在信仰和价值观念的基础之上，企业还常常创造和重复那些经过特别设计、用以强化信仰和价值的仪式。仪式是一种十分古老的传递文化的形式，指一群人用行动来体现象征意义。“仪式”一词在人们头脑中产生的往往是一种充满精神意味的意象。
实际上，在企业文化实践中，仪式可作为非常简单的用来强化企业历史和价值的做法。例如，一些公司会举办某种仪式充满激情地庆祝重大的里程碑式的事件，如合同的签署或项目的完工；一些公司会举行迎新会欢迎新员工，以确保新加入群体的成员有一种家的归属感。在大规模提供服务的迪斯尼公司，员工都得上迪斯尼大学，而且只有在“第一号传统课”及格以后，才能接受专业训练。“第一号传统课”要进行一整天，在这一天里，要向新聘用员工不断讲解迪斯尼的宗旨和经营方法。从副总裁到入口处收票的业余兼职员工，谁都不许免修这门课。迪斯尼认为，新“演员”们只有了解了关于本公司的历史成就和管理风格等知识，他们才能真正投入工作。“第一号传统课”还要向每个人讲明公司各部门——营业、游览场所、饮食、市场经营、财务、商品经营、娱乐等各部门之间的关系，以及这些部门和“前台表演”之间的关系，换句话说，就是要传达“我们大家该怎么一起来把这台戏唱好”。在日常生活中，产品上市典礼、运动会、生日晚会、春节联欢会等，都可成为一种仪式，但不管形式如何，企业的这些仪式都会给员工造就一种“我们能成事”的共同感觉。
2具有落实力的企业文化特点
杰出的企业大都具有卓越的文化。20世纪80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问爱耸·肯尼迪在长期的公司管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里，集中对80家公司进行了详尽的调查，写成了《公司文化——公司生存的习俗和礼仪》一书。该书在1981年7月出版后，就成为最畅销的管理学著作，后又被评为20世纪80年代最有影响的十本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作。书中用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都具有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是约定俗成的而非书面规定的行为规范，并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化这一非技术、非经济的因素，促进了企业中大至决策的产生、组织中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯的规范的形式。
时代在发展，企业文化的价值追求也在不断更新完善。从20世纪90年代以来世界企业文化发展的趋势来看，企业文化呈现出了围绕提高企业落实力塑造各具特色的企业文化的趋势，具体表现在以下几个方面：
①以人为本，提高企业的落实力，尊重作为行为主体的人，重视组织生产经营中人的积极性和能动性，始终坚持把提高人的素质作为组织发展生产的首要条件来抓。
②以企业目标和企业发展战略作为目标引领,提高企业落实力，重视围绕企业目标和组织发展战略，培养全体员工的组织精神、组织价值观和道德意识。
③培育有落实力的文化以提高企业的落实力，重视企业整体物质环境和精神环境的管理，创造良好的文化氛围，培养员工的集体意识，尊重、爱护、理解、关心和激励员工，培育为企业做贡献的团队精神。
④以团队成员参与的方式培育企业文化，提高企业落实力，重视员工参与管理的作用，鼓励员工为企业献计献策，产生以企业为家的归属感、责任感，与企业共命运。
有落实力的企业文化作为现代企业管理的内在灵魂，在其具体展开和实践上有以下四个突出特点：
①集体性。企业文化是在生产经营过程中，逐步将自己的价值观、规范和制度积淀下来的，是一个长期的积累过程。企业的经营观念、道德标准、行为规范都必须由企业内部的全体成员共同认可和遵循，企业文化是依靠企业全体成员的共同努力才得以建立和完善起来的。
②规范性。企业文化是由企业内部全体成员创造出来的，具有整合功能。这就要求企业中个人的思想行为与企业的利益相关联，即应当符合企业的共同价值观，与企业文化相一致。当员工与企业产生矛盾时，应当服从企业整体文化的规范和要求。在这一规范下，力图使个人利益与集体利益、个人目标与企业目标统一起来。
③独特性。“世界上没有两片完全相同的树叶”，有落实力的企业文化都建立在提高企业落实力的基础上，但不同国家制度、不同文化背景下的企业文化，在其价值追求的表现上会有差异。即使是同一国家，不同企业间的企业文化也不相同，不同的企业背景、运营状况、企业领导者素质等都可能对企业文化造成影响。企业文化是经过企业成员集体创造、享用、继承、更新的，具有相对稳定的特点，使员工有依据、遵循的可能。在一个企业内部，企业文化是有共性的，而在不同组织之间，则更多地呈现出个性、特殊性。
④实践性。企业文化建设不是口头上概念化的东西。一个企业内，文化的形成不是因为规章制度。企业文化必须是经过各种实践才能确立的。实践才能检验企业文化的优劣，以便进一步改进和完善。
没有任何一个企业愿意在竞争中失败，但企业在激烈的市场竞争中能够生存下来必须具备其他竞争对手不具备的竞争优势，这些竞争优势可以是企业的过硬技术、强大的营销体系、团结的领导层等等。而竞争的最高境界和层次可以归结为企业文化之间的竞争。
IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化，企业文化使它们拥有超强的落实力并位列500强而闻名于世。
3落实力生根的前因与后果
王强被任命为总经理，接手一家企业，几年辛苦下来，改革成效辉煌。一度停滞不前的企业，后来以惊人的速度扭转颓势并推出新产品。虽然不全是商场的赢家，却让公司在5年内营业额增长62%，净值增加76%。比起前5年营业额增长21%、净值增长15%的成绩来看，这个成果相当显著。
当王强离任时，无人意识到新的达成有效落实的作业方式尚未在公司生根。即使有人担心，也会认为问题不严重。毕竟，企业气象焕然一新，而且成果不容否认。
王强离任两年中，无论新产品的推出速度还是在市场上的成果都直线下滑。整个过程并非没有预警，问题也是逐渐累积而来的。但一开始，没有人注意到这种情况。
是什么原因造成这种情况呢？继任者在调查后发现，这家公司的所有变革与原先的企业文化并不相容，但它们之间的不相容却从未正面“交锋”过。当王强夜以继日地强化新的落实方式时，这股力量压过了原本企业文化的影响力；可是当王强卸任，转型计划结束，原来的企业文化又“抬头”了。
对文化问题敏感的人会注意到这种不协调的紧张关系，但由于冲突只发生在一些小地方，大多数人根本没有察觉。在强势的领导者面前，愿景的沟通、管理的加强、绩效评估方式的改变等种种落实都朝支持变革的方向改变。你必须认真地、仔细地、耐足性子倾听，才会听到内部原有企业文化努力维护自己的声音：“我不同意，我……”
这是一股力量，由于没有人注意到这个问题，工作重点不可能在文化上生根，改革便不可能深入到核心文化或取代核心价值。
因此，在王强走后半年内，各级主管就开始争论管理方式与经营的优先顺序。此后，争论升级，最后变为企业落实力与企业文化的冲突，严重影响了企业的生产发展。在一个群体中，行为规范是人们共通并能持续长久的一套行为方式，所有团体成员往往会遵循既有制度，并抵制不合规范的“异类”。在一个群体中，大多数人会看重共同价值，并把它当成目标，进而塑造群体行为模式，以至于即使组织成员变迁，这种行为模式也仍然可以持续下来。
在大企业中，你很容易发现，企业文化能影响到每一个人，无论在哪个地点或哪个层级。企业文化的重要性在于，它有能力影响人的行为并很难改变。
因此，当落实计划的新作业方式与相关文化不相容时，前者很容易功亏一篑。即使经过数年努力，如果新的文化不能根植于群体规范和价值中，无论是工作部门、事业部门还是整个企业的变革，都很难顺利前行。四、建立落实文化
1创新促进文化变革
落实力促进文化变革，这是顺应时代发展的。如果落实力不能扎根于企业的文化中，它就不能在企业中生根成长。要想使落实力不会因领导更换等因素而消失，就必须在企业内部建立一种落实文化。这种落实文化应当以企业动态互动的组织模式为基础，这种组织模式体现出来的价值观，就是企业文化的核心。
在企业内部实现有效落实，一般以实践方式来达到：由领导者制定目标，根据这些目标考虑建立一种与之相适应的动态组织结构，在不断落实的过程中不断补充完善这种结构，直到阶段性目标得以实施。这是一个永不停止的改进过程。这种改进过程不仅仅是行为上的巨大变革，也是一种观念上的巨大变革。实际上，这就是通常人们所说的文化变革。
有效落实导致企业发生变革，企业变革导致文化变革，文化变革又使落实成为企业文化中的核心观念，这样，落实型文化在企业内部就得以完成了。
但是，有效落实的问题同样需要面对文化变革问题。由于文化是企业的软件部分，不论“变革”抑或“建立”，没有文化意义上的改变，就没有一个企业整体的落实框架的形成。但文化的变革是在落实方式的变革之后产生的，只有二者最后交融在一起，才能导致一个企业新的落实文化的诞生。
研究发现，高瞻远瞩的企业都希望企业文化生根发芽，希望在此基础上形成严谨、利于发展的文化，并通过精心培养接班人和中层管理者以确保文化的传承与发扬光大。尽管这些企业的业务和环境发生了巨大变化，但他们的核心理念很少变化。在此基础上他们不断刺激进步，甚至树立激进目标，从而保持内部变革能力和对环境的适应能力。
在企业里，只有一个人或几个人具有落实力是远远不够的。一个企业的生存和发展，需要一大批落实型中层管理者，需要全体员工都具有落实的意识和能力。因此，将落实力融入企业文化中，才会收到最好的效果。
国际上一些大企业，如通用电气、IBM之所以成功，就是因为它们拥有具备强大落实力特征的企业文化。而另一些公司失败的根源，则是企业文化落实力特征的缺失，如JP摩根就是败在没有建立适应自己的落实文化这一点上。
具有系统的企业文化，能持续性、战略性地推动企业进步。但彼时精准的，此时不一定精准。落后的企业文化不但不能把企业推向成功的巅峰，反而会使企业陷入失败的泥潭。企业需要不断地对文化加以调整，使其保持积极性和对企业的指引作用，JP摩根并没有做到这一点。JP摩根具有“贵族血统”，在1913年美联储成立以前，它拥有美国中央银行的地位，曾经是美国银行界的骄傲。那时的JP摩根，服务质量第一，市值全美第一。当年，在JP摩根银行开一个私人户头，就象征你已经进入了“贵族阶层”。
长久以来，JP摩根继承了自己的优秀文化，每位新员工都要接受光荣的历史和文化教育，并严格规范自己的言行举止。但后来它衰落了，其市值还不到花旗银行的十分之一，原因是它的文化落伍了。在拥有上千万百万富翁的今天的美国，银行已经“平民化”了，而JP摩根仍然在为“贵族”服务，于是它的市场份额每况愈下，最后只落得被美国大通银行收购的命运。
分析JP摩根失败的原因，企业文化是根源。落伍的企业文化使得企业内外都不能达到和谐，从而使公司落实力减弱，最终走向没落。JP摩根的失败昭示我们，众多老牌企业曾经具有优秀的企业文化，但由于不再适应发展的市场环境，便落后于其他后起者。
企业总是处在不断的变化之中，这就要求企业文化也要保持对环境的适应性。再优秀的企业文化也要不断地创新，尤其是在环境变化越来越快、市场竞争越来越激烈的21世纪，企业必须更新自己的文化，才能由弱变强，由小变大。
许多企业由于重塑落实力文化，从而走上了成功之路。有一家历史悠久、取得过无数辉煌业绩的大公司，在进入2l世纪后却遭遇了巨大的阻力。一种“病毒”悄悄地侵入企业的机体，往日那些干劲十足的员工渐渐失去了工作热情，公司的糟糕表现令投资人大为不满，公司管理层也陷入了困惑和恐慌之中。
后来，经过深入调查，发现绝大部分员工对公司的价值观体系存在不认同及抵触情绪，公司的各种制度显得落后而不合理。这一切的根源在于公司在发展初期所确立的企业价值体系已不符合当前的实际情况。
于是，公司根据企业所处的环境状况及其发展趋势，对价值观体系进行了调整，检查并修改了公司的分配制度及各项管理制度。通过一系列企业文化变革，员工的士气很快得到了提高，企业又进入了良性发展的轨道。
这家公司正是由于成功地实现了文化转型，在公司内重构了落实文化，从而使公司重新焕发了生机。企业文化根植于企业之中，改变它难度可想而知。但是，永远不变的事物是没有生命力的，只有根据环境的变化重构适应企业发展的落实型企业文化，企业才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，才能不断发展壮大。
在现实中，许多大企业在建设企业文化时，只有口号，而没有配套行动；只有高深的理论和精神，而没有将之融入企业的实际工作；只有文案上的一套企业文化策划书，而没有任何“实战性”的行动。因而，其企业文化就不能融化成企业现实的“文化竞争力”和“形象竞争力”。构建良好的企业文化对企业的发展大有裨益。但不可否认，仍有不少大企业对企业文化建设未给予足够的重视，管理者在对企业文化的认识和实践方面也存在很多误区，如企业文化一成不变、缺乏适应环境的创新等。
一个企业在其发展历程中，内外部环境肯定会不断变化，所以，企业文化不能一成不变，否则就有“老化”的危险。正如《财富》杂志的评论员指出的：排在世界500强的企业，其异于一般企业的根本之处在于，它们总是为自己的企业文化注入活力，即在企业文化建设中始终保持创新的精神，唯有创新，企业文化才能永葆活力。市场是最实际的，它可以允许有创造力的人提前“入局”，但它绝不会容忍“货不对路”的角色霸住市场一隅不放。新生的企业往往是在倒下企业的“血泊”中崛起的，因为市场竞争的原则不是“先来先占”，而是“强者通吃”。
当然，培育企业有落实力的文化，是企业员工共同努力的结果，但这并不是说企业的每一位成员在培育和形成企业的落实力文化方面发挥着同样的作用。企业领导对培育落实力文化的重视程度直接决定着该企业落实力文化的培育和形成，一个强有力的领导班子可以引导形成企业强有力的落实力文化格局。通用电气公司在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，在技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在15亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革入手，创建了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出：“世界在不断变化，我们也必须不断变革。我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力。”认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。韦尔奇为企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。他提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死；但是，如果你将青蛙放进冷水锅中逐渐加热，青蛙则不会挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员工，通用绝不能像冷水中的青蛙那样，面对危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。
韦尔奇的改革过程经历了5年，在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力，当时员工关心的是自己的晋升和职业保障，而不是企业的改革和文化的变革。韦尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才可能提供职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会。总之一句话：是市场和客户为员工提供了职业保障和职位。企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求，才可能保障员工的基本需求和所有福利。他努力使通用的员工感到通用是自己的事业，是实现自身理想和价值的场所，并以此心态经营企业。
韦尔奇认为，管理的关键并非是找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的落实型文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者实现互动。本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司的企业文化进行了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，才使通用成为企业界的奇迹。一个企业的文化从一定意义上说是领导者管理理念的集中体现。为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件通道”上，韦尔奇通过他著名的“数一数二论”来裁减规模，构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件通道”上，则试图尽力改变整个企业的文化与员工的思考模式。韦尔奇说：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。
资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲适”时说：“有人告诉我他一周工作90个小时，我会说：你完全错了，写下20件每周要你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的，或是可以请人代劳的。”相比之下，有些企业就太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”，追求“数量”而不问“收益”，甚至很多企业的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨在“勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做的吗?是必须由我自己来做吗?那么，在抽出时间与精力后我们该干什么呢?韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员（即中层管理者）并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光的速度将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”韦尔奇提出了“扩展”的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求，“‘扩展’的意思为：当我们想要达到这些看似不可能的目标时，自己往往会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。”“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。
“精简、迅捷、自信”，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。韦尔奇坚信：“单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”，“精简”则是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的6个策略性问题，问题涉及自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题会使员工明白自己真正该花时间去考虑的到底是什么；而书面的形式则强迫员工必须把自己的思绪整理得更清晰更有条理。韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而清楚地揭示出每个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，这会使做事的速度与效率大大提高。
“光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为“世界的脚步”在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开放速度在不断加快，产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息传播得很快，精巧的设计更易打入市场，而“扁平”的企业则利于更快地决策。
对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把“永远自信”列入了领先于世界前列的三大“法宝”。他说：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”
通用的成功，来源于韦尔奇领导的文化改革，其核心是通过言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给员工，争取全体员工的合作，并形成影响力，使相信远大目标和战略的人形成联盟，得到他们的支持。
通用在实施企业文化改革中，通过唤起员工的热情、需求，激励人们战胜变革中遇到的各方面的障碍。通用电气笃信“从人类精神流露出来的创造力是永无止境的”。
为推进企业文化的变革，韦尔奇首先从变革环境和挖掘员工内在潜力入手，具备了这个基础之后，他大胆改革官僚制度，建立了“轮轴式”的企业组织形式，为实现其组织落实力创造了良好的文化氛围和组织保证。
企业文化总是随着企业的发展而不断变化、不断革新，每一个新上任的企业总裁都是企业文化的提倡者和推动者。曾任通用第二任企业总裁的科芬建立了层级分明的纵向组织结构，打破了前任总裁的组织管理体制；第三任总裁威尔逊打破了科芬建立起来的劳资关系和企业伦理；韦尔奇打破了琼斯建立的科层制度。这说明，在企业文化需要变革时，新的富于创造精神的领导对推动企业文化的革新会起到促进的作用。这些革新者往往把握着企业的命运和未来。
2“领导文化”
相信很多人都碰到过这样的情况：“各位，今天我们开这个会就是要制定出一个绝佳的策略来应对A公司即将发动的价格大战。谁有什么好的建议都说一说，大家一块儿讨论讨论。我先说说我的想法，我认为咱们的价格也有下降的空间，降价20％是没问题的，你们说呢?”公司总经理说。
“我想，降价可能不妥……”一位副总刚刚开了个头，就被力主降价的总经理给打断了：“我们必须向竞争对手显示我们的实力，告诉他们我们的价格是可以降低的，而且还可以降得比他们低得多。这样他们以后就不敢再挑衅我们了。”
另一位高层经理试探着说：“降价固然可行，但如果我们用提高我们的服务增加产品的附加值来应对对方的挑衅，我们不但……”当听出这位高层经理也不赞成自己的意见时，面色铁青的总经理又一次打断了对方的话：“我们现在已经没有时间再去考虑增加哪些服务项目了。”
如此一来，其他有不同意见的人都不敢再发表自己的意见了，而那些热衷于奉承的人乘机发表意见，赞同总经理的建议。等到会议结束时，总经理所提出的所有建议都获得了通过。但在实际落实的时候，多数负责人都心有不甘，极其不愿地去消极应付，甚至干脆把行动方案变成一纸空谈。这里，我们暂且不去讨论上述事例讲的降价的这一决策是否正确，只分析这种不充分的对话和紧张压抑的沟通气氛是怎样影响企业落实力的。显然，不充分的沟通是阻碍决策彻底落实的一大因素。如果一项决策不是通过充分的、积极的对话得出的，而是在高层领导的权力干预下或有人力求维护“一团和气”的情况下做出的，那么这项决策(不管它是正确的，还是错误的)在具体落实过程中就会遇到强大的阻力，甚至最终落得胎死腹中的结果。而且，在未经充分讨论的情况下做出的决策在大多数情况下都是有着致命的缺陷的。
人浮于事的会议很多情况下在结束的时候，似乎已经对某个问题达成了共识，但在行动时，许多人却采取听之任之的态度。这种会议你参加过多少次了?在这样的会议当中，与会人员通常不会进行激烈的争论——实际上，他们根本不关心讨论的结果，因为他们相信：这个项目迟早会胎死腹中。
在许多公司，高级领导的会议上会出现“谎言”，进行决策的时候没有一个人提出异议，会下却议论纷纷，我们通常称这种决策为“错误的决策”。之所以如此，是因为这些决策通常都是在缺乏互动的情况下做出的。这种情况出现的原因主要是做出决策的人和中层之间事先没有进行足够的沟通。有些是由于受到等级制度的影响；有些是受到形式的束缚或缺乏信任，人们无法坦陈自己的观点。在这种情况下，那些实际落实决策的人通常在落实的时候都会显得比较优柔寡断。
在相对孤立的企业文化当中，如果上下级的互动很少进行，例如高层领导者独自拍板做出决策，而中层在实际工作中表现为落实不力，那么目标不到位就是常见现象。
这种情况出现的原因实际上在于企业高层，正是领导者们创造了这种“领导文化”，因此，也只有他们才能从根本上改变这种文化。
（1）不搞“一言堂”
领导者一定要注意，有些会不是一定要开，而是可开可不开的；有些会则是一定要开的，但要讲求会议效率，提高会议质量。
会议要开得有效，必须有一个宽松的会议气氛，使到会者能无拘无束，畅所欲言。而这种气氛能否形成，主要在于主持人是否有民主作风。主持人要把自己置于同大家平等的位置上，启发大家开动脑筋，毫无顾忌、毫无保留地发表意见。对大家的意见，尤其是负责落实的人的意见，主持人要善于倾听，体察异同，分析归纳，鼓励引导。不管个人发表的意见有没有被采纳的价值，主持人都要给予积极的鼓励和适当的评价，因为它对全面分析问题总是有帮助的。
主持人千万不要搞“一言堂”，更不能压制不同意见，强制大家迎合自己的观点。只有会议主持人具有民主作风，才能充分发挥与会者的聪明才智，为问题找到好的解决办法，大家才能在以后讨论问题时继续无拘无束，畅所欲言。也只有这样，大家才能真正尊重和乐于接受会议形成的决策，积极地贯彻落实，否则就会使人感到会议是在主持人的“逼迫”之下进行的，形成的意见是主持人强加给他们的，那么，大家就不会坚决、自觉地贯彻落实，会议也就成了形式主义的会议。
一般作为会议主持人，高层领导者较多，因此领导者应该胸怀宽广，能够广泛地听取会议中的不同意见，妥善处理会议中出现的反面意见。那么如何处理好会议中的不同意见呢?应该注意以下几个问题：
①要有听取反面意见的思想准备。
领导者提出自己的方案或陈述意见时，事先应考虑到可能有反面意见，思想上应有所准备。如果思想上没有准备，碰到尖锐的反面意见，就会感到突然，产生急躁、反感情绪；相反，思想上有了准备，就能够冷静分析反面意见。
②要鼓励下属提出不同意见。
作为领导者，不应坐等别人提意见，而应主动发现问题，鼓励下属消除思想顾虑，敢于在会议上提出不同意见。即使自己的方案比较成熟，也要欢迎下属提出不同意见，这样有利于在会上统一思想，补充、完善决策方案。在这方面，列宁为我们树立了榜样。他主持会议时，总是非常重视每位代表的发言，善于听取发言者的观点和意见。无论哪位代表发言，他总是把食指放在耳边，集中精力地倾听每一个细节，哪怕是微不足道的观点和意见，甚至在对问题已经有了一定看法后，他也主动认真听取别人的意见。
③对多数人的反对意见采取慎重态度。
有时领导者的方案或意见由于某些原因受到多数人的反对，这时千万不能着急，更不能强迫大家服从，要冷静地分析、思考自己的方案。如果不妥，要重新考虑自己原有的方案。如果原有的理由、论据不足，应找出充分理由，采取一定的方法说服大家。
④对少数人的反面意见不可忽视。
会议中少数人的意见，领导者也不可忽视。正确意见有时也会在少数人手中。当进行一项决策讨论时，大家头脑比较热，会出现多数人同意而少数人反对的情况，这时多听听少数人的意见会避免决策失误。当会议上出现少数人反对意见时，领导者要认真分析，对正确的部分给予肯定，并纳入到方案、意见中；对不正确的部分，可以进行说服、解释，但不宜强行否定。
（2）让讨论发出建设之光
通用电气富有建设性和可落实性的会议，对该公司的成功可谓居功至伟。在通用电气公司，公司执行委员会是董事会以下的最高决策层，由25至30人组成，包括12个事业部的领导，5名高级的公司官员以及17个公司高级顾问中的部分人员。基层主管也经常被要求列席公司的执行委员会会议。
公司执委会每季度有固定的3天时间举行集会，第一次在3月15日。另外3次分别在6月、9月和12月中旬举行。这样安排可以使公司执行委员会成员在每个季度的经营结束前几周得以在会议上进行交流。
韦尔奇在任时，力图使公司执行委员会会议在轻松的气氛下召开，因此从不制订一个完整的正式的议程。在会前，与会者将得到一份资料，以便了解可能要集中讨论的某个专题。除此之外，不再有任何预定的程序。
韦尔奇不拘一格，他或者简单回顾几周前出席董事会的情况，或者重述一下最近视察某一事业部的情况，或者从谈论美国或世界经济问题上开始他的讲话，其后公司各部门领导深入阐述各自部门的季度和年度经营预测，谈论可能带来的大订单或者在某次营销中成功或失败的细节，以及任何感兴趣的新技术发展、划时代的产品、新的家用电器、并购或裁决等等。
虽然所有这些都是很严肃的话题，但整个会议却在轻松、非正式的气氛中进行。随着发言者对提问和评论的机智反应，与会者彼此之间相互沟通和学习，成了会议的主旨。
韦尔奇不强求会上的每一个好做法都全盘推广。他关心的是他的高级主管们如何去想办法并采取他们喜欢的方式做好工作。
在一些公司中，大家只是讨论出办法就散会了，之后他们才不得不想怎样去落实这些办法。而韦尔奇要公司执委会成员思考这些办法的落实问题。因此通用不只是在倡导一种好学精神，还提倡好学精神应落到实处。通用公司通过这些会议，使员工们学会了如何在富有建设性的讨论中相互协作。百密难免一疏，没有人能够给出所有问题的答案。如果在某个环节遇到了麻烦，不应该一个人坐在那里，埋怨手下办事不力，或想着是否请咨询公司来解决问题。相反，正确的做法是把大家召集在一起，相互协商，最终找出一个解决方案。当然，也不要指望大家无所不知，但可以要求他们尽力拿出最佳的解决方案，这就需要彼此之间更好地相互协作。在一个企业当中，要经常进行这种富有建设性和可落实性的讨论，它将帮助人们建立一种自信，这样，无论以后遇到什么样的问题，大家都不会手忙脚乱了。迪特尼公司很早就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善，特别是在面临全球的经济不景气时，这一系统对提高公司劳动生产力发挥了巨大的作用。
公司的员工意见沟通系统是建立在这样一个基本原则之上的：一个人或一个机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。本公司的员工也有权知道并得到这些财务资料和一些更详尽的管理资料。
迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。
①员工协调会议
员工协调会议，是每月举行一次的公开讨论会，在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论是公司的总部、各部门还是各基层组织，都举行协调会议。
在开会之前，员工先将建议或不满反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转交给管理部门。管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。
如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应最先召开。
同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。
为配合这一计划实行，公司还特别制定了一些奖励规定，凡是员工意见经采纳后产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里确实获得了许多宝贵的建议。
如果员工对这种间接的意见沟通方式仍不满意，还可以用更直接的方式来面对面地和管理人员交换意见。
②主管汇报
对员工来说，迪特尼公司主管汇报的性质，和每年的股东财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。
这份年终报告有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到年终报告后，就会开始召开员工大会。
③员工大会
员工大会都是利用上班时间召开的，大多在规模比较大的部门召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有直接关系的问题，然后开始问答式的讨论。
在这里，有关个人的问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，总公司代表尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的方式，因为这样可以事先充分准备，不过也接受临时性的提议。
迪特尼公司每年在总部要先后举行十多次员工大会，在各部门要举行多次员工大会，公司员工的缺勤率低于3%，流动率低于12%，生产率年年增长。