这里所说的“硬件通道”，好比人体里的动脉、静脉、毛细血管等，是企业管理系统中一些有形的要素，如组织结构、薪酬设计、绩效评估、奖励与惩罚等，是从目标、任务这个起点，通过落实到达结果这一终点的过程中看得见的“站点”。硬件通道的建设是使目标、任务得以落实的基础性保障。一、构建落实到位的组织系统
1团队也是落实者
目标落实既是决策者、中层管理者的事，也是普通员工的事，更是整个团队的事。团队是落实的主体，中层管理者和员工都是其中的参与者。戴尔公司的直销方式和根据订单进行生产的运营方式是其企业运作的核心。许多进行直接销售的公司都会绕开零售商，对定价进行有效控制，并拥有一支只服务于自己产品的销售队伍。戴尔公司成功的真正秘诀是：他们拥有一个可以适应市场变化的有效团队。这个团队建立了自己的运转模式，可以比任何竞争对手都更出色地完成目标。其他一些同样采取直销模式的企业的失败也正在于此——它们虽然也拥有一个伟大的目标，但没有一个有效的团队去落实这一目标。落实到位不只是一个战术问题，也是一门学问，是有效完成目标的关键点。这个关键点的含义是：落实渗透到策略、战术、运营以及团队合作、品质、沟通的各个层面，如能将这六个元素整合在一起，那么，决策者是落实者，团队是落实者，个人也是落实者。
由此可见，要想提高整个企业的落实力，就必须构建良好的组织结构，设计并保持好组织的各个系统。科学有效的组织结构是确保管理效率的基础，是企业实现短期经营目标和长期战略目标的平台。
企业组织就像一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就多了起来，这些墙和门会阻碍部门间的沟通和协调，而为了加强沟通和协调，执行者就必须把这些墙和门拆除。但组织架构在企业中又是非常重要的，它能使企业有序向前发展。
因此，唯有基于有效的组织架构设计，才能发挥落实的威力，进而使组织获得竞争力，并提供实用、合理的方法，为企业的每个阶层、每个环节创造价值。
落实力组织的构建不仅强调聚焦远景的战略规划，而且需要落实到具体的流程；不仅强调制度的全面建设，而且需要落实到具体的操作规范；不仅强调奖罚分明的激励机制，而且需要进行合理的岗位设计。伴随这一系统化展开过程的是，对落实能力内涵的不断领会，对落实能力的不断修炼，并最终在中层落实者的思维、行动中形成一套具体的有目的的实操性强的落实观念。
以此为出发点来看，落实力组织就不仅仅是落实力文化的载体，也是落实力文化的根基。
落实力组织的核心特征之一就是：自上而下的身体力行。
然而，客观上，当中层管理者参与到落实力中后，也就改变了落实本身的内涵。建立落实力组织并不是要求所有领导者尤其是高层领导者进行微观管理，或者进行“一对一”的现场帮助，而是要求在企业内部建立起落实力培养的机制与氛围，从而让组织中的其他人被“同化”，最终形成落实“合力”。这样，落实的作风就会从企业的上层开始，经由企业的中层传承，然后是一线员工，直至整个组织、整个团队。
2建立适应战略的落实型组织结构
企业的组织结构与企业战略计划之间的关系是前者服从于后者。企业战略的变化会导致组织的变化。当企业改变战略计划时，其现行的架构有可能变得无效，这时就要求调整现有的组织，使其服从战略计划的需要。具体来说，组织结构与战略计划的主从关系表现在以下四个方面：
第一，高层领导者的战略计划须选择规范的组织架构；
第二，只有使组织架构与战略计划相匹配，才能成功地实现企业的目标；
第三，与战略计划不相适应的组织架构，将会成为限制、阻碍战略计划发挥其应有作用的巨大力量；
第四，如果一个企业在组织架构上没有重大的变化，则很少能在实质上改变当前的战略计划。对战略结构关系最早进行研究的是艾尔弗雷德·钱德勒，他对美国100家大公司进行了考察，追踪了这些公司50年的发展历史，并广泛收集了如杜邦、通用汽车、新泽西标准石油以及西尔斯等公司的历史案例资料后，得出结论说，公司的战略变化要先行，并且会导致组织结构的变化。具体地说，钱德勒发现简单的战略计划只要求一种简单、松散的结构形式来落实即可。因为决策可以集中在某个高层管理人员手中，企业的复杂性和正规化程度都很低。当一个企业成长以后，决策往往是在高级领导层面上产生，企业的战略变得更加有野心，也更加复杂了，企业通常采取合并供货或者直接销售产品到顾客手里等办法，在既定的产业链内扩大它们的活动范围。以通用汽车为例，它不仅装配整车，同时还拥有制造空调装置、电气设备以及其他汽车配件的企业。这种纵向一体化战略，使部门之间的相互依赖性增强，从而产生了对更复杂协调手段的要求，而这可以通过重新设计结构，按照所开展的职能来构建专业化的组织单位来取得。因此，公司进一步成长，进入产品多样化经营阶段时，结构需要再次调整，以便取得更高的效率。
这种产品多样化的战略，要求企业能够有效地配置资源，控制工作绩效，并保持各个单位之间的协调。而组建多个独立的事业部门，让每个部门对特定的产品线负责，则能够更好地达到上述要求。
3部门化
部门化就是将不同的工作以及相应的人员组编成可以管理的小单位。部门化的根本目的在于分工，这是因为分工可以提高工作效率。创建可管理的单位的过程，通常是组织架构的第一步。此后，通过部门化过程而设立的许多小单位，联合成组织的总体架构，在本质上是以战略为中心的。决定部门化的最普遍的基础是职能、产品。
（1）职能
职能是指组织机构中相互联系的活动。规模小的公司，业务量小，只需要很少的管理人员，因此，往往是一个人管理许多事情。从某种程度上说，这种管理效率是很高的，不需要其他的协调方式。在规模较大的公司中，管理业务及管理人员都增加了，就显示出分工的极大优越性。组织管理被划分为若干个职能部门，遵循职业化、专业化的原则，能简化职业训练工作，使人力的利用获得更高的效率，从而提高组织的落实力。
(2)产品
拥有不同产品系列的企业常常根据产品建立管理单位，在大型、复杂、多品种经营的企业中，按照产品划分部门成为一种通常的准则。这样划分，使企业的注意力及努力都放在产品上，这对于激烈、多变的市场环境是非常重要的。按照部门划分，还可以使下属小部门成为以利润为中心的责任中心，承担总企业的一部分责任。最重要的是，它使企业能够避免部门的无限膨胀所带来的管理上的复杂化，避免降低组织的落实力。
4确定恰当的管理跨度和组织层次
一旦确立了进行部门化，就会立刻出现组织结构的另一个问题：一个人究竟能指导多少部门？每个部门的管理人员能够有效指导多少下属人员？管理跨度决定了组织所要设置的层次、配备的管理人员和员工人数。
组织工作的目的是使人们更有效率地合作。一个管理人员可以有效管理下属人员的数量是有限的，这就是管理跨度的概念。这决定了一个组织存在的管理层次。
从组织落实力的角度而言，组织的层次应该尽可能地少。其原因在于：一是组织层次越多，费用就越多，用于管理方面的精力和资金也就越多，因为管理人员和协助管理的人员增多了，协调各部门活动的需求就增加了，再加上为这些人员提供设施的费用，从会计角度上称之为“管理费用”增加了，公司真正的盈利就变少了。利润是由生产人员、采购人员和营销人员的活动来创造的，过多的管理人员及其配套设施导致的费用将会大大侵蚀这些盈利。二是部门的层次会把交流复杂化。有很多层次的公司通过组织结构向下传达目标、计划和指令，比由一位最高层管理人员直接与雇员联系的公司要困难得多。层次的增多，会使信息在向下传递的过程中更容易发生遗漏和曲解，也会使从基层到上级人员的信息沟通复杂化。三是众多的层次会使计划工作和控制工作复杂化。高层可能制定了明确又完整的计划，但是经过一级一级布置下去，计划失去了协调性和明确性，也会使控制变得更加困难。在由美国管理协会对100家大公司的调查中发现，向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有6人或者不到6人的下属，最常见的人数是8人，平均数是9人。一位中层管理人员能够有效管理的下属人数取决于其内在因素。除去理解力强、善于与人相处、博得人们的忠诚和尊敬等这些个人品格之外，最重要的决定因素是减少上级花在下级身上的时间的能力。这种能力当然因管理人员及其工作的不同而异，但是有几种因素在实质上影响这种接触的次数和频率，因此也影响着管理的跨度。这些因素主要有：下属人员的培训，明确的授权，明确的计划，客观的标准应用，交流方式的应用，必要的个人接触。
组织结构的主要形式有：职能式组织结构、事业部式组织结构、矩阵式组织结构、网络型组织结构。这些组织结构的形式各有其优缺点以及适用的情形，企业要根据实际情况进行选择。
（1）职能式组织结构
当一个组织中的关键竞争因素是专业知识、效率和质量，而且它的外部环境相对稳定时，职能式组织结构比较好。职能式组织结构能够促进规模经济。统一的制造工厂能使一个组织购买到昂贵但高效的机器，减少重复和浪费。这种组织架构也可通过提供给雇员明确的职业阶梯(业务提升)促使他们的职业技能得到发展。小企业倾向于按职能设置集中化的组织架构，如研究与开发部、制造部、销售部、营销部、财务部等等，这些部门直接受总经理或老板的领导，这是使用最普遍的组织结构之一。
职能式组织结构的最大优点是明确，在职能式的组织之下，每一个人都有一个自己的“家”，每一个人都了解其自身的任务。所以，职能式组织是一种具有高度稳定性的组织。
（2）事业部式组织结构
当为了开发新产品、满足客户期望或保持市场份额而需要进行协作时，采用事业部式组织结构运行比较好。这种结构经常被中等或大规模企业采用，如生产多种产品、进入不同的行业和市场、对不同的顾客服务、在不同的地区进行产品的销售等。因为每个事业部都有完整的职能资源，所以可以对自己的产品、市场、顾客或地区的需求做出响应，当需求改变时也能快速适应。
惠普公司，即由测量系统、计算机产品和计算机系统三个事业部组成。事业部与职能部的区别在于，事业部组织以各业务环节的产品、地区或客户为中心重新组合，它的优点是能适应不确定环境所带来的高速变化，追求的是将注意力瞄准客户、市场、产品和技术，并有具体的量化指标加以衡量。它更加贴近客户，能及时了解客户的需求和偏好，从而抓住商机，使组织资源与外部环境的联系更加紧密，随时启动迅速调节功能以适应灵活多变的市场环境。
（3）矩阵式组织结构
矩阵式组织结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当市场环境一方面要求具备专业技术知识，另一方面又要求每条产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式组织结构的管理。如果说，职能式结构强调的是纵向的信息沟通，事业部式结构强调的是横向的信息流动，那么矩阵式结构就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。
与前两种结构不同，矩阵式结构需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据以下三个条件加以判断：
首先是中等规模，拥有中等数量的产品线，在根据不同产品灵活地使用人员和设备方面，组织结构会有很大压力。
其次是市场环境对两种或更多的重要产品存在要求。
再次是组织结构所处的环境条件是复杂的和不确定的，要求无论在纵向还是横向方面都有大量的协调与信息处理。
矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品与服务之间灵活分配，能够适应不断变化的外界要求。但这种组织架构由于大多有两个中层管理者，因此，两个中层管理者最大的问题在于如何“控制”他们的下属。而员工接受两个中层管理者的同时领导，个别不自觉的员工会利用这个机会“钻空子”，造成中层管理者对他管理的“真空化”，而有些员工由于接受双重领导，经常会感到焦虑与压力，因为他们的两个直接中层的命令有时会发生冲突，在这种情况下，他们必须和两个中层保持良好关系，显示出对两个中层的尊重。
（4）网络型组织结构
网络型组织结构是一种很精干的中心结构，是以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。采用网络型结构的企业，所做的就是通过公司内联网和公司外联网，创设一个“契约关系”网络。由于网络型结构的大部分活动都是“外包”“外协”的，因此，公司的管理机构往往只是一个精干的管理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调与外部协作机构之间的关系。
5落实力企业的变革因素
落实力企业不太可能永葆常青，而是在市场竞争中不断搏击、进化。换言之，达尔文理论中包含的“优胜劣汰”，同样适用于落实力企业。
有效落实必须建立一个动态的落实力组织。同时，这个落实力组织也是变革的载体。变革只有落实在组织上，在组织内扎根，才会有真正的根基。
不仅如此，变革的程度在未来一定会增大，不管在频率还是程度上，都将如此。企业必须有有效而快速的变革能力。不管是在战略、流程、产品、服务或是组织方面，不管创新是真正的不同或只是换汤不换药，不管企业到底了不了解变革是怎么一回事，不断变革已经成为21世纪企业经营的家常便饭。
商业环境的快速变化直接加速了企业更新换代的速度。如果企业的新陈代谢不是足够快，那么，很可能就无法生存于下一个10年。事实上，驱动变革的因素，如资讯整合、电脑及通信技术发展、网络的普及等，都将持续进行，并在彼此之间形成循环，不断成长。一个真正的全球经济体系逐渐形成。这些驱动因素的效果往往被新兴的电子商务经济所强迫推进。
因此，企业作为一个不断发展的组织，不可能不面对变革的考验。变革最大的危险，不是变革的内容本身，而是如何去实施变革。对于企业经营者来说，必须学会在变化的环境中把握相对稳定的因素。
变革行动或多或少都会有负面作用。有时候，负面作用会因为人们对风险的恐惧而被加倍放大。在人类的社会发展经验中，任何事物为了适应环境变迁所做的调整，都是痛苦的。不过，很多企业因变革造成的资源浪费和烦恼，其实是可以避免的，如果他们把握了以上相对稳定的因素的话，改革就会得到顺利推行。对于落实型领导者而言，这种对稳定因素的洞察与把握，也是他们应对变革的基本功。
然而，我们不能因此认为变革模式应当固化或模式化。任何一个组织都不应该遵循一种模式，或照抄、搬用别人的经验，变革永远处于动态之中。历史证明，凡是把一种成功的方法去套用到不同的方法上去时，成功并不会总是发生，而是常常失败。这就是为什么我们在谈到落实能力时，还要去强调“变革”的缘由。
赢得篮球比赛的胜利，你得苦练基本功，然后融会贯通，并在实战中体会出招式之于战局得分的必要与不必要。面对变化的企业中层管理者，同样需要不拘泥于招式的完整或标准变革，个性化往往代表了创新的产生。
面对不断变化的“战局”和“跑位”，企业需要变革，而不是墨守成规。二、部门间的合作最重要
1合并部门，发挥更大的指向性作用
一个企业不可能只有一个部门，一定有若干个部门。如果各个部门各自为政，不能统一协调起来，目标的落实就将变得十分困难。
让各个部门协调起来、同步行动，是对落实者的基本要求和进行落实的前提条件。IBM的机构之复杂，是在全世界出名的。它不仅规模大，地域分布范围广，而且部门多，更重要的是由于分散导致在三个方面上有不足：其一，世界上几乎每一个组织甚至每个人都是IBM实际的或者潜在的客户，IBM不得不为全世界大大小小的每一个机构、每一个行业以及每一种类型的政府机构提供服务；其二是基础技术发展的比率和速度使得IBM的结构趋于复杂，因为新的科学发现不断地对建立在常规基础上的战略计划和假设进行冲击，而且，在IT行业里，每年都会出现新的竞争对手；其三是由于IBM的员工基础特点，每一位员工都对公司的管理有独到的见解。
后来，IBM经过多年的实践，逐渐演化形成了一种二元结构：拥有实力的产品事业部，负责处理基础技术方面；同样拥有实力的海外分部，负责处理IBM在全世界范围内的扩张。
IBM产品的情况也大致类似。之前美国本土的产品在其他地方常常买不到，IBM似乎并没有从全球的角度为客户考虑，也未把自己的技术观点建立在客户需求的基础上。这种复杂的结构和产品情况使得各个部门各自为政，很难统一协调起来，在很大程度上妨碍了公司几乎每一项运营计划的落实能力。所以总裁郭士纳接手IBM后决定，打破地域分割、各自为政的状况，重整IBM内部的基本权力结构。
郭士纳以客户为基础，将公司划分成了12个集团：11个行业集团(如银行、政府、保险等)和1个涵盖中小企业的集团，然后给所有这些集团配备了财会人员，这在很大程度上增强了IBM各个部门之间的协调性。后来，IBM又针对市场宣传混乱的局面，建立了一个统一的市场营销部门，选择了一家广告代理商，使得产品的宣传有了一个统一的窗口。
2把各个部门组成一个齐奔目标的“登山队”
作为一个组织，尤其是作为一个组织的领导者，把各部门组建成一个有共同目标的“登山队”，指引大家互相携手，共同攀登，避免内耗，无疑是其主要任务之一，因为这样能使团队早日到达渴望的顶点。
指挥单位的大小与发布号令、命令、训令等有很大的关系。在使用扩音器播放广播体操的时候，一个人足以指挥成千上万的人，这是因为这成千上万人的动作是一样的。而一个企业，由于每个人的工作内容不同，一个人往往只能指挥三五个人，还可能指挥不好。
必须指出的是，中层管理者在进行工作编组或组织各种团队的时候，一定要注意，一个人或一个团队只能接受一个人或一种声音的号令。如果出现一个人或一个团队同时须接受两个中层的不同命令的情况，那这种编组或组织团队的方式就是不当的，很可能给工作的开展造成损害。
高层领导者在组织中可以采取梯级式管理，就好比登山。登山者需要有强健的体魄，真正的登山活动一般都是在夜里出发，不眠不休地到达山腰，然后在拂晓之前一鼓作气登上山顶，体会那种征服高山的感觉。
假使高层领导者将登山的方式运用到企业的工作中，将会怎样呢?
每个部门的成员就像是登山者，他们干自己分内的事，喜欢主宰自己掌管的一切，因为这种征服的成就感实在是太美了。
①各个部门成员愿意按自己的想法来执行目标，按自己的意愿规划实施目标，无疑证明了自己的价值是相当具有吸引力的。同时，能有机会发挥自己的实力，无疑也是为今后进行资本积累、获得充实感和成就感奠定基础。
②中层管理者及员工大多以现有的事业为基础，渴望向更广阔的前景发展。在探索和开拓的过程中，每进一步都意味着更好成绩的取得，因而他们的情绪会一直处于兴奋状态。
所以，从某种理想化的意义上来讲，各部门管理者及成员更像是一个个具有旺盛斗志的登山者。那么，高层领导者应怎样正确引导他们的“攀登方式”及“攀登方向”呢？
高层领导者在向中层及各部门分配任务时，只需从大方向上把握，告诉他们自己的期望与需求，仅此而已，具体的内容不必过于苛求。为他们设定大的框架，具体的落实方式则放手让他们去做，在这期间，高层领导者只需跟踪关注，解决出现的问题，把握执行的方向即可。因为，每个人的最大愿望都是自己规划，发挥全力，开拓空间，有自己的一片天空，过多地“带领”，容易使中层及普通员工发挥不了主观能动性。
高层管理者，在领导全局上，更像是一个战略战术的设计者，让各个部门按着你事先设计好的战略路线与方向，一步一个台阶地向前发展，完成你的“登山目标”!
3设立专门的落实办公机构
一般企业的通病，就是“事情好说，做起来难”。落实不到位是很多企业管理的一个致命弱点。因此，成立一个专门的落实办公机构非常必要。某企业老总吴胜敏锐地意识到，任何事情执行都需要有一个监督机构。这是企业的工作作风问题，是一个落实问题。再好的思路，再好的措施、政策，如果落实不了，也只能成为空谈。因此，他下定决心，从抓落实入手，全面扭转公司的工作作风，提高工作效率。
吴胜成立了“落实办公室”(以下简称“落实办”)，专职负责督促、检查、落实企业布置的各项重点工作。“落实办”遵循“天天督导，月月落实”的落实理念，以公司方针目标、领导月度工作、主要领导重要批示及办公会、调度会、专题会等确定的工作为主要内容，以推动工作见到实效为目的，抓大事要事，重时效数量，检查工作质量，通过督促、检查、考核、公布等一系列工作环节，全力推动企业各项重点工作的完成，提高了公司的整体工作效率。
“落实办”的检查对象还包括董事长、总经理在内的企业领导班子成员和全体中层干部，使这些领导干部处于督促与考核之中，头上时时悬着“落实”这把利剑。企业从上到下都处在有人监督的状况。领导的日子不好过，干部不好当，员工也不敢松懈。
成立之初的“落实办”，虽然一缺人手，二缺经验，更缺理解和支持，工作的阻力相当大，工作人员的压力也很大，吃“闭门羹”、遭冷眼甚至发生口角都是经常发生的事情，但“落实办”人员顶着压力，忍着很多委屈，一步一步、一点一滴，经过近一年的艰辛磨合，在吴胜的支持下终于使“落实办”从小到大，从不规范到有标准，从大家不理解到接受，工作逐渐步入日常化、规范化、系统化。
如今“落实办”得到了企业上下的普遍认可。企业上下都感受到了“抓落实”“落实到位”的“甜头”。落实办公机构就是企业的“督导办”，它讲究一是一、二是二。落实工作凭实据，落实到位与否效果说了算。
从管理角度讲，实行目标管理，必须落实见效果。“落实办公机构”正是把执行中间的一个关键环节专门拿出来，督导检查落实情况，当然这样会使中层管理者及员工的压力非常大，但有压力才有动力，才会完成更多的事情。三、薪酬的“落实指向”
1薪酬设计的战略意义
在设置薪酬体系时，如果仅仅对涉及成本的行为设置奖罚措施，而对目标的实现者员工的薪酬不做设计，那么员工很少会将注意力投放到增加营业收入的活动上去。因此，领导者如果希望既定的战略能被顺利落实，那么就要根据战略规划对落实者进行相应的奖励和引导。
由于薪酬体系通常是指薪资、奖金、股份等分配方式，所以有人形象地将其比喻为“分蛋糕”的艺术。但从本质上来说，薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是一项技术工作，而是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作。否则，眼前问题暂时解决了，薪酬体系也建立起来了，但新的问题一出现，薪酬体系就又无法适应了，甚至会阻碍企业的发展。而如果经常变动企业的薪酬体系，必然会给企业带来动荡，甚至引发一系列问题。因此，建立企业薪酬的“落实指向”十分重要，其分配的根本目的可总结为以下几点：
第一，强化企业的核心价值观。