上级领导层确实有做出最终决策的责任，但同时还拥有使中层及员工相信，特别是使提出建议的人相信这些决策是合乎可行性的责任。所以，上级领导层所做出的决策应该为落实者所理解，并具有强大的号召力。
五、落实到位目标概念的延伸
1确定具体而清晰的目标
如果企业的目标仅仅表达了一种“意愿”，那么这些目标将形同废纸。落实型领导者设立的目标，一定可以转化为各项工作，是具体的、清晰的、明确的，是可以测度、可以落实、可以执行的。
明确、具体的目标就是指引企业航行的灯塔，有了它，企业之船才能满载货物靠岸。假如这灯塔不是明亮易见的，航船不仅到不了岸，还有触礁沉没的危险。
要提高企业的“落实力”，就必须制定足够清晰、具体的目标。100年前，AT&T电话公司的领导者就为公司制定了这样一个宏伟目标：成为誉满全球的电话机供应商。该公司的员工一直以这个目标为努力的方向。到了信息技术突飞猛进的今天，AT&T电话公司重新制定了他们的总体目标：成为世界性信息管理和革新的主力军。这一明确、具体的目标，又为员工的努力指明了方向。1990年，沃尔玛制定了这样一个目标：在2000年前，在原有的基础上把商店数目增加一倍，使每平方米营业面积的销售额增加60％。这对于沃尔玛的员工来说，是一个非常明确、具体的奋斗目标，公司从上到下都力求去落实和完成这个目标。今天，沃尔玛在世界各地设立了连锁店，成为世界商业连锁的品牌店之一。企业的目标清晰、具体，在落实时就便于突出重点，也就有利于目标最终贯彻落实到位。
从某种意义上说，具体而清晰的目标应该像航空公司的飞行时间班次表。比如：时间表上说明某班飞机上午9时自A地起飞，下午5时抵达B地。如果当时B地气候不佳，有大风暴，班机便不宜按时间表直飞B地，而应该在C地降落；但是即使这样，任何航线都不能因此而没有时间表和飞行计划。临时的改变，都必须立即反馈，以便产生另一张新的时间表和飞行计划。但若一家航空公司制订好一套时间表和飞行计划，结果竟有90%的飞行都不能遵守，恐怕这家航空公司就非得另请管理者不可了。
企业的目标，不是靠“撞大运”、靠命运的指引，而是靠方向的指示；不是命令，而是承诺。企业的目标，不能决定企业的未来，但可以“动员”资源和能力，从而创造企业的未来。
总之，企业的目标，应该是具体的、明确的、清晰的，只有这样，才能够保证目标的贯彻落实，乃至最终达成。
2分解和细化目标
企业每提出一个目标，都应该随之提供便于落实的分解目标，否则，再正确的目标也只能成为一份中看不中用的计划书。
一般来说，企业目标按“集团—本部—事业部—各职能部门—责任部门—个人”方式来分解和细化。海尔集团成立之后的方针目标是：“实施国际化战略，强化内部市场链，发挥员工的源头作用，整合市场资源，保持高速稳定发展，创立国际驰名的海尔品牌。”这个总目标制定后，各事业部根据集团目标，结合自身发展方向，制定出各自的实施方针。如冰箱事业部的方针目标为：“强化市场意识、危机意识，推广全员互为市场的咬合机制，形成人人超越自我、提高素质、提高效率的氛围，实现产品技术和产品形象的升级换代，推动市场稳步提高，争创国际驰名品牌。”其下属部门也制定出与事业部目标相符又具有自身特点的子目标，层层下达，层层分解，各部门员工根据工作的不同，纷纷制定自己的奋斗计划。
这种目标分解实际上为一个纵向的分解方式。而对于总目标和分解的每一级子目标来说，把它们分别按时间加以分解，是一种横向的方式，两种分解方式便于在落实的过程中能够对进度进行全面的把控，最大限度地使目标在落实的过程中不产生偏差，同时也便于对落实的效果有一个量的考核标准。当然，由于部门的不同，会产生某些“雷区”或“须解决的重点工作”，而分解和细化目标，会使工作中的敏感部分、薄弱环节、重点部分凸显出来。在落实执行时，便能严格监控实施，使目标的不同部分有轻重缓急之分，细微的或需要解决的工作也会如愿完成。分解和细化目标，在实际运行中，要求各部门、各层次必须环环相扣，上下衔接，左右协调，构成一个动态循环体系，使工作持之以恒地进行下去，并成为员工进行自我管理的一种自觉行为。
分解和细化目标，需要围绕既定目标展开，以量化的数据来说明效果。目标有主项和辅项之分，一般应做说明以示主次。
3平衡长期目标和短期任务
平衡长期目标和短期任务，是每一个企业领导者必须考虑的问题。战略目标必须以适时的方式进行，必须与企业所面临的竞争环境和企业自身条件的变化结合起来。这就意味着，在制定长期目标的同时，必须考虑到企业的短期任务，考虑到如何在短期或中期取得阶段性成就，以保证长期目标的实现。
对于一项战略计划来说，把握好短期任务和长期目标之间的平衡是至关重要的。因为，在制定任何一项计划的时候，必须同时考虑到必要的成本和可能的收益，必须注意在实现长期目标的同时保证短期效益。包强是一位部门经理，他曾经向总经理提出过一个计划书，如果总经理接受该计划的话，在开始的一段时间内，公司的成本会下降，但随后会出现较大的上升。他告诉总经理：“我们很可能在三年之内无法实现收益增长，因为这段时间属于计划启动期。”总经理告诉他：“包强，对于一家公司来说，它无法承受如此巨大的代价。一个合理的计划书必须保证短期利益和长期利益的平衡。如果我们为了实现长期收益而牺牲短期收益的话，计划实施人员的热情就会大大降低。”
不久，包强拿着新的计划书来对总经理说：“我们可以保证短期利益,比如，把成本降低10%，从另外一个角度来讲，这就是一项巨大的收益。同时，我们还可以采取四五项措施来弥补新产品开发阶段公司所面临的损失。”
结果，包强他们把整个企业团队投入到新计划的实施当中，并最终取得了成功。企业要想成功，就必须将长期目标和短期任务结合起来，只有这样，才能更好地迎接可能出现的挑战，因为实现短期利益的同时，往往也是在为企业的长期发展奠定基础。零售业巨子沃尔玛就是采取长期目标与短期任务相结合的方法得到巨大发展的。沃尔玛的长期目标是要做全球商业零售业的领袖，短期任务是稳步推进、积极适度地扩张。短期任务与长期目标的相互配合使沃尔玛很快成为美国最大的零售企业。后来，随着短期战略目标的实现，沃尔玛走上了向外扩张的国际化道路，成为世界连锁零售业的第一大品牌。4确定执行目标的步骤
在复杂的组织当中，如果没有事先设定清晰的目标步骤，各级部门在执行时很可能会陷入无休止的争论之中。
作为直接管理者，你必须为自己的组织设定一些步骤清晰而又比较现实的目标，这将对你所在公司的总体绩效产生非常重要的影响。某家零售连锁集团任命了一名新CEO。当时的形势非常严峻，竞争对手咄咄逼人，沉浸在远景目标当中的这家连锁集团一味把自己的目标放在电子商务和其他一些类似的目标上面，放弃了对自己核心业务的关注，结果集团股票价格一落千丈，一年之内利润下降了2／3。
集团高层管理团队敦促新CEO建造更多的商店，以此来挽救公司，但这位来自于一家落实型企业的CEO果断地坚持了自己的立场，他认为集团目前的问题正是在于目标不够集中，而建造更多的商店只会使这一问题变得更加严重。鉴于此，他把改进现有商店的业绩水平放到了更加优先的位置上，集中集团所有的人力物力来提高销售额和利润额。
这位新CEO重点采取了三个步骤：首先，他向10位直接向自己汇报的管理人员解释了决策目标，并和他们就具体的实施方案——如何实现这些目标，需要克服什么困难，应当如何改革激励系统等——展开了讨论。然后，他召集下属商店的执行官举行了一次为期两天的研讨会。在会上，这位CEO清晰地向执行官们阐述了公司目前的情况、这种情况产生的原因以及应如何摆脱这种情况，以实现更高的增长；并探讨了一些必须克服的因素，比如说，物流正在影响着公司的成本结构，商店和营销部门之间存在着哪些配合上的问题，这些问题会给公司带来什么影响，等等。他为公司每个季度的工作设定了非常明确的目标，并与大家一起讨论了实现这些目标的具体方案。在执行官们离开之前，每个人都为自己随后90天的工作制定了明确的计划。最后，这位CEO又与公司的几百名营销部门负责人和商店执行官举行了一次类似的研讨会。
这一系列的改革措施最终结出了丰硕的成果，集团利润得到了巨大的提高，股票价格也实现了近一倍的增长。任何一个组织都不可能同时进行多个目标，更不可能全部做好多个目标，因此，组织必须设定目标的先后次序，然后才能集中力量去落实。
如果想同时实现多个目标，中层管理者必然发生混乱，弄不清到底要干什么，结果导致哪个目标都不能实现。另外，企业的资源是有限的。企业真正需要的是有奉献精神、执着而努力的中层管理者，让中层管理者忙于各种各样的事情而没有重点，往往会使他们变得平庸。同时，让中层管理者身兼一些无关紧要的工作也会引起他们的不满或导致生产效率的下降。六、中层管理者关注力与
下属落实力的正比关系1中层管理者的行为决定下属的行为
一家公司的落实情况，往往是由这家公司中层管理者的行为所决定的。中层管理者所表现的行为决定落实者的行为。所以，要让整个公司成为落实型公司，中层管理者必须对落实力有足够的关注，这种关注在很多情况下表现为其亲力亲为。吉列公司董事长兼CEO吉姆·基尔特斯在接手吉列公司时，吉列已在走下坡路。这家生产了Mach3剃刀、金霸王电池和OralB牙刷的公司曾经业绩辉煌，但现在已连续14个季度没有盈利，2/3的产品市场份额下降，股票已从过去的热门变为今日的无人问津。
基尔特斯认为，处理问题的第一步是：让公司的问题成为员工个人的问题。
所有与基尔特斯共事过的人都知道，他非常严格，要求非常高。基尔特斯对预算的审核极其认真，不论项目是花费500万美元还是5000美元，他都会仔细地审查所花的每一分钱。如果员工的业绩不能达到他的要求，他就会去找能够达到这一要求的人。
他没有梦想吉列宏伟的远景，而是每天工作到深夜。
在基尔特斯亲力亲为地关注落实的情况下，吉列各部门团结协作，查漏补缺，员工以公司的利益为自己的利益，以务实的心态行动，脚踏实地做好自己的工作。
当然，基尔特斯的“新政”使吉列的一些老员工感到难以接受。基尔特斯上任时，吉列所有的高层经理都已在公司工作了数十年之久。基尔特斯对工作落实的高度关注，使一些人感到自己像顽皮的学生那样被严格管理。
对于那些不喜欢他的风格的人，基尔特斯认为，要么适应他，要么走人。后来，向他直接报告的14位下属中有10位是新上任的，而4位“幸存者”说：“基尔特斯对落实的高度关注，使我们不得不关注落实的结果，因为我们不想失业。”
基尔特斯的行为影响了整个公司，此后，吉列的销售额每季度平均增长5%，营运资本在销售额中所占比例下降到14%，现金流量从815亿美元增加到13亿美元。这就是关注力与落实力关系的绝好例证。2中层管理者与下属不断沟通
无论哪一层级的领导者，都要不断地向下属、员工提出自己的要求，这是落实的需要，也是突破经营瓶颈、实现落实的前提条件，更是成为优秀的中层管理者必备的素质之一。
一个企业的当家人，或者他的部属，包括各个层次的部属，上到副手，下到部门负责人，都可以说是领导者。那么，管理的核心是什么呢?又如何管理呢?日本松下电器的会长松下先生认为，领导者也许有许多事情要干，但他首先是要对中层管理者提出要求，他必须首先是要求者。为什么高层领导者首先是要求者?因为，高级管理人员，特别是企业的当家人，虽然是决策者，但决策如果不对中层提出来，就等于一堆废话、一堆废纸。公司的方针、政策，正是经过传达要求落实下去的。因此，一级一级的领导者都要提出要求，使目标具体化、可操作化。不仅最初的、基本的方针如此，临时的、阶段性的方针也是如此。
松下先生说：松下电器公司每个月产生的经营方针，便是拿数字或其他指标来向全公司提出要求。会长的方针，也就是会长的要求。没有要求的会长，方针等于是不存在的。
任何一家企业，高层领导虽说较为出类拔萃，但绝非是全能的。具体的工作，既包括低层次的，也包括那些较高层次的，都要由中层来做，即由专门人才来做。在初级发展阶段，或许可以事必躬亲、身先士卒，但发展到一定规模，企业的领导者就不必如此了。高层领导者只需不断提出要求，中层就可以处理好各方面的落实工作了。
能否经常不断地提出要求，是检验中层管理者是否具有落实力的“试金石”。不闻不问，不提任何要求，是没有落实力的。只有不断提出要求和希望，勤于督导工作，才是负责和勤勉的表现。对不符合发展的中层管理者，应该让其退位。能对人提出要求的落实型中层管理者，才是成功的经营者。
当然，如上所述，松下先生的“要求”，不是不给下属任何独立自主的机会。相反，松下先生极其强调中层及部属参与制订计划。他认为参与是工作绩效的催化剂，放手让中层及部属自主地经营管理，会使他们深刻感受到工作的意义，从而更加努力地工作。而领导的要求与参与，和落实者落实并不矛盾，领导要求只是关注落实，它指引目标，却又允许“条条大道通罗马”，中层及部属完全可以寻找到合适的、切实可行的、属于自己的执行道路。
3中层管理者要做关注落实的“检察官”
所谓做关注落实的“检察官”，就是要不断且尖锐地向下属提出问题。
关注落实的中层管理者都应该具有这种提问题的本领，只有这样才能督促事情的落实进展，并影响下属的行动。此外，关注落实的中层管理者还应懂得如何利用那些与下属在一起的非正式会议。这些会议也许没有议题，也许没有预先设定的程序和活动安排，但你可以这样开头：“你能告诉我有关的情况吗?”“当前我们有哪些问题需要解决?”“你是怎么想的?”“你能解释……事吗?”这些没有议题的非正式会议往往会使正在进行落实的问题一个个浮出水面，有利于促使下属思考和行动。
做“检察官”有时也不限于督促和提问，走动式对话也能帮助中层管理者及时了解员工情况和公司现状，协调公司上下级关系。惠普公司的CEO费奥莉娜有一种特殊的管理方式叫“走动式管理”。这种管理方式指通过随意性的交流或者非正式的会谈，与员工及员工所从事的工作保持相当密切的联系，通过“走动式管理”的方式了解员工所关注的问题和观点，体现出对员工的高度信任和尊重。
“走动式管理”具有以下特征，即各级管理者要经常在自己的部门中走动，或举办茶话会、交流午餐，或见面交谈。
费奥莉娜要求管理者们要经常性地巡视部门，多在部门中走动，以了解每位员工的工作方式，随时掌握工作进度。管理者也可以出现在随意的讨论中，这并不是要管理者打扰到讨论或打断随意而起的讨论，而是要管理者能够融入这些讨论中，从而发现每一位员工的真实想法，包括他们对公司现状的看法，对公司未来走向的预测，以及对人力资源运用是否妥当，对自己的上司或任何一位管理者是否称职，对公司各个部门及管理方式和经营策略运用的各种意见等。费奥莉娜认为，多了解员工尤其是自己下属的看法，并把它们有机地结合起来，总体分析当前面临的问题和需要解决和改进的地方，有利于公司及各个部门不断自我完善及改革。员工的意见或许片面，或许肤浅，但却是来自公司内部的第一手资料。所谓“春江水暖鸭先知”，员工是任何管理模式和经营策略的直接落实者，他们对落实目标往往更具发言权。费奥莉娜认为举办茶话会、交流午餐及办公室走道里的交谈，这些在闲暇之余举行的讨论更能让人放松，能启发员工们的智慧，更容易出现一些奇思妙想。在这些地方所交流的内容往往包罗万象、五花八门，能够展现一些员工平时未显露的才能，比如对各种细节的研究和个人道德品行的表现，也可以观察到员工的个性化特点。同时，管理者与员工们在轻松愉快的氛围里交谈甚至争论，也不会伤及感情。而且，由于管理者对员工们意见的尊重，这种方式还能够增强员工对企业的自豪感和责任心，从而有利于各种计划的落实。费奥莉娜正是通过这种“走动式管理”，使惠普公司内部形成了良好的工作氛围，使公司成为一个具有落实力的组织。
4中层管理者的速度就是下属的速度
美国大器晚成的女企业家玛丽·凯·阿什在这个问题上有自己独到的见解。她认为，中层管理者的速度就是员工的速度，称职的中层管理者是任何员工都代替不了的。玛丽·凯·阿什说：“我相信，一个称职的经理是任何人也代替不了的。遗憾的是，许多为了晋升到经理层而努力工作的人在真的当上经理后，身上却滋长出严重的官僚气。在我们公司里，有些人当上销售主任后，就不再亲自举办化妆品展销会了。结果，她们当中一些人在招收和培训美容顾问方面越来越不得力，其直接原因是，当上销售主任后，她们围着办公桌转，不再亲自跑市场，也不再以实际行动激励部下。你是否注意到这种情况，每当你刚干完的工作正好是你将教别人干的工作，你的热情总是会更加高涨。
“人们往往模仿经理的工作习惯和修养，而不管其工作习惯和修养是好还是坏。假如一位经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛总盯着墙上的挂钟，那么，他的部下大概也会如法炮制。而我习惯在下班前把办公桌清理一下，把没干完的工作装进我称之为‘智囊’的包里带回家，我喜欢当天事当天了，尽管我从未要求过我的助手们和7名秘书也这样做，但是她们现在每天下班时，也提着‘智囊’包回家。
“作为一个经理，你重任在肩，你的职位越高，你越应当亲力亲为，因为经理总是处于众目睽睽之下，所以你在做任何事情时都务必要考虑到这一点。注意你行事的速度，因为你的速度就是你的下属的速度，过不了多久，你的下属也会照着你的样子去做。”这就是中层管理者的领导力，企业各个层次、各个领域都能看到的中层领导力，将带领下属不断向前。
5鼓励下属自己去找答案
当你把问题交给某个员工时，不要提出建议，即便是小小的暗示，也可能让你无法克服旧的领导模式。
好的中层管理者会引导员工抓住议题，独立想出解决办法。他会通过对话来了解员工对方案的看法，借此帮助员工探索各种冲突观点的背后逻辑，并吸引员工参与决策。成功的中层管理者最有利的位置就是担任“咨询”。
工作中，中层管理者要插手工作，但要抛弃旧有的指手画脚的习惯。对传统的领导者来说，命令和控制型的作风必须抛弃，即使是非传统的领导者也必须注意这一点。
真正优秀的中层管理者，不仅自己具有强大的落实力，而且能够训练出一批一流的落实型下属。
落实力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。但中层管理者在其中所起的作用非常巨大，他们就像一个火车头，有意识地对目标进行引导，从而使“落实”成为企业的核心元素。对下属进行指导，让下属自己去寻找答案，是提高员工能力的重要组成部分。“授之以鱼，饱其一日；授之以渔，方可饱其终生。”发号施令者和循循善诱者之间的区别就在于此。那么，怎样提升落实者的能力呢？
①实践是最好的老师。
作为企业的中层管理者，必须注重在实践中培养你的下属甚至每个员工的落实能力。一个人80％的学习都是在教室之外进行的。每一位中层管理者和监督人员都需要成为一名社会实践教师。
②给下属发挥的空间，中层管理者通过授权可以提高目标的整体落实力。
合理授权，有助于锻炼和提高下属的才干，提高目标的总体落实水平，从而提高领导效率。
中层管理者的合理授权还可使下属获得实践的机会和能力提高的机会。随着下属在实践中学到更多的真知，中层管理者可以根据工作的需要授予他们更多的权力和责任。若不授权于下属，下属不但无法充分利用自己的专长，他们的真才实学也表现不出来。因此，授权可以发现人才、利用人才、锻炼人才，使工作出现朝气蓬勃、生龙活虎的局面。
授权是现代企业的管理技巧，其范围非常之广，可以大到一项重要任务，也可以小到任何机构都存在的日常工作，但有一点是不变的，即领导者要敢于授权、善于授权。在授权的过程中要真诚和彻底，千万不能半信半疑或半途而废。
③高层管理者要善于集权与分权。
高层管理者大多喜欢集权，总认为自己的水平高于下属。事实却是，集权有集权的好处，但适当分一些权利给中层及下属更能体现领导者的水平和风范。有些高层管理者一旦分权于中层及下属，总是忐忑不安，或害怕中层及下属不能完成任务；或怕万一中层及下属做砸了要替他们负责；更有甚者，担心中层及下属会“功高盖主”。所有这些因素都或多或少地影响到高层管理者分权的效果。其实，大胆分权，对中层及下属有信心，勇于承担风险和责任，是每一个管理者必备的职业素质和领导风范。北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理的授权和分权，给部下充分的信任和活动自由。
开始时，卡尔松把公司的目标定为欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么入手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责落实此事，最后他终于找到了合适的人选。于是卡尔松去拜访那人：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司?你能不能替我找到答案?”几个星期后，那人约见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样?能不能做到?”
那人回答：“能，不过大概要花6个月，还可能花掉160万美元。”
卡尔松说：“太好了，说下去。”因为他本来估计要花5倍于此的代价。
那人继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你我们到底想怎么干。”
大约四个半月后，那人请卡尔松看他几个月来的成绩。当然，那人已使北欧航空公司成为欧洲最准时的航空公司，但这还不是他请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他还省下了160万美元经费中的50万美元。
卡尔松事后说：“如果我先是对他说：‘好，现在交给你一个任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么这么做。’结果怎样，你们一定可以预想到，他一定会在6个月以后回来对我说：‘我们已经照你所说的做了，而且有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且还需要100万美元经费。’可是这一次，这种拖拖拉拉的事不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，事情也办好了。”很显然，集权与分权是一对欢喜冤家，既互相矛盾，又密不可分。怎样才能扬长避短，使之为增强企业落实力发挥最大的作用呢?一般来说，决策代价越高，集权程序也应越高；组织内部落实同一政策，集权的程度较高；组织规模大，宜于分权，反之，则宜集权；如组织由小到大发展而来，则集权程度高；如由联合或合并而来，则分权程度高；主管人员数量充足，经验丰富，管理能力强，则可较多地分权，反之则应趋向集权；控制技术和手段越完善，则越宜于分权，反之则应集权；权力分散化后绩效越好，则越宜于分权，反之则宜集权。
④给下属自信心。
中层管理者要促使一线员工改变盲目服从的行为，要使他们拥有自信心。只有这样，他们才能开始在自己的领域里有责任心地、高效地培养和发挥落实力。
兰克公司的前任执行官佛尼尔认为，要让目标落实到位，突破现状的唯一方法就是树立员工的自信心。
中层管理者最重要的角色之一，就是让员工产生自信心。如果员工敢于承担风险及责任，那么主动性、自发性就能发挥出来。
最好的飞机驾驶员是那些头抬得高高的、看着飞机往哪儿飞的人，而不是那些把头埋在一堆指示、说明书里的人。
一个成功企业的成长过程，也是一个渐渐形成自身独有风格的过程。而这一风格，往往与领导者的作风和独特的领导方式有着最直接的联系，特别是让中层及员工树立充分的自信心，对于成为落实型企业有着绝对的帮助。国际联合电脑公司（CA）的创始人王嘉廉的个性非常突出，他有着过人的精力，动作麻利，工作效率高，说话心直口快，不拐弯抹角，因而“积极进取”“坚定不移”“桀骜不驯”“激情”“冷静”“斗志高昂”等描述他的词汇不断在众多报刊上出现。美国广播公司曾标榜他是“最具独创性、最有效率的主管之一”。他领航的CA既像一台高速运转而又井然有序的大机器，又像一个温馨和睦、充满活力的大家庭。
王嘉廉最讨厌也最怕官僚主义，视其为腐蚀人心、摧毁企业的罪魁祸首，因而在他身上，员工们看不到老板“摆架子”。他要员工有话直说，有困难直接找他，让员工建立强大的自信心。为了破除官僚主义，CA公司每年4月都要有一次“大地震”——人事组织的变动：你今年在某一部门工作，明年就会被调到另一个部门工作。这种岗位互换制，不仅使员工总是在面对挑战的环境中自我成长、成为精英，更重要的在于激发出员工个人的潜能与才智，使他们自觉地体会到团队精神和整体表现才是把握成功的关键。
王嘉廉建立的CA，是一个没有等级观念的公司，那里的工作方式是追求高效而不是拘于形式。CA的每一个部门都有自主权，做决策可以直通最高主管而无须浪费在写报告上。像许多大公司一样，CA也有大大小小开不完的主管会议，但这些会议并非是例行的或事先安排好的，而是根据实际需要随时召开。
在CA的一次电脑议题重要会议现场，你看到的是在其他公司看不到的情景：一大群高级主管正准备开会，有些人手持咖啡、早点；有些人交头接耳，有些人忙着把笔记本电脑连接在大电视屏幕上。这里没有传统和正规的会议规则，会议的气氛时而轻松，时而激烈。与会者可以声嘶力竭地争论，毫无忌惮地彼此交换意见，在意见不同时，任何人都可以打断董事长、上司的话而不会被视为冒犯。讨论的过程也不是单向的，王嘉廉的话亦不会被员工奉为“圣旨”。双方一来一往地激辩，其他人有不同的意见也不时地插入，没有所谓的发言次序。这种介于“正经”与“不正经”之间的沟通方式，刺激了大家的参与感，强化了每个人的思考能力。在两个多小时的会议现场，只有嗓门提高的声音，却见不到有人打盹儿、打哈欠，而王嘉廉不时冒出的幽默比喻，更是动不动就让大家笑得前仰后合。于是，一个略显生硬严肃的电脑议题便在轻松活泼的气氛中，得出了一个共识，形成了一个完善的解决方案，而这一方案给CA增加了一大笔收益。
王嘉廉把今日CA的成功归结为公司拥有大量出色的人才。然而在软件界，聪慧的一流人才俯拾即得。能够把这些聪明过人的人才吸引在一起共同为CA效力，这本身就是一件难度很高又很能说明问题的事情。难怪有人说，王嘉廉不仅自己是一个了不起的人才，而且还是一块能吸引人才的强力“磁石”。
王嘉廉提拔人才不看重学历，而是看工作热情与能力，看下属的自信心。他认为拥有硕士学位或名校出身者，并不一定就是最适合在CA工作的人，学校教的东西并不等于实际。CA最迫切需要的是具有自发精神、不畏挑战而又善于因地制宜的人。
CA最重要的哲学之一是：“有失败的权力。”王嘉廉告诉下属，犯错误没有关系，但谁都没有权力掩饰过失，因而相互指责、推卸责任的现象不会在CA出现。下属们敢于冒险、独立思考、不怕发表自己的看法，每一个人都不会忙着掩饰自己的过失，这是CA和许多大公司不同的地方。“我们并不比其他公司的人聪明，但不同的是，我们节省下许多相互指责的时间来从错误中学到教训，不断成长。在CA工作的人，多是自动自发，希望共同为CA闯出一番天地的人。”王嘉廉以此为傲。七、为落实到位做好宣传
1让执行者了解落实目标的战略意义
如果你是一家大企业的总经理，必须推动重要的新战略，你要不要让中层及员工了解新的战略方向?事实上，中层及员工为落实新战略所需要做的行为上的改变及努力，远高于让客户接受新产品。因此，如果企业没有像促销新产品一般去宣传，运用一套缜密的流程去告知中层及员工新的战略方向和落实方式，该战略的失败是可以预见的。
企业在推出新战略时，必须让参与落实的中层及员工充分了解该战略，以使该战略能落实到他们的日常工作中，用更新更好的方式创造绩效。美国信诺保险集团财产暨意外事业处的总裁艾森指出：“最困难的是建立明确的战略计划，并让员工了解他们如何在该计划下做出贡献。每位员工都需要被教育，以了解他们日常的落实工作会如何影响公司整体的成败。”这是从上至下的沟通，是使中层及员工在工作岗位上找出协助企业达成战略目标的重要方法。
有时，企业的员工人数可能多达几万人甚至几十万人，向如此众多的员工做宣传需要制定一个持续、全面的计划。有些企业认为推动战略落实是不太必要的事，往往是高级管理层形成共识之后，他们就匆忙地让中层尽快了解战略目标，随后便不再进行大规模的宣传。于是中层往往会把这些新战略目标当成是未来的计划，甚至暂时将它们搁置起来，最终将其抛在脑后。
多项研究显示，只有少于5%的中层了解其该落实的战略目标。换言之，大多数企业的实际情况是，高层主管并未让中层知道落实的新战略方向。中层若不清楚战略计划，便不可能了解为实现该计划而设计的战略；不了解战略，中层便无法在日常工作中提升及改变做法，也就更谈不上对战略的落实做出贡献了。
因此，战略宣传应该成为企业管理中层的持续不断的过程，正如韦尔奇的宣传法则所言，“重复、重复、再重复，直到让几十万人接受一个想法”。
那些把宣传促销的专业技巧和方法用来做内部的战略沟通的企业，是具备落实力文化的企业。只有把中层及员工和本企业的战略愿景长期地联系在一起，才是有发展潜力的企业。制定这样的综合计划时，应首先解决下列问题：
①这项宣传战略的目标是什么?
②这项宣传战略的对象是什么人?
③针对每位对象发出的信息是什么?
④对每位对象采取的宣传途径是什么?
⑤宣传战略每个阶段的时间框架是什么?
⑥如何知道宣传战略取得的效果?
对下属部门进行公开战略的宣传是落实战略的必要前提，但这些宣传计划必须同时满足保密的要求。一项好的战略计划必须是明确、公开的，必须确定特别的客户，细分市场，并且能够确定特别的机制防止竞争者“染指”这部分市场。不过，有没有必要让企业的数千甚至数万名员工都对这项战略了如指掌呢?答案是没必要，因为这样会使作为竞争对手的其他公司很快就了解这一战略——可能是被开除的员工泄密，也可能是不善于保守秘密的经理们和员工随意讨论这一战略而被别人知道。过早地透露新战略的内幕会使竞争对手有所防范，使新战略的威力减弱。
鉴于此，每个企业都必须公开向员工宣讲保密的重要性，以及战略泄密会给企业造成的影响。正确的方式是把业绩量度指标的情况以及推动工作前进的方法传达给中层，再由中层传达到员工，但中层管理者应对目标市场和竞争方案等重要信息守口如瓶，只告诉那些必须了解情况的员工。
2宣传的方式
一个企业有许多方式可用来向员工宣传战略，常见的方式包括：
①会议：中层刚开始可以利用会议介绍一些战略观念，当观念建立后，可利用会议简报展开对企业的战略绩效及对未来发展方向的讨论。
②宣传手册：描述企业的战略目标及其量度指标的说明手册。
③月刊：起初用来介绍说明总的战略，接下来可以刊载如何提升绩效等战略行动方案，并定期提供战略绩效测评的报告。
④教育训练：将落实战略列入教育培训课程，强化员工以新的方式来运作及创造战略绩效。
⑤公司内部网络：将战略目标放到公司内部网络上，加入高层主管的声音影像，陈述企业的整个战略并解释个人的目标、量度、指标及行动方案。
在设计各种宣传方式时，中层应做到细致规划并“因地制宜”——根据自身的特点，或放弃或选用或另辟蹊径，甚至可以“走偏门”。
摩托罗拉对战略的宣传是这样的：首席执行官阐明战略主题的背景和理由，揭示必须达成的目标，并说明当前业务状况与目标之间的落差。所传达的信息是易于了解且有感染力的。接着，各阶层的经理人再往下沟通强化这些信息。
各部门通过召开卫星通信会议，说明新的战略行动方案。首席执行官每周发一封电子邮件给所有员工，说明战略行动方案的进展。另外，公司还在互联网上建立互动式的CEO网站，以提供每日新闻，内容包括：公司股价、新产品、服务及战略联盟。这些新闻每天都能吸引很多员工进入此网站。该网站也有员工对目前战略方案了解情况的测试，以及60秒员工意见调查，测试内容大多是关于首席执行官战略主题的是非题及多选题，测试的结果可以帮助宣传部门衡量战略宣传的成效。
除了每日更新的资讯外，CEO网站还为员工提供一项速览，以帮助他们了解首席执行官的经营理念及对重大事件的观点、高层决策的背景和理由、企业整体战略行动及新方案的讨论，以及企业整体落实的进展与现状报告。为了凸显相关信息，网站上还展示具体的成功实例，落实战略为行动的个案探讨，以及褒扬突破传统组织和绩效的局限而成功的员工的事迹。因此，在企业宣传方面，“战略的落实须由基础做起”，中层应运用有效的宣传方式，将战略计划落实为每个员工的工作。