这里所说的“软件通道”，好比人体里的经络、穴位和神经系统。放在企业管理系统中，体现的是一些无形或更深层次的要素，像工作习惯、上下级关系，以及理念、信念、行为规范等，这些也是很重要的落实到位条件。一、正确的信念决定落实力
1让正确的价值观深入人心
价值观是软件通道的核心，对于“同化”每一位员工、协调企业、统一企业的所有行动作用巨大。因此，如果要构建落实力文化，就必须选择正确的价值观，用价值观来引导企业的行动，这一点极其重要。在这一方面，英特尔公司做得较为突出。英特尔公司的每个员工都挂着写有公司价值观的胸卡，卡上显示：“最重要的是我们的6条价值观已深入员工内心。”在公司价值观的引导下，所有人都变成了“英特尔人”。
英特尔公司的6条价值观起到了指引员工努力方向的作用，倡导员工要有“结果导向”，要有“冒险精神”，做得比竞争对手更快、更好。
英特尔公司的6条价值观包括：注重结果、客户至上、纪律严格、质量为本、冒险精神、良好的工作环境。
如何理解这些内容呢？价值观中最核心的就是注重落实结果和良好的工作环境。做事情一定要有程序和方法，但如果把程序作为主要目标，一天到晚谈怎么做，却不行动，最后就会被淘汰。英特尔公司把结果放在首位，说明了落实的重要性。
英特尔公司有三类培训课程：技术、技能类，企业文化类，价值观类。他们会教员工如何理解价值观，并传授相关技巧。比如他们在倡导“注重结果”时，强调“建设性对抗”。做事情难免要和别人冲突，他们会教员工一些有效的方法，使大家发生冲突后仍能保持团队的和谐。价值观的教育要深入员工的内心，而非仅挂在墙上。价值观是一种理念、一种意识，那么，如何才能将其落实到员工的具体行动上呢?英特尔公司的领导人不会强迫员工去做什么，而是总对员工说，如果你要在英特尔成功，一定要有本企业的价值观。当员工心里有这个理念后，他们会再教他一些技巧帮助他巩固下去。在英特尔工作的员工，包括英特尔的CEO克雷格·巴雷特自己，都有一种强烈的感受：自己被“英特尔化”，自己成为“英特尔人”了，指的就是这个熏陶过程。
此外，英特尔公司有各种各样的奖励方式，用以鼓励既符合英特尔的价值观又有突出成果的员工，颁发的奖状上会列出英特尔的6条价值观，并会在其行为所符的价值观中打勾，以表彰其所起到的价值观表率作用。
除了公司的奖项外，员工之间也会颁发“自发贡献奖”，员工可以自行制作印有6条价值观的小奖状，到需要感谢的对方员工的部门会议上去颁发。
任何企业的价值观教育都是必要的，它是企业构建落实力文化，从而最终在市场上保持正确航向的软件条件。
2培养员工高尚的道德观念和敬业精神
研究员出身的罗伯特·贝斯特仅仅靠一万美元就创建了国际科学应用公司。如今，国际科学应用公司已成为美国最大的股份制技术公司。它的58万名员工向世界各地的企业和政府部门提供多种类型的研究、工程技术、软件及系统一体化服务，每年为公司赚取的销售利润超过16亿美元。同时，公司每年都向投资者支付其利润20％以上的回报。这样一个非常成功的企业，它成功的秘诀是什么呢?答案很简单：高尚的道德观念和雇员的敬业精神以及企业完备的落实力。那么，怎样培养员工的道德观和敬业精神以提高落实力呢?贝斯特采取了下列4个步骤。
(1)加强每个员工的道德观念
贝斯特从一开始就认识到，如果公司员工在其经营活动中具有良好的道德观念和笃实的品质，其长远的赢利目标就将得到最大限度的落实。企业绝不可能靠欺骗公众或利用合伙人的手段来保持长久的繁荣，不道德行为最终会受到惩罚。为了确保公司具有高尚的道德观念，贝斯特明确并一贯地表示，具有高尚的道德是每一个员工的首要责任。
对此，贝斯特解释说：“首先，因为这是正确的。第二，不道德行为会在很多方面使企业付出代价。一个人如果封锁信息、散布谣言或怂恿一个人反对另一个人，就会妨碍员工间的团队协作，加重企业组织的内耗。不道德行为也会由于失去顾客、引发法律诉讼、招致罚款或其他政府行动而增加公司的外部支出。”
国际科学应用公司的中层管理者经常向员工宣讲高尚的道德观念，公司还设立了热线电话，以便任何人对员工的不道德行为随时举报。贝斯特说：“我们从事的是科技行业，而科技行业有时存在着背离道德准则的行为，如环境问题、防护合同费用过大等等。因此，我们必须采取有力措施，以确保所有员工都清楚地认识到我们有义务严格遵守道德和法律准则。”
(2)鼓励员工充分发挥自身的潜力
勤奋之于道德也是十分重要的。当公司的经营道德观念得到认同后，公司要求每个员工都要为了公司的利益勤奋工作。
贝斯特说：“员工应充分发挥自身的潜力。如果他们希望在这个实行雇员股份制的公司里得到一定股份的话，尤其应该勤奋工作。而若滥用制度、工作懒散或耍花招消极怠工，团队协作以及同事间的友谊和忠诚就会受到影响，公司的内耗就会上升。”
(3)增强员工对企业的热爱程度
贝斯特认为，保证员工在工作中更勤奋、更讲道德的最好办法就是确实使他们热爱本职工作，热爱自己的企业。
贝斯特说：“我们一直在寻找各种办法，使员工在工作中有发言权，有发表自己看法的权利。我们公司有一百多个委员会，这些中层机构可不是装门面的，它们召开会议并做出决定。而参加这些委员会的员工会更深刻地感受到自己是公司的一部分。我还告诉员工们，假如他们无法通过正常渠道反映自己的意见，就来直接找我或其他高级经理。”
(4)公平地奖励工作成绩
贝斯特说：“如果你想让你的员工取得公司的既得利益，一种有效的办法就是使其承担起损益责任，而更好的办法则是给他们以公正的对待。这会带来两方面具体有形的好处：首先，这是一种补偿手段，以使员工们得到辛勤耕耘的收获，是一种公平的做法；其次，这是一种促进因素，会使员工们更加努力、更加聪明地工作。”
贝斯特的看法得到很多管理者的认同。贝斯特还认为，每个员工都对企业经营的最终成功或失败负有责任。他说：“如果你同别人共同享有公司的财富，别人就将帮助你取得成功。我们鼓励员工具有勤奋敬业的精神。大多数与我们一样规模的技术公司承担大约500个合同，而我们却多达5000个。我们的合同项目一般资金为30万美元，同时还有很多小的合同项目，有的资金仅为25万美元。如果有人需要我们做一件事情，即使是很小的一件事，我们也会去做，因为那或许会带来意想不到的收获。”他向人们表明，如果你仅仅凭赚多少钱来衡量自己的成功，那么，你的个人成功只能以你的薪水来衡量了。
附录：麦当劳的“QSCV”理念
理念可以影响企业和每个员工的具体落实行动，这对形成完备的落实软件通道具有举足轻重的作用。许多企业都靠理念获得了成功，在这些企业中，麦当劳尤其突出。“QSCV”是麦当劳独特的经营理念，正是凭着这套经营理念，麦当劳走向一个又一个辉煌。
Q代表优质(quality)，麦当劳为保障食品品质制定了极为严格的标准。麦当劳对品质管理十分严格，食品制作超过一定期限(汉堡包的时限是10分钟，炸薯条是7分钟)就舍弃不卖，所有原材料在进店之前必须接受多项质量检查，其中牛肉饼需要接受检查的指标达到40多个；每箱马铃薯都要进行“八角试验”，就是检查每一个箱子的八个角，如有一处受损，即说明途中受到碰撞，不符合质量要求；奶浆的接货温度不超过4度；奶酪的库房时间为40天，上架时间为2小时；水发洋葱为4小时；肉饼必须由83％的肩肉与17％的上等五花肉混合而成，等等。麦当劳对生产汉堡包的每一细节都有详细具体的规定和说明，从管理经营到具体产品的选料、加工等，甚至包括多长时间必须清洗一次厕所、煎土豆条的油温应有多高等细节，可谓应有尽有。更有甚者，从一粒冰的大小形状到放入纸杯、倒入饮料的方法都一一规定。这一切使麦当劳出售的食品高度标准化，做到任何一间分店的食品质量和配料都一样，也同样保证麦当劳食品送到顾客手中之前，经过了一系列周密的品质保证系统。这种重视品质管理的做法，使顾客能安心享用食物，从而赢得了顾客的信任，建立起了高度的信誉。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝到的麦当劳食品都是同一品质的，以质量取胜。
S代表服务(service)，是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。麦当劳运用服务来达到甚至超过顾客对其的期望。麦当劳对经理人员的挑选十分严格，认为经理人员必须具备两个基本条件：一是懂得“人际关系学”，善于同顾客协调关系。二是必须接受“汉堡包大学”的专门训练，并获得“汉堡包”学士学位。此外，麦当劳注重每一个员工的素质培养和积极性的调动，培训员工替顾客着想，规定“服务员的目光必须注视每一位顾客并面带笑容”，对还分店最佳店员颁发奖牌一枚，以示其荣。
麦当劳认为麦当劳公司的前途不是某个人的，若要使它立于不败之地，必须整体迈进，这就必须提高每—个员工的素质，让他们与公司融为一体，做到共同发展。
麦当劳还为员工提供设备和权利帮助顾客。麦当劳餐厅的服务员谦虚有礼，餐厅设备先进便捷，顾客等候的时间很短，还备有各类消过毒的干净的食品包装袋，方便顾客使用。餐厅布置典雅，播放轻松的乐曲，使顾客在用餐之余能得到优美的视听享受。有些麦当劳餐厅为方便儿童，还专门配备了儿童桌椅，设立了“麦当劳叔叔的儿童天地”，甚至考虑到了为小孩换尿布问题。
C代表清洁(cleansing)，麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。如工作人员不留长发，妇女要戴发网，餐厅内不许出售香烟和报纸，器具全部是不锈钢的，顾客一走便要清理桌面，做到窗明、地净、桌面净。员工上岗前必须把手用特制的杀菌洗手液搓洗20秒，然后冲净、烘干。麦当劳不仅重视餐厅和厨房的卫生，还特别注意餐厅周围和附属设施的整洁，连厕所都规定了卫生标准。麦当劳认为，如果一个顾客在用餐之后走进的是一个肮脏不堪的洗手间，很难想象他下次还会再次光顾这家餐厅。
清洁标准使服务人员养成了良好的作风，也使麦当劳以清洁闻名于全美乃至世界。在这样的环境里，顾客也养成了良好的饮食习惯，在用餐完毕后自觉地将废弃物扔入专设的垃圾箱内。因此有人认为，麦当劳成功的主要原因是它把马路旁边不太干净的熏鸡店改成了干净舒适的家庭餐厅。麦当劳从第一家分店开张的第一天起就将清洁这一宗旨贯彻至今，做到了从厨房到餐厅到休息室到停车场，所有设备都保持干净和整洁。
麦当劳还积极参与当地的环保活动，发起“再回收”运动。从厨房到门前的人行道，处处体现着麦当劳对清洁卫生的重视，使顾客在麦当劳享受到干净、舒适、愉快的用餐环境，同时也树立了麦当劳“清洁”的良好形象。
V代表价值(value)，即物有所值，是进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。现代社会逐渐形成商品品质化的需求标准，而且消费者的喜好也趋于多样化。如果企业只提供一种模式的商品，消费者很快就会失去新鲜感。麦当劳虽已被认为是世界第一食品连锁大企业，但它仍须适应社会环境和需求变化，否则将无法继续生存。麦当劳强调价值，即要附加新的价值。
麦当劳的食品讲求味道、颜色、营养，而价格与所提供的服务一致，让顾客吃了之后感到真正的物有所值。同时，麦当劳还尽力为顾客提供一个宜人的环境，让顾客进餐之余得到精神文化的享受，这都是无形的价值。许多人在接受媒体采访时说：“我们全家人都愿意到这里来吃，因为麦当劳的食品和服务是价值相符的，简单说就是一个字：‘值’。”
物有所值是麦当劳对顾客的承诺，麦当劳同时致力于两个方面，一是寻找降价后企业能更有效地运行，二是努力提高顾客的满意率。正是在这两方面的努力，促使顾客不断走进麦当劳店。
如今，麦当劳的连锁店已遍布世界各地，金灿灿的“M”是麦当劳的标志，麦当劳出售的不仅仅是汉堡，是服务，也是全新的快餐经营理念。
“QSCV”的企业精神是麦当劳快餐店在激烈的市场竞争中立于不败之地的立足之本。二、沟通—开放—互动
1从无效沟通到有效沟通
积极充分的沟通是有效落实的基础，如果公司内部无法进行活跃的对话，企业就不可能真正实现有效落实。
不管领导者是否承认，很多企业内部确实存在着沟通的障碍。对于坦诚对话的阻力有时来自于领导者本人，有时则来自于企业文化，但更常见的无效沟通却是由于相关人员的疏忽大意造成的。
一位管理专家曾归纳了企业中常见的无效沟通的三种模式：“在第一种模式中，中层接受了一个很不错的企业愿景，接着，只开了一两次会或发出几篇备忘录就来推销这个愿景。一整年中，中层只花了少数时间在沟通上，却对下属似乎不能理解这个新愿景感到惊讶。在第二种模式中，企业中层管理者花很多时间对下属发表演说，愿景沟通在这种模式中所花的时间远比第一种模式要多，但总时数仍然少得可怜。在第三种模式中，中层用了更多力气在内部通讯和演讲上，但由于一些受人瞩目的高层举动与公司的愿景背道而驰，结果员工对信息的信任度越来越低。”
不管你的企业中存在哪种无效沟通，打破它是你唯一的选择。当然，要想使企业内的沟通变得有效并不是一件容易的事，毕竟要改变企业长期以来的习惯是困难的。但不管有多难，企业也必须去做，因为这是有效落实得以实现的基础。
这一艰苦卓绝工程的突破口应该是中层管理者，中层管理者将自己有碍充分交流的“坏习惯”改掉，有效沟通才能有望形成。中层管理者在进行沟通时必须是开放式的，就像高层领导者对中层采取开放式沟通的态度一样。当然要做到这一点并不容易，但要想实现有效落实，各级领导者必须做出努力，必须真诚地听取反对意见并随时修改自己的方案。只有这样，才能避免在本应该进行开放的对话时却上演恭维、沉默、无言的反对等不应发生的“戏剧”。
领导者除了要以身作则、言行一致以外，还应在企业内部形成一种高于“面子”和“椅子”的文化氛围。活跃的对话的前提是对话者必须坚持自己的思想。如果对话者对自己的同事或领导不能做到不讲情面、不畏权威地发表自己的观点，坦诚的对话就不可能实现。只有当企业内部所有人员都形成了对真理的高度崇尚，才能对对方的观点进行直截了当的批评和反驳，才能进行真正有益于探求真理的对话。
微软公司内部就有这样一种对于真理的狂热追求的文化。任何人在发现别人——不管这个人是自己的上级还是下属——在某一事情上存在着错误的观点或错误的做法时，都会毫不留情地对他的观点进行反驳，并充分地表达出自己的观点，对方通常会虚心接受。这样会使工作取得非常好的落实效果。
在落实之前以及落实的过程中，人们不可避免地要依靠沟通的力量，不折不扣地完成落实工作。只有进行充分的沟通，让每一个落实者都坦诚地表达出自己的真实想法，才能做出一个所有落实者都认同的决策，而这种认同正是让战略决策具体落实到每一个环节上的精神动力。
2积极、开放而互动的对话
积极、开放而互动的对话可以使中层管理者更为有效地收集和理解信息，并对信息加以重新整理，以帮助高层领导者做出更为明智的决策。它能够激发人的创造性。实际上，大多数革新和发明的雏形都是在沟通的过程中形成的。积极、开放而互动的对话，能够为企业带来更大的竞争优势和股东价值。
积极、开放而互动的对话的前提是对话者必须解放自己的思想。对话者对人对事都没有先入为主的观念，更不会在讨论问题的时候有所保留，他们希望听到新的信息，并准备随时改进自己的决策，所以他们通常会注意倾听讨论中各方的意见，并积极参与到讨论当中去。
当人们敞开胸襟的时候，就会表达出自己真实的观点，而不是为了奉承或维持“一团和气”说些无关痛痒的话。实际上，“一团和气”是许多不愿意“得罪”人的中层管理者所“追求”的，它会扼杀人的批判性思维，并最终使得决策成为一纸空谈；一旦这股追求“一团和气”的风气弥漫到整个公司，所有问题的解决方式都可能变成这样：在主要人员离开会场之后，大家私下议论反对他刚才提出的建议；而他在场的时候，则没有一个人表示反对意见。
坦诚相待能够帮助人们消灭沉默的谎言和无言的反对，而且能够更好地避免落实不力的情况。
“要想做到坦白，谈话就不能过于正式。”这是杰克·韦尔奇的口头禅之一。过于正式的气氛会给谈话者带来高度的压迫感，而非正式的气氛则能够更好地鼓励谈话者自由表达自己的观点。正式的谈话和演示通常都不会留有很大的讨论空间，而非正式的谈话则是非常开放的，它鼓励人们提出问题，鼓励人们进行批判性思维，并更多地表达自己当时的真实想法。在正式的、等级清晰的会议当中，掌握权力的人可以轻而易举地扼杀一个很好的创意，但非正式的讨论却会鼓励人们相互评价各自的想法，在这个过程中相互促进，并最终达成一致。在很多情况下，许多听起来很荒谬，实际上却能给企业带来突破性进展的创意都是在非正式的谈话中被激发出来的。韦尔奇认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等的位置上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动。韦尔奇每年至少有一半的时间花在与员工相处上，去了解他们，和他们谈论问题。他至少能叫出1000名通用电气员工的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。他说：“人类的思想创造是无限的，你只管去与他们交流就是了。我确信每个人都很重要。”他在通用电气公司建立起非正式沟通的企业文化：每个星期，他都会不事先通知地造访某些工厂和办公室；临时安排与下属经理人员共进午餐；工作人员还会从传真机上找到韦尔奇手书的便笺，这些便笺有给直接负责人的，也有给员工的，无一不语气亲切而又发自内心，蕴涵着无比强大的影响力。韦尔奇写这些便笺的目的就在于鼓励、激发和要求行动，表明对员工的关怀，使员工感觉到他们已经从单纯的上下级关系升华为人与人之间平等、相互尊重的关系。GE动力系统的商务经理约翰这样表达他对韦尔奇的印象，“我一点儿也不感到与韦尔奇有距离，我与他之间通常没有任何阻隔地交流。我会随时收到韦尔奇的Email，每个GE员工都曾为收到韦尔奇电子签名的Email而惊喜，但后来会感到很自然，因为他会经常把对公司的看法直接告诉你。”这种非正式沟通让每个员工感到了韦尔奇的魅力。GE塑料纽约曼哈顿厂的人力资源经理查理这样描述他第一次见到韦尔奇后，个人价值观的改变：“韦尔奇来曼哈顿厂参观，当这个管理着4000亿美元的人走过来，伸出手对我说‘你好，我就是杰克·韦尔奇’时，我的感觉是我的自信心马上改变了，我对自己的价值认识同时也提高了。”
附录：沃尔玛的“万能沟通法”
如果将沃尔玛公司的有效落实之道浓缩成一个思想，那就是沟通，这是沃尔玛成功的关键之一。沃尔玛公司以各种方式进行员工之间的沟通，从公司股东会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。他们把有关信息共享方面的管理看作公司力量的新的源泉。当公司仅有几家商店时他们就这么做，让商店经理和部门主管分享有关的数据资料。此后，商店开得越来越多，规模越来越大，模式也越来越规范，构成了沃尔玛公司管理者和员工合作伙伴关系的重要内容。
沃尔玛公司非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，并认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径。分享信息和分担责任是任何合作关系的核心，更是实现公司落实力的关键。它会使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作对公司的重要性，觉得自己受到了公司的尊重和信任，从而努力争取更好的成绩来回报公司。
沃尔玛公司是同行业中最早与员工共享信息、授予员工参与权的。与员工共同掌握许多指标是公司始终恪守的经营原则。公司中每一件有关公司的事都被公开。在任何一个沃尔玛商店里，都公布着该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而且向每个员工、计时工和兼职雇员公布，鼓励他们争取更好的业绩。总裁萨姆·沃尔顿曾说：“当我看到某个部门经理自豪地向我汇报他的各个指标情况，并告诉我他位居公司第五名，并打算在下一年度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。如果我们管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的激情灌输给每一位员工和合伙人，那么我们就拥有了势不可挡的力量。”
总结沃尔玛公司的成功经验，交流沟通是很重要的一方面。在沃尔玛，管理者尽可能地同他的“合伙人”即员工进行交流。员工们知道得越多，理解就越深，对公司也就越关心。一旦他们开始关心，就什么困难也阻挡不了他们。因此，一个企业如果不信任自己的“合伙人”，不让他们知道事情的进程，他们就会认为自己没有真正地被当作“合伙人”。信息就是力量，把这份力量给予自己的员工所得到的利益将远远超过泄露消息给竞争对手所带来的风险。
沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司的全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都会和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己家举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家畅所欲言，讨论公司的现在和未来。通过这种活动，萨姆·沃尔顿可以了解到各个商店的经营情况，如果听到不好的消息，他会在随后的一两个星期内去视察一下。股东会结束后，被邀请的员工和未参加会议的员工都会看到会议的录像，公司的报纸《沃尔玛世界》也会刊登关于股东会的详细报道，让每个人都有机会了解会议的真实情况。萨姆·沃尔顿说：“我们希望这种会议能使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，为共同的利益而奋斗。”
沃尔玛公司还积极鼓励员工讲出自己有建设性的想法，在公司经理人员办公会议上，经常会邀请一些有真正能改进商店经营的想法的员工和大家分享他的心得。曾有一名运输部门的员工，对于拥有全美国最大私人卡车车队的沃尔玛公司却要由运输公司来运送公司的采购货物感到大惑不解，他提出了用公司自己的卡车运送采购货物的想法，一下子为公司节约了50多万美元。公司表彰了他的建议，并给予他奖励。
多年来，沃尔玛公司从员工那里汲取了很多好的想法，并激励员工不断为公司的发展出谋划策，进一步增强员工们的参与和落实意识，使他们真正感受到自己的“合伙人”地位。
良好的沟通会对员工产生极大的激励作用，给他们带来巨大的精神鼓舞，自身的参与和工作被肯定，使他们感觉到自己对公司的重要性。任何员工都是可以被激励的，只要他们被正确对待，并得到适当的培训机会，对他们友善，公正而又严格，他们最终会把公司当成自己的家。因此，沃尔玛公司的“万能沟通法”，激励员工们不断取得佳绩。三、文化力传承落实力
1文化——人力系统的“黏合剂”
无形的东西总是比有形的东西难于理解，所以对企业文化的认识存在各种偏差也就不足为怪了。最常见的问题在于，企业只注重企业文化的表层形式，而忽视企业文化的内涵。
对企业文化的理解，首先要从对文化的理解开始，即考察文化是怎样把人凝聚在一起并规范人们的行为、保持新思想和传统习惯的平衡的。一旦有了对文化的基本认识，企业文化的含义就会变得清晰起来，管理者才能采取更加有效的步骤建立、发展企业文化。
文化可以帮助我们对不同群体中人的观念、行动和行为模式进行解释。领导者总是试图了解和预知其部下建立在企业文化倾向性之上的需求。不少企业都拥有并使用只有本企业员工才能心领神会的词汇，因为它们代表的是一种充满情感的联系，能够引发彼此心灵的共鸣。
例如，在迪斯尼乐园，没有员工这回事，在第一线干活的员工叫“演员”，而人事部门的工作就是“分配角色”。不论任何时候，只要你的工作需要接触公众，你就是“前台”。
在星巴克公司，员工也不叫员工，而叫“合伙人”。这是由于在1991年，星巴克开始实施“咖啡豆股票”计划，它是面向全体员工(包括兼职员工)的股票期权方案。其思路是：使每个员工都持股，成为公司的合伙人。这就把员工与公司的总体业绩联系起来，无论是CEO还是任何一位合伙人，都采取同样的工作态度。星巴克公司董事局主席兼CEO霍华德·舒尔茨将公司的成功很大程度上归功于这种“伙伴关系”的独特性。他说：“如果说有一种令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我们在公司工作的人中间建立起的信任和自信。”
出色的企业对于自己从哪里来、到哪里去、怎样发展总是有一套说法，这也是构成组织语言的极为重要的部分。例如，曾任英特尔公司董事长的安迪·格罗夫提出的“适者生存”“战略转折点”“10倍速变化”等概念，每个英特尔员工都耳熟能详。从创立之初，英特尔公司就着力追求卓越，提出一个响亮的口号——“英特尔说到做到”；之后，更把“以结果为导向”作为公司的首要文化准则；此外，公司还善用“建设性对抗”和“参与式决策”等诸多管理“利器”。企业的这些文化举措，深深植入全体员工的脑海中，当被问到自己企业与其他企业的不同时，上述概念往往被员工们脱口而出，它们实际上已成为企业特定文化的一种表征。
除特定语言之外，许多企业拥有强有力的信仰作为其文化的基础。不论一个公司的价值观是以什么样的形式表现出来的，比如使用使命宣言、目的宣言、管理信条、企业愿景，或者混合所有这些形式，员工们都会依赖共有的价值观念指导自己的落实行动。美国西南航空公司是一家出色的企业。它认为，工作应该是好玩的和有趣的。在飞机上，它的员工穿着节日盛装，在安全示范的时候开玩笑，并在旅程中为乘客唱歌。
在IBM，以下几条信仰是作为“金科玉律”的：第一，公司每一位员工的尊严和权利都得到重视；第二，为本公司产品在世界各地的消费者提供最上乘的客户服务；第三，为达到公司目标，运用最佳运营方式来进行每一项业务活动。这些信仰把IBM的员工变成具有高素质和高度积极性的群体。
在柯达公司，公司崇尚的价值观有6个，即尊重个人、正直不阿、相互信任、信誉至上、精益求精和力求上进。后来，在董事长兼CEO邓凯达的建议下，柯达正式确立了第七个价值观“论绩嘉奖”，即对员工所取得的成就和成功进行表彰和祝贺。通过持续不断地强调和增进企业的价值观念，管理者以鼓励员工正确看待自己和企业，培养共享集体成功的意识，更好地强化员工之间的纽带为准则，将企业不断地带向成功。
有关价值观和信仰的重要意义，IBM前董事长小汤姆·沃森1962年在哥伦比亚大学的一次演讲中，总结得颇为精辟：“就企业相关经营业绩来说，企业的基本经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源或经济资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。当然，所有这些因素都极大地影响着企业经营的业绩。但我认为，它们无一不是源自企业员工对企业基本价值概念的信仰程度，同时源自他们在实际经营中落实这些概念的程度。”