有头脑的管理者必定会在人才培训上下大本钱，只有绘制了人才培训的蓝图，才能有计划、有步骤地实施全员培训。
在培养人才方面，日本著名的三菱公司在发展过程中，可谓“不惜血本”，费尽心机。将人才输送到海外求学是三菱培养人才的一项重要手段。这些人为三菱的现代化进程做出了不小的贡献。弥之助是岩崎弥太郎的弟弟，他完全学到了哥哥经营上的精髓，将哥哥开创的基业发展到了顶峰。弥之助几乎是弥太郎遗志的化身，而这些离不开弥太郎对弥之助的培养和教育。对于弟弟弥之助的未来，弥太郎早有清晰的构想。基于他的“家族式管理”的思想，他觉得弟弟理应成为他所奠定的基业的承继者，因而对他而言，对弟弟的培养教育几乎与三菱的创业一样重要。弥太郎认为，由于自己不懂英文，事业发展上有诸多的不便，他不愿弟弟再像自己一样孤陋寡闻。弥太郎一方面自身加强进修，另一方面以自己的财力支持弟弟出国学习。
弥之助在美国收到哥哥的家书，家书中写道：“希望你成为我事业上的最好助手。”无论弥之助要用多少学费，弥太郎都毫不犹豫地供给他。他曾一次性交予弥之助的留学费用达8000万日元之多。在三菱发展的历史中，弥之助被称为“近代派”。他把先进的管理手段、现代的管理观念和新鲜的人文思想带入了三菱，因为有了他，才有了今日之三菱。由此可见，人才的培养是三菱企业长盛不衰的根本保证。
像哥哥对他一样，1886年，弥之助送岩崎久弥去美国留学。早在久弥学成回家之前，弥之助便着手做一些安排工作，为久弥回国就任社长铺平道路。例如，他命当初与弥太郎一起创业的川田小一郎自动退休，为久弥让出职位，而为了久弥，川田也毫不犹豫地放弃了自己在三菱的利益。同时，弥之助改三菱商社为三菱股份公司，以便久弥能够更顺利地进入经营状态。1893年，弥之助让出社长之位，由久弥出任三菱股份公司的社长，弥之助自己则退而担当监务。久弥担任社长一职后，弥之助又悉心指导，帮助其尽早担起大任。一个企业的兴旺繁荣仅仅靠一两个统率全体员工的中层是不够的，而应当培养和造就一支高素质的员工队伍，就像岩崎弥太郎时代的三菱，当时为了适应国际交往日益密切的需要，三菱公司创办了英语学校。三菱公司还为它的员工不断创造进修学习的机会，以便其了解世界，增长才干。这样既有学校式的内部培养，又有外出进修式的外部学习，三菱塑造了大量有用之才。可以说三菱在培养人才方面，花费了巨额的投资，也赢得了巨额的收益。它所拥有的人力资源在相当长的时期内贡献自己的力量，这种潜在的价值是无法估量的，可见人才实在是企业生存发展之根本。
2全员化培训
要提高企业的落实力，必须让所有的员工，不论他身在哪一个阶层，都能有系统地接受各种培训。这不仅可以体现出企业对员工的关心，也能使企业产生可观的经济效益。实践表明，接受过培训的员工，表现得比那些未经培训的员工要杰出得多。驰名全球的世界大商业银行之一住友银行有一个显著的特征——全员精英化。他们认为，与其培养小部分人成为精英，不如使全体员工都精英化，提高他们的整体落实力，这对企业的发展十分有利。那么，住友银行是如何推进全员精英化的呢?
首先，他们针对全体员工进行培训，其中有新进人员培训、岗位培训、职能培训、技术培训等，使全体员工上至总经理下至普通员工都能受到培训，在知识水平和业务技能方面都有极大的提高。
其次，他们注重发挥员工的特长，尽量做到适才适用。住友银行在这方面做出了相当大的努力，比如，尽量改善员工的工作环境，使他们能够安心工作，并发挥自己的能力尽心为公司服务。与此同时，住友银行还将“信赏必罚”原则中的“必罚”这一内容删掉，这在金融界是一大革新，为员工的发展提供了充分施展个性的舞台。
正是这种全员精英化的培养，使住友银行在同行业中一直保持着领先的势头，也为住友集团在资金、管理等方面的发展起到了促进作用。3采取多元化的培养方案和培训方式
随着企业经营活动的变化，企业所需人才也会发生相应的变化，像人才的国际化、多样化和技术化等，推动着企业不断寻求与以往不同的人才。
寻求人才从另一个角度看就是培养人才。教育培训好企业员工，使他们具有战斗力，既不用费时到外部去寻求其他人才，又能提高企业的落实力。
企业培养人才，是一个重大课题，没有简单划一的模式，培养人才要因职而异。每一个企业的内部，由于各类岗位的工作性质和工作要求不同，每种工作都有自身的独特性，因而对这些不同岗位类别人员的培训，应安排不同的培训方案。
(1)企业领导培训方案
企业领导的职责是全面负责整个企业的经营管理。企业领导的知识、能力和态度关系到企业的经营成败，因而对企业领导的各方面要求较高。从这个意义上说，企业领导更应该参加培训。企业领导的培训要实现以下目标：
①有效地运用他们的经验，尽可能地发挥他们的才能。
②及时了解、掌握公司内部条件和外部环境的变化，如定期召开会议，交流各部门信息，落实各阶段计划，组织主管学习有关规章制度。
在企业中，中层管理人员处于一个比较特殊的地位：一方面代表企业的利益，另一方面又要代表下属员工的利益，正好处于交接点，很容易发生矛盾。所以，中层管理人员应有熟练的技术技能和一定的管理技能，否则就难以开展工作。
企业领导上任前大多属于中层管理人员，从事业务性、事务性的工作，缺乏管理经验。所以，当他们进入企业重要管理人员的岗位后，就应该通过培训尽快掌握必要的管理技能，明确自己的新职责，改变自己过时的工作观念，熟悉新的工作环境，掌握新的工作方法。
(2)专业人员培训方案
几乎每个企业都有会计师、工程师、经济师、律师等各类专业人员，这些专业人员都有自己的工作范围，掌握着本专业的知识和技能。但各类专业人员大多局限于自己的专业，与其他专业人员之间缺乏沟通和协调。因此，培训这些专业人员的一个目的就是让他们了解他人的工作，促进各类专业人员相互之间的沟通和协调，使他们工作时能从企业整体利益出发而携手合作。
专业人员参加培训的另一个重要原因就是为了适应社会经济技术的发展而不断更新专业知识。
(3)普通员工培训方案
企业的主体是员工，员工直接落实各种生产目标，完成各项具体性工作。
培训普通员工要依据工作规范和工作说明书的要求，明确各自的权责界限，掌握必要的工作技能，以便能够按时有效地完成本职工作。
培训的方法要根据培训的人数、培训的专业及企业现有的师资、设备、资源等方面的情况而定。培训计划可以安排在业余的时间学习，也可以采取在职培训或离职培训的方式，甚至可以安排员工专门系统地学习，获得高一级的学位。培训项目也应视各类人员的不同情况和专业要求而定，由于员工在企业中人数众多、年龄各异，因此应该采取不同的培训方法和内容。
①新员工的培训。
新员工到单位报到后，必须进行入厂或入企业教育，西方国家称这种教育为“引导”，即对新员工的工作和组织情况进行正式介绍，让他们了解熟悉本单位的历史、现状、未来发展计划，他们的工作、工作单位以及整个组织的环境，单位的规章制度，工作的岗位职责、操作程序，单位的组织文化、绩效评估制度和奖惩制度等，并让他们认识将一起工作的同事。
此外，培训还要建立“传帮带”的师徒制度，使新员工更快地熟悉环境，了解操作过程和技术，让他们知道，如果碰到困难和问题，应该通过什么渠道来解决。
许多企业，特别是那些规模大的跨国企业，都有正式的教育引导活动和培训。在日本，不论是政府部门还是工厂公司，每年招聘新员工时都有这类培训。由领导层面和人力资源管理部门对新员工进行职前教育引导，让他们了解企业文化，向他们介绍单位的情况，带他们参观单位的主要设施、认识工作同伴等等。成功的职前教育引导不论是正式的还是非正式的，其目的都是让新员工能尽快从“局外人”顺利地成为单位的一员，从而轻松愉快地进入工作岗位。
②在职培训。
最常见的在职培训有两种，即工作轮换和见习。工作轮换是指将某员工安排到另一个新的工作岗位，横向调整工作，目的在于让员工学习各种技术，使他们对于各项工作之间的依存性和整个单位的活动有更深入的了解。见习是新员工向年长、资深的有经验的老员工学习，通过老员工的指导和示范及自己的观摩、实际操作来学习本单位的技术和技能。
还有一种在职培训是员工带职到专业培训学校或社会学校学习。
现代社会中，管理显得越来越重要。有人把科学、技术、管理称为现代社会鼎足而立的三大支柱。生产力包括劳动者、劳动手段、劳动对象三个物质要素，也包括科学、技术、管理三个非物质要素。非物质要素中的科学和技术必须物化在三个物质要素中，才能成为现实的生产力。管理与科学、技术不同，它不是物化在三个物质要素中，而是通过它把三个物质要素合理、有效、科学地组织起来。如果管理水平高，组织得好，则可能会事半功倍；如果管理水平低，组织得不好，则可能使三个物质要素的力量抵消，造成经济效益低下，甚至导致零效益。可见，三个物质要素必须借助于管理组织，才能成为有效的社会生产力。很多国家都十分重视管理人才的在职培训工作，从而不断提高企业的生产效益。
国外管理人才的在职培训始创于美国。美国麻省理工学院于1931年率先举办了为时一年的青年管理人员在职讲习班；后来哈佛大学管理学院将这类培训正规化，现在的“哈佛高级管理人员讲习班”就属这类在职培训。全美设有管理系科的600多所大专院校中，有2／3以上的院校举办了各种形式的短期讲习班。现在许多国家也纷纷建立管理人员在职培训网络，以企业、高校和政府三位一体的形式，不断扩大在职培训人员的数量和范围。
法国在1960年以后，许多大学和高等商业学校为了加强同企业界的联系，直接为企业服务，纷纷建立管理人员的培训中心。例如，法国经济与商业科学高等学校的分校实际上就是一个培训中心，每年培训3000名左右的管理人员。
日本企业界也非常重视管理人员的在职培训，它们的企业管理人员分为高、中、低三个层次。企业对各层次管理人员都有强制性的学习计划。一些企业规定高层管理人员每年培训3~4次，每次一周，内容侧重于全局性经营管理方面；中层管理人员每年培训时间累计为两个星期；低层管理人员每年培训时间累计为四个星期，内容是改进管理技术。
③离职培训。
离职培训的方法是让员工，特别是工作了一段时间的员工，离开工作岗位到大学或其他单位或本单位专职培训班学习一段时间，一般是半年、一年或更长的时间。
在美国，出现了不少企业自己办的大学，就是为企业离职培训人员提供的，目的是提供专门的科技教育课程，有的还授予学位。
离职培训的方法包括课堂教学、影视教学或模拟教学等。课堂教学适用于传授专门知识给员工，可以有效地提高员工的技术和解决问题的技能；影视教学适用于示范技术；模拟教学采取案例分析、角色扮演等形式，可以帮助提高员工协调人际关系和解决问题的技能。复杂的计算机模式也属于模拟教学的一种。实习培训和辅导培训也属于模拟教学。这类培训是让员工在与实际工作完全相似的场所进行培训，学习日后工作所需的知识和经验。美国许多大型连锁店总公司就以一种模拟营业场所的实验室教授其收款员如何操作计算机、记账机，如何接待顾客等。
(4)企业支付学费的培训
这种培训方式是鼓励员工利用业余时间到附近的培训学校去进修。经过企业同意，员工可结合本职工作去大学或社会学校继续深造，但只给那些取得合格成绩的人报销学杂费。
(5)学徒式培训
这种培训方式有离职和在职两种。离职一般是指到技术学校学习，在职一般是在指定师傅的指导下进行。这类培训最普遍应用于工艺及技艺方面，因为只有经过长时间观摩学习，在技师直接指导下不断练习，才能达到熟练。学徒式培训期一般为1～3年。
4致力于落实型人才的评估
对人才进行评估是落实力组织中人力资源部门的一项重要职责，也是人员通道的主要组成部分。人员的一切工作，都要求必须对人才的能力做出正确的评估。没有评估，你不可能了解一个人的潜能，也不可能清楚地知道他适合在哪一方面发展，或者说他是否能适应下一阶段的战略目标及企业运营的需要。
落实力组织中的人才评估与传统的评估有很大不同。传统的评估往往是由几个人组成评估小组，依据他们自己掌握的信息对人员做出评估，提出结果。而落实力组织中的人才评估更倾向于有本人(被评估人)参与的双向评估。这是一个互动的过程，评估结果在评估过程中已经传达给了被评估者，评估是在一种坦诚的气氛中进行，评估全面、公正，同时也是对被评估人的培养。在美国霍尼韦尔公司，人才评估被称为管理资源评估。它们通常是在春季和秋季举行，为期2天，而且一般是在战略计划提出和运营会议之间进行。人才评估的活动范围被扩展到整个公司，从总经理到各业务部门的经理。在进行人才评估的时候，人们不仅要评价参与者在当前这份工作中的表现，还要对那些潜在的继任者进行评估，并根据评估结果对被参与者的工作岗位进行调整。人才评估还会就那些无法胜任自己当前工作的人进行讨论，并设法制定出相应的解决方案，这样可以对他们进行更多的指导，或者便于给他们调换工作岗位。对于那些可能离职或被开除的员工，领导者还必须准备好接替他的人。除了人员的评估之外，人才评估还涉及组织设计、一般人才的开发和技能需求，以适应新的战略计划的要求。
评估前，领导者要花大量的时间为评估进行准备。他们不仅要对那些向自己直接汇报的下属负责，还要考虑到对这些下属进行直接汇报的人。他们不仅要展示自己的观点，还要为随之而来的讨论做好准备——如果有人反对的话，他们要能够为自己的观点辩护。准备参加人才评估会议的员工必须事先提交自己的评估报告，而且那些没有达到要求的评估报告还将被返还给员工个人，要求重写一遍。另外，要保持整个流程的诚实性。
即便最优秀的领导也不能仅凭个人的印象来评判一个人。这种公开评估之所以有必要，原因就在于它能够在某种程度上有效克服单独评估过程中的主观性。之所以说是“在某种程度上”，是因为当几个人同时对一个自己熟悉的人进行评估的时候，本来是主观的评价也或多或少地具有了客观性。
对一个人进行正确的评估，并对有潜力者给予指导和培养是构建落实力组织不可缺少的工作。
在评估中进行坦诚的交流十分重要，这不仅是得到正确的评估结果的前提条件，而且，在就事论事的坦诚的评估过程中，也是对被评估者的一次指导和培养的很好的机会。
在评估中，坦诚地沟通意见是评估公正的保证。每个人的角度与观点各不相同，当开展坦诚的评估时，就会捕捉到各方面的因素，从而对一个人做出公正的评价。另外，只有当别人提出问题与不足时，一个人才能进步，相反，如果在评估过程中，每个人都只说好的一面，而对被评估者工作中存在的问题和缺陷闭口不谈，那么可以想象，这样的评估结果既有失公允，被评估者也不可能发现自身的问题而及时改进，当然也就学不到任何东西，不会有所进步。这是落实力组织不允许发生的事情。五、让压力管理成为落实的动力
1对落实者适时适当地施加压力
最早对工作压力与工作业绩之间的关系进行研究的是耶基斯和多德林。在早期的研究工作中，他们对老鼠进行了实验，结果显示，在刺激力与业绩(逃避学习的速度)之间存在着一种“倒U”关系，这就是著名的“耶基斯和多德林法则”。这一法则认为，刺激力的最佳水平能够使业绩达到顶峰状态，而处在一种充满压力的工作状态下，过小或过大的压力都会使工作效率降低。也就是说，当压力较小时，工作缺乏挑战性，人处于松懈状态，效率自然不高；当压力逐渐增大时，压力成为一种动力，会激励人们努力工作，效率将逐步提高；当压力等同于人的最大承受能力时，人的效率会达到最高值；但当压力超过了人的最大承受能力之后，压力就成为阻力，效率也随之降低。
低水平的或温和的压力对人的工作效率起着一种激励和积极的作用，而过高水平的压力则是一种冲突的力量，是一种消极因素。压力过大以至于不能适度应付或无法控制，会干扰工作业绩。比如，运动员打破纪录总是在具有压力的比赛之中。过度的压力会影响工作效率，使问题频繁出现，譬如焦虑、失眠、烦躁。因此，压力对工作效率的影响要一分为二地看待。
良性的压力会驱使人们工作更卖力，把事情做得更好。人需要有一定的压力，才会更注重落实，工作才能更有效率，但这些压力必须适当、适量。负面压力或压力过重会有不良影响，会引起生理和心理上的病症，同时，还有可能导致行为上的改变，如酗酒或服用镇静剂。
目前，压力管理正日益受到企业管理者和社会的关注。员工压力管理有利于减轻员工过重的心理压力，使其保持适度的、最佳的压力，从而使员工提高落实力，进而提高整个组织的落实力水平。企业关注员工的压力问题，充分体现了以人为本的理念，有利于构建良好的企业文化，增强员工对企业的忠诚度。
当然，这里所说的压力指的是个体对某一没有足够能力应对的重要情景的情绪与生理紧张反应。当一个人承担不了所受的压力时，通常会出现以下症状：在生理方面，会感觉头痛、恶心或呕吐、掌心冰冷或出汗；在情绪方面，脾气会变得急躁、忧虑、容易发怒、紧张；在行为方面，会出现失眠、过度吸烟、喝酒、拖延、迟到缺勤、停止娱乐、厌食；在精神方面，会出现记忆力下降、注意力不集中。而持续性压力过大，一个人容易产生态度消极、优柔寡断等问题。
企业的管理者应时时关注员工身上出现的种种信号，综合考察各方面的压力源，若发现确实存在过度压力，就应采取压力管理。
压力管理可以分成两部分：第一部分是针对压力源造成的问题本身去处理；第二部分是处理压力所造成的反应，即对情绪、行为及生理等方面的反应进行缓解。
要让员工受到的压力变为前进的动力，而不至于变成摧残其身心的“凶手”，企业就必须提供一个最具创造力、最具生产力、充满挑战的环境。在英特尔，一个人不论是否已经为晋升做好了准备，一旦被高层选中，他往往直接被授予较高的职位。让有能力的人迎接更高的挑战，这是总经理葛洛夫的看法。他认为，学习速度快的人，一旦授予更高的职位，给予更大的挑战，他便会以更快的速度学习，变压力为动力，往往就能达到目标。
举例来说，当盖尔辛格被擢拔负责486晶片开发计划时，他年仅27岁，只有少许的管理经验。但葛洛夫认为他是合适的人选，因为他有深厚的科技知识作背景，同时他有不停学习的心态，会主动吸收所需的新知识。事实证明，他成功地带领486晶片开发团队完成了预定的计划。在后来的岁月中，他也以这样的特质完成了更多的挑战。盖尔辛格的职位很快地往上升，1997年，他已经成为该产品部门的副总裁了。
另一个例子是辛格，Pentium微处理器开发团队里一位优秀的工程师。他对设计新的开发工具有绝佳的贡献，于是葛洛夫让他管理设计技术组。虽然他并没有多少管理经验，但是他爱学习，不惧怕压力，往往将压力变为动力，不仅在技术上将设计工具的品质大幅推进，对手下数百人的管理也有超乎预期的表现。
英特尔有太多的工作，需要每个员工立刻着手上阵，没有停滞的机会。因此，一直以来，进入英特尔的新员工都是立刻投入职场，视压力为在职训练的一部分。每个人都在开放的环境里，快速学习别人的经验，以迅速解决自己的问题。工作与学习激发了员工无限的潜力。
所以说，英特尔提供给员工的是一个随时随地面对挑战的环境，让员工学习、进步。当然，这种环境的负面影响是，有些员工会感受到太大的压力和过多的工作量。但也正是在每日不停地高速运转中，成就了高产值的英特尔。英特尔公司因为让压力变成了动力，同时保护了员工的身心健康，这是针对压力源进行的绝佳管理。适度的压力是前进的动力，过度的压力是前进的阻碍，但没有压力就没有落实力。企业的管理者必须深刻认识到压力管理的重要性，并在实践中加以推行，这样才能拥有一支身心健康、积极热情的员工团队，才能创造出更高的落实力。
2用不同方法给落实者“施压”
当一个人处于轻度兴奋时，他能把工作做得最好；当一个人一点儿兴奋感都没有时，他也就没有做好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。所以，高层领导者应该充分认识到压力的负面效应，用不同方法在管理上适时适度地给落实者施压，以提高工作效率和整个企业的落实力。施压的方法很多，其中比较有效的有以下四种：
①为中层设置工作的最后期限。
很多中层在做事情时有拖延的习惯，总认为现在不必着急，事情还可以再拖上一段时间。如果中层这样，员工也会这样，企业的落实力就必然很差，所以，领导者必须要尽力消除这种现象。在所有的措施中，其中重要的一条是给中层的工作设置最后的期限。在交给中层工作任务之前，先预估中层可以完成任务的时间，同时说明最后完成的期限以及超过期限的惩罚。这样，中层在有限的时间里，必然认认真真地工作，不敢懈怠，以便尽快完成。
②让员工有一种紧张感。
在有落实力的企业里，所有的中层都是忙而有序。为了提高企业的落实力，中层管理者必须充分调动每个员工的积极性，使每个员工忙碌起来，让员工有一种压力感和紧张感。中层管理者要给员工合理地布置任务，制定完成任务的各项指标。对于完不成任务的员工一定要采取相应的惩罚措施，否则，散漫的空气很快就会在企业里弥漫开来，使企业的落实力大大降低。
③促进落实者之间的良性竞争。
落实者之间肯定会存在竞争，竞争分为良性竞争和恶性竞争。中层管理者的职责之一就是遏制落实者之间的恶性竞争，积极引导其开展良性竞争。
良性竞争对于员工是有益处的，能促进员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛。大家都在积极地思考如何提高自己的落实力，如何掌握新技能，如何取得更大的成绩……这样企业的落实力就会大大提高，员工间的关系也会更好。
中层管理者如果不加以正确引导，员工之间有时会形成恶性竞争，它会使团队内部人心惶惶，员工之间存在敌视态度，这样，企业的落实力必然会下降。
中层管理者一定要关心员工的心理变化，从实践和制度两方面入手，让大家心往一处想，劲儿往一块使，这样，团队的落实力就会越来越高。
④为落实者设置—个“竞争对手”。
每一个人都有自尊心和自信心，内心里都希望“站在比别人更优越的位置上”，或“使自己成为重要的人物”，从心理学上来说，这种潜在心理就是一种自我优越的欲望。有了这种欲望，人就会努力成长。也就是说，这种欲望是构成人类干劲的基本元素。
这种自我优越的欲望，在有特定的竞争对象存在时，会更加显著。因此，在很多企业中，中层管理者或落实者都会利用这种心理，为落实者设置一个竞争的对象，以便激发其干劲。
附录：压力管理与奖励管理相结合
台塑集团董事长王永庆始终坚信“一勤天下无难事”，他认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能提高一个人的落实力。每个人的潜能都是很大的，只是在平常的环境和条件下难以发挥出来，因为人的惰性也很大。只有周围环境比较恶劣，或受到某种外在因素的激发，人才会冲开自己的惰性层而表现出非常的潜能来。人们常说的“急中生智”“置之死地而后生”，说的便是这个道理。
王永庆的生活阅历，使他对这一问题的感受比一般人更为深刻。他在总结台塑集团的发展过程时说：“如果台湾地区不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台湾地区的企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。台塑企业能发展至营业额逾1000亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。”
事实的确如此，台塑企业如果当初不存在产品滞销，在台湾地区没有市场的话，王永庆就不会想到扩大生产，开辟国际市场；如果没有台湾地区塑胶粉粒资源贫乏的严酷事实，他就不会有在美国购下14家PVC塑胶粉粒工厂之举。当然，台塑公司也不会有今天的规模。
王水庆深刻地研究了这一问题，并创立了“压力管理”的方法，人为地使企业和台塑的所有从业人员感受到压迫感。
先说企业的压力。随着时间的推移，台塑集团的规模越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源却是一个越来越严峻的问题。尽管台塑在美国有14家大工厂，但美国的尖端科技与电脑是领先的，台塑与这样的对手竞争，压力是巨大的。他们必须去开辟更多的原料基地，企业才会出现第二个春天。这既是企业的压力，也是王永庆的压力。
再说全体从业人员的压力。台塑的主管人员最怕的是“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司吃一盒便饭，用完餐后便在会议室里召见各下属机构主管，先听取他们的报告，然后会提出许多犀利而又细微的落实问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事都十分清楚，对出现的问题做过真正的分析研究，才能够清楚回答王永庆的问题。
而王永庆呢?他每周的工作时间在100小时以上。由于他追根究底、巨细靡遗，整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业的运作的每一个细节都了如指掌。
为了使每一阶层的就业人员都有压迫感，台塑采取的是“中央集权式”的管理，采取“中央集权”，即设立一个运筹帷幄的指挥中心，以控制下设的十几个机构。这个指挥中心便是台塑总管理处，下面的十几个单位是指各总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务部、秘书室、电脑处等。总经理室下设营业、生产、财务、认识、资材、工程、经营分析、电脑等几个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要自顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。
很多企业都处于老板推一步员工走一步的被动状态，也就是说，这些企业的“推夫”只有一个，因此动力较小。而台塑企业相当于“老板级”的幕僚便有200多人，也就是说有200多位“推夫”。这些“推夫”会直接管到企业的底层，因此动力较大。总经理的幕僚成功地扮演着王永庆的“耳目”。他们传达着他的命令，贯彻着他的指示，严密地考核着落实后的成效。尽管台塑的幕僚人员不懂技术，但他们长于分析。他们认为，管理不当是人为因素造成的，从这个角度去分析、改进，常常会得到好的成绩。
台塑的压力这么大，要求如此刻苛，为什么还会有那么多人为它效力呢?许多人为什么非要在台塑这棵“歪脖树”上“吊死”呢?这便是王永庆的“奖励管理”方式使然。
王永庆对员工的要求虽近苛刻，但对员工的奖励也极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，即金钱；一类是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与“改善奖金”最有名。王永庆私下发给管理人员的奖金称为“另一包”(因为是公开奖金之外的奖金)。这个“另一包”又分为两种：一种是台塑内部通称的“黑包”，一种是给特殊有功人员的“杠上开包”。有一年“黑包”发放的情形是：课长、专员级新台币10万～20万；处长高专级20万～30万；经理级100万。另外，还给予特殊有功人员200万～400万的“杠上开包”。具有高度落实力的经理每年薪水加红利可达到四五百万元，少的也有七八十万元，此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法，员工们都知道自己的努力会有回报，因此他们都拼命地工作。台塑的绩效奖金制度造成了“1+1＝3”的效果，于是，台塑取得了成功。
如果说，王永庆的“压力管理”对员工起的作用是“推”的话，那么，他的“奖励管理”便是“拉”。这一“推”一“拉”之间，拿捏得恰到好处，便使员工们产生了双重的动力。六、建立一个落实型团队
1引入团队
团队建设在日本的大企业经营内容中占有很大的比重，甚至成为外界学习与了解日本经济的突破口。
“二战”后，日本经济迅速发展，同时也使整个世界为之一震。日本企业在世界市场争夺中的屡屡得手，使人们更想通过其辉煌的企业业绩来窥视一下他们的企业成功的内在奥秘，于是团队建设的话题又一次被引入了企业管理界。
如今，在全球各个国家，团队都已成为企业中必不可少的力量，无论是大团队还是小团队。人们在结成团队的过程中，交流的方式被大大地扩展了，甚至还创造出了自己独有的沟通信号。除了讲与听、写与读这种直接的交流，还利用目光、姿势、摇头、点头、皱皱眉、拍拍背等这样的身体语言来相互会意。
每个人都希望最有成效地发挥自己的聪明才智，在工作中实现心理上的成长，这正是自我实现的需要。但科学技术发展到今天，单凭个人智慧与能力，要成功并不太容易。人们个人价值的实现、参与感的满足往往通过一个个相对独立的团队、群体而得以实现。在团队里，人们在展示才华的同时，又学到了自己未知的事物，奇思妙想的智慧火花正是伴着团队中无拘无束、轻松自如、协调一致的气氛而不断闪现的，而这些精妙的思想正体现了团队的力量。
企业是一个庞大的机体，团队从某种意义上来说是组织机构的最大精简。传统的金字塔结构在倒塌后，会留下一个大的底座，即塔基。塔基就像企业最臃肿的“包袱”。团队、群体的组建使规模庞大的组织被分割成了灵活自如的小块，小块之间有发达的组织，“通讯神经”相连，使它们互相牵制，又保持相对的独立。而且值得注意的是，团队的建立使这个群体在时间的推移过程中也有了自己的特有心理现象，正如个人的感觉、意志、动机等心理特征一样，团队的群体心理如舆论、士气、风尚、自豪感等也会作用于其中的每一个人，使他们形成荣辱与共的共同心理。对企业来说，一个团队就如同一个有着很高工作效率、讲求工作业绩的组织管理人，为企业的发展与创新献计献策，而且从宏观上来看，这样的团体形式也会使人产生简练、明快的组织印象。
管理的目的在于提高企业的业绩，促进企业的成长与发展，团队的引入无疑为企业组织机体提供了真正具有活力的“细胞”。
2通过团队解决问题
团队在落实过程中具有重要的作用，借助团队的力量，企业可就战略目标形成共识，在落实战略目标时也可以对出现的问题提出完善的解决方案。在团队推动战略落实目标的过程中，团队管理有两个重点，即团队的组建和团队会议安排。
（1）成立跨部门团队
成立一个跨部门的团队是落实过程中的一个重要因素。大的企业应避免职能具体化。例如，在习惯上，企业会任命财务副总裁负责财务方面的目标和量度指标，让销售副总裁负责客户方面。这类职能的部门化是不符合通过团队共同解决问题这一原则的。完成量度指标和采取行动等责任应由整个管理层共同承担。
美国某工程公司运用他们的内部业务流程价值链，成立了5个跨部门团队，对其战略中的不同方面实施管理。负责确定客户需求的团体，其职能就是促销，但该团队的成员来自经营、工程和质量等部门，所以每个成员都对客户的需求有着完全不同的看法。将这些不同角度的看法综合起来，运营效果比单一部门更加高效。
（2）团队会议激发创意和落实方案
团队会议,几乎是任何规范性企业的管理者都应该召开的会议。在团队会议上，所有与会人员都可以畅所欲言，共同评判目前的不足，并决定目标下一步的发展。可以说，团队会议如同一个行动的“头颅”，战略计划的落实者从会议上即可收到各种信息，也能得到各种指示。但是，大多数企业的团队会议形式均过于松散。
典型的团队会议通常都是以营运作业的检讨与战术性的讨论为主，并未预留战略议题的时间。
与此相反，以战略落实为核心的企业则必须运用新的管理反馈流程，使团队会议的议题集中在有关战略、团队合作与学习上，取代先前的报告与控制的形态。其会议的目的在于管理与改进战略，而非战术。
此外，有效的团队会议流程还需适当的人力支援，比如由指定的行政人员负责团队会议议程、处理会议的相关文字工作、协助报告的写作，以及协调与会人员的时间。
必须注意的是，团队会议的议程要环绕着落实的战略目标来设计。这样一来，随着经验的积累以及汇报系统的持续完善，会议的方式将逐渐转为落实导向，而有效的会议也会产生富有战略意义的落实方案。
3寻找落实型团队的核心
就像群羊里有头羊、蜜蜂里有“蜂王”一样，团队也需要“领头羊”和“蜂王”。尤其是落实型团队，更应如此。试想，当团队犯了落实不力的错误，应该由谁来负责呢?答案当然是团队的领导者。
一个落实型团队的存在必须要有强有力的领导和支持。落实型团队工作机制在许多方面与传统管理设想和实践都是背道而驰的。
落实型团队“领头羊”必要的领导职责是：
①维持符合实际的远景规划的重点地位；
②排定会议时间表并安排会议议程；
③促进致力于落实的会议的召开；
④保证行政纪律，确保完成报告，准备并提交预算；
⑤确保团队里具有落实力的成员获得认可和鼓励；
⑥解决冲突；
⑦上下交流。
一个团队的目的若是模糊不清，就注定将毫无效果。在对团队过度管理和管理不足两个极端之间，应有一个恰当的中间立场。至少团队必须了解其要落实的最终任务是什么：一道新工序、一件新产品、针对某个问题的解决方法、一篇报告还是一项计划。团队必须知道自己的权威等级：自己能否采取行动，如果不行的话还需要什么批准程序；必须知道为落实工作，有哪些资源可以利用，并预计自己工作的大体时间范围。
另外，企业领导对团队的发展也负有重要责任，因为他对团队本身发展的长期目标承担责任。如果一个团队被授予新的权力和责任，而没有具备必需的知识并以负责的方式使用，这就等于一捆炸药被点燃了而没人管一样，随时都会造成重大伤害。
以下四个方式有助于最大限度地开发团队的落实潜力：
①分享所有相关的信息，而且要保证团队成员完全明白这些信息；
②强化团队处理问题的落实能力，将训练和工作直接同团队的实际问题结合起来；
③提高团队的决策能力；
④保证团队决定落实的最佳方式或者说是“重新设计”。
致力于落实的领导者应该与团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题的能力。当团队表现出可以为落实负责的能力的时候，便可被授予更高一级的权力、资源、信息和培训等。
团队领袖作用的一个中心部分，是建立他的团队同组织中其他部门的有效联系，还要确保所有团队成员对企业、落实目标及其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于企业的基本知识，就难以认识到一个决策对其团队和整个企业的潜在影响，就不能保证决策的可落实性。团队成员接受的全局观念越强，领导者在做决策时对整个工作的落实就会考虑得越多。
当团队成员相互之间越来越默契，并且都愿意把团队利益放在第一位时，人们就开始明白团队中不同的人扮演不同的角色，成功不是个人的奋斗结果。如果有一个角色空缺，整个团队都要为此付出代价。就像一只木桶，少一块都成不了木桶；而长短不齐，虽成桶，却也只能装水到最短处。当企业领导发现有一个角色空缺或团队成员不能同步前进时，应对团队及时做出调整以确保工作顺利进行。
领导者如果期望团队取得成功，就必须毫无保留地公开支持团队对落实的种种努力。当然，看到团队需要帮助时，也必须给予支持。领导者参与团队活动将会促进他们与下级之间的信任和合作，同时也提高他们自己作为有能力的领导的声望。