。
但在员工人手一卡之前，韦尔奇认为必须先达成共识，找出员工必须培养的核心价值观——对目标落实到位。韦尔奇说：“在通用公司里，没有哪一个人在他们的皮夹、皮包里没带着价值指南备忘卡。它代表了一切，是我们生存的依据。我们送走那些没有价值观念的人，即使他们过去有着不错的成绩。”按照韦尔奇的要求，管理者不仅有责任去洞悉远景蓝图，而且有责任将目标深入到执行的每一位员工心中，并带领员工将其落实到位。正如通用医用系统事业部主管杰弗里·艾梅尔特所指出的：“如果一位领导者想推动变革，他或她应必须全身心地投入。”
2落实不到位问题的根源
马克是一家中等规模企业的副总经理。这家公司曾经是行业里的知名企业，但最近几年效益大幅滑坡，公司陷入困境。马克已在这家公司服务了十来年，他从一名普通的业务员干起，一路升到了主管销售的副总经理。这期间，看着企业的衰败，他心里很着急，有不少人“跳槽”走了，也有更好的公司高薪邀他加盟，但他选择了留下。因为他认为自己热爱并熟悉这家公司，一旦有机会，自己定能找到良方扭转乾坤。所以当面对种种问题时，他没有像其他人那样一味地抱怨，而是给予认真的关注和思考，并默默思索解决的办法。
机会终于来了，马克坐上了总经理的位子。他开始根据自己的思路制定企业的全新经营、管理方案。
第一，他制定了公司新的产品战略。公司原有的产品多而杂，他计划培育几个有成长潜力的产品，以“重拳”打开市场。
第二，他要求全公司员工都重视质量问题，减少以前经常出现的退货和客户投诉现象，并为此重新制定了质量标准和相关管理制度。
第三，他进行了大幅度的人员调整，将一些他认为有事业心、有能力的人提拔到相应的岗位上。同时，他还计划向社会公开招聘各方面的人才。
第四，针对以前分配不公、多劳不能多得的现象，他制定了新的分配制度，实行全员绩效工资制，明确了奖惩标准，加大了奖惩力度。
除了上述几点，各种配套的管理制度和改革措施也一个接一个地出台。
对于马克的上任，对于马克制定的一系列制度和采取的一系列举措，公司上下一致叫好，大家的工作热情被重新调动起来，感觉公司又有了希望。马克本人也踌躇满志，他公布的“当年转亏为盈、三年行业领先”的战略规划让全公司的人热血沸腾。他也坚信，这一目标一定能够实现，因为他认为自己已经为这一“重症病人”开出了最恰当的“药方”。
但是，没有等到三年合同期满，马克却被迫辞职了，因为公司的发展远没有达到预期的目标，经过短暂的赢利后，公司重新陷入了亏损的“泥潭”。
决定离开的那天，马克在自己的办公室里呆坐了一整天，不见任何人，不接电话，只是一支接一支地抽烟。他回顾了自己三年来的努力：全身心地投入，无私地管理，正确的方向，精细的目标……他无论如何也搞不懂，最后为什么会是这样的结果?
天快要黑了，马克想避开那些想要表达善意安慰的同事们，没有乘电梯而是从楼道里下来走出办公大楼。快要走出公司大门的时候，他迎面碰上公司传达室的看门人麦克。
一个是离任的公司最高领导，一个是最底层的看门人。之前两人可以说是天天见面，但又几乎没有说过话。就在两人相错而过的一瞬间，麦克止住了脚步，转过身，沉声说道：“总经理，你是个好领导啊!”
马克的身子一震，他听出麦克的话是真诚的，绝没有嘲讽的意思。“只是——”麦克欲言又止，望着马克问询的目光，叹了口气：“唉，只是落实不力啊!”说完，麦克无奈地摇了摇头，走了。
“落实不力?”马克觉得好像电光石火在脑际一闪：这几个字似曾相识，自己开会时讲过，语重心长地叮嘱过，但，这真的是自己不得不品尝失败之果的主要原因吗?他没有理清失败的原因，但这四个字从一个看门人的嘴里说出来似乎有特别的意义。
目标定位的产品战略?现在看来也很正确呀，可是既定的目标总被调整，周期一延再延。别家的新产品不断上市，大获其利，有的研发简直就是自己的产品创新战略的翻版，但这三年里，公司仍是以自己上任前就发誓要改造的众多老产品苦苦支撑。新产品总也出不来，研发阶段总有阻力，这是不是落实不力?
难道是质量问题?新标准、新措施都齐备了，然而问题不断，目标落实磕磕绊绊。他曾与主管质量的副总和质检部总监多次研究。据他们讲，主要是这些标准和措施要求以目前的技术、设备无法达到。然而不断降低要求后，质量问题同样没有解决，这是不是落实不力?
是员工分配制度有问题?分配制度本身没问题，实施过程也很严谨，内部单位间收入差距确实拉大了，只是大家提出，在最基层的单位，比如班组，个人的差距不要拉得太大，以免影响积极性。自己听取了意见，但好像听说最后并未实施。这是不是落实不力?
没来得及想太多，马克的后背上已渗出了冷汗。尽管他还没有完全想明白，但他已隐约感觉自己触摸到了问题的源头。马克走了。又有多少个马克在为企业的现状苦恼——似乎企业一切按部就班、运转正常，可又是如此低效，不见成果。
问题好像明摆着，可又像个棉花糖，一指头戳进去达不到底。马克这位总经理的困惑也许能让我们清醒：一个企业有了好的目标、好的制度、好的方案，或者其他更好的东西，这当然重要，有的甚至必不可少，但不可或缺的一样东西——落实到位，是最关键的。因为落实不到位，所有的一切便变得毫无意义。
落实不到位是企业管理中一个普遍存在的问题，许多企业老板、管理人员都在不断地谈论它。但事实上，没有多少企业领导真正认识到这一问题的危害性，并为此采取卓有成效的措施。这也是很多企业无法充分发挥自身优势、挖掘成长潜力的根本原因。好的管理者应是一个务实者，应选拔好的中层管理者，全身心投入，脚踏实地，一步一步抓好落实过程，这样才会有滴水穿石的落实效果。