一个企业的核心价值观往往决定着企业能存在多久，它并不是企业写在墙上的口号，它是企业的战略抉择和是非判断的基本点，它表达了企业存在的意义，明确了企业倡导什么、反对什么。企业的核心价值观不能只装在企业家一个人的脑袋里，它还必须准确地传达给每一位落实者，并渗透到员工的灵魂中。只有企业的核心价值观为全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同的语言，才能从思想到行动形成一股合力。那么，如何通过薪酬分配来强化企业的核心价值观呢?可以从两方面来考虑：
①各种分配形式的设计。如企业可以强化绩效导向的文化奖金，设置比例要大。
②考核与分配的结合。有效的分配必须建立在客观的评价之上。各种评价要素及权重的设计，可以强化不同企业的文化特征，如企业强化中层之间的团队协作，考核要素中就要加大团队协作的权重比。
第二，企业战略的落实过程是一种全员行为。
价值分配的基础是什么?是价值创造。因此，价值分配必须以价值评价为依据，根据员工对企业战略落实的实际贡献来分配价值。其基本评价点为：
①外部竞争性。如果一个企业采取的是成本领先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效率的提高；如果一个企业采取的是产品差异化战略，则价值分配必须鼓励员工的创新行为。
②内部公平性。企业战略落实过程是一种全员行为，必须加强各部门的协作效率，必须根据各类人员对企业总体目标的实际贡献进行客观的价值评价，并在价值分配中保持内部的相对公平。
第三，培育和增强企业的核心能力。
由于外部市场环境的易变性和不可预测性，许多企业开始运用资源的竞争战略，即通过培育企业内部的核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。企业的核心能力包括：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在价值评价中给予认可，从而对企业内的关键岗位，在薪酬分配上给予倾斜。
第四，薪酬设计的价值层面。
基于企业薪酬分配目的的差异，在设计薪酬体系时必须体现个性化特征，最重要的是以企业整体战略和落实力为基础，而不能简单地照搬其他企业的薪酬体系。应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，再从技术层面上设计各项分配制度，使其能有效地运行。具体而言，在设计薪酬体系时要从企业战略、制度、技术等三个层面进行思考。
第五，薪酬设计战略层面。
每个企业的存在都有其自身的意义。有的是为了成就一项事业，有的是为了赚钱，有的是为了做大，而有的是只想在某一领域做强。这种不同的价值取向必然决定了企业关注的是长期利益还是短期利益，企业对员工的评价是鼓励创新还是因循守旧。人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向相匹配，这样才能驱使人的行为朝着企业倡导的方向转变。也就是说，在进行薪酬体系设计时必须赋予企业之“魂”，只有从战略上着眼，系统化地设计薪酬体系，才能达到薪酬分配的根本目的。
第六，薪酬系统的组合功能。
制度是战略与理念落实的载体。在战略指引下，制度设计的方向需要更加明确，制度的存在才有意义。在设计薪酬体系时，我们要避免孤立地去考虑单个制度，这是一个很容易犯的错误。因为企业在由小到大发展的过程中遇到的问题不同，薪酬体系设计的出发点也不同。许多企业的薪酬体系都是在企业发展过程中逐步形成的，如去年设计了工资制度，今年设计了奖金制度，明年还要设计股权制度。企业在设计这些制度时往往没有去考虑工资、奖金、股权之间的关联性，而且设计这些制度的人可能也是不同的。因此，不能对薪酬体系进行系统化结构设计，可能会造成各种制度都强调各自的导向，而不是发挥各项制度的协同作用的结果。尽管各项分配制度的设计要个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：以落实到位为指向，实现企业的战略目标，提升企业的外部竞争能力，促进内部组织的均衡发展。
薪酬设计技术是操作层面的事情，但许多人力资源专业的人员经常陷入技术误区，他们习惯采用各种所谓先进的科学方法来设计制度，而没有从战略层面的落实指向的角度来思考制度设计。因此，经常出现企业管理阶层即中层管理者对人力资源部设计的制度没有感觉的情况，于是制度的落实也就不顺利。
2用奖励提升员工的落实力
奖励是引导员工落实行为的有效工具。要想使员工积极努力地工作，就必须奖励那些重视落实、具有较强落实力的员工。只有对最具落实力的员工予以奖励，其他员工才会积极提高自己的落实能力。
员工的业绩在很大程度上体现了他个人的落实能力。只有落实能力强的人才有可能取得优秀的业绩。所以，对高绩效的员工予以奖励可以激发员工提高落实力，进而增强整个企业的落实力。
给优秀员工以奖励，其方法和形式是多种多样的。闻名世界的通用电气公司，奖励优秀员工的方法是给他们发放股票期权。起初，通用电气公司只给200个优秀员工发放过股票期权，后来，受到这种奖励的优秀员工越来越多。
美国管理学家、“目标管理”理论创始人彼得·德鲁克认为，要调动员工的积极性，最重要的是使员工发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。这样，员工个人的目标和欲望达到了，整个企业的目标也就达到了，事业与人性两个方面得到了统一。IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了多种奖励办法，既有物质的，也有精神的，使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。
IBM公司有个惯例，就是为工作成绩列入前85％以内的销售人员举行隆重的庆祝活动。公司里所有的人都参加“100％俱乐部”举办的为期数天的联欢会，而排在前3％的销售人员还会荣获“金圈奖”。为了显示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很讲究，譬如到具有异国情调的地方举行。特别需要指出的是，公司的高级领导自始至终参加这项活动，这更激起员工们的热情。
该公司有时还会花样翻新地做出一些出人意料的决定，以调动员工的积极性，增加公司的凝聚力。例如：有一个员工的业务名片上有一面蓝色镶金边的盾牌，这是他25年工龄荣誉徽章的复制图样，上面还印着烫金的压纹字：“国际商用机器公司，25年忠实的服务。”这就巧妙地告诉该员工，公司感谢他25年来的努力工作。员工拿着这张名片，可以同认识他的每一个朋友分享这一荣誉。用这种荣誉来奖励优秀员工，有时比物质奖励的作用更大，因为荣誉在员工的心目中，激起的感情波澜往往是巨大无比的。有效的奖励方法，有时是不需要花一毛钱的。有的时候，利用适当的时机，由适当的人表达出诚挚的谢意，对员工来说，比加薪、正式奖励或挂满一墙壁的奖状、奖牌更有意义。
葛拉汉博士对于“奖励员工”这个专题所做的调查曾遍及全美各地，他发现，员工的最爱，是来自直属上司的亲身而及时的奖励。根据他的统计，63％的受访者认为，上司即便是在员工的背上赞美地拍一拍，也是一种很有意义的奖励。
3绩效管理的“落实”指向
（1）绩效管理的落实力导向
在整个绩效管理的过程中，必须注意落实力的提升。只有在绩效管理实施的过程中倡导落实力，企业才能更快更好地改变员工的行为方式，使之提高工作业绩，增强自身的落实力。
无数的事实已经证明，企业要想建立起落实文化，增强整个企业的落实力，必须在绩效管理中加入落实力的内容，并把这一内容作为重点，还要求各级管理者特别是中层在绩效管理的全过程中起到榜样作用，否则企业将无法实现对员工行为方式的改变。摩托罗拉公司给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中，员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
①员工应该完成的工作。
②员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献。
③员工需要用具体的内容描述怎样才算把工作做好了。
④员工和主管怎样才能共同努力改进绩效。
⑤如何衡量绩效。
⑥确定影响绩效的障碍并将其克服。
从上述这个并不烦琐的定义可以看出，绩效管理在摩托罗拉公司的地位很重要，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务。这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，可以战略性地制定绩效管理的策略并落实好目标。
同时，定义也强调了“具体”的可落实性：工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体。只有具体的东西，才有解决的可能性，因此，“具体”两个字包含着极其深刻的内涵。
摩托罗拉还进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相制约、互相作用，并以各自独立的方式一起去完成既定的目标。在上例中，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了无休止的争论。因为分数既耗费时间，也偏离了绩效管理的落实导向，绩效管理致力于员工绩效和落实力的提高，而不仅仅是为薪酬管理服务。
（2）全视角绩效考核
实践证明，全视角绩效考核是提高企业落实力的一个卓有成效的考核系统。据调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点：
①综合性强，集中了多个角度的反馈信息。
②信息质量可靠。
③通过强调团队和内部、外部客户，推动了全面质量管理。
④从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。
⑤从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增加员工的自我发展意识。
当然，全视角绩效考核也存在一些问题，比如：员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；中层管理人员在综合处理来自各方面的反馈信息时会感觉比较棘手。因特网公司在建立全视角绩效考核系统时，采取了一些防范措施，以确保考核的质量，具体内容如下：
①匿名考核。确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的(主管人员的考核除外)。
②加强考核者的责任意识。主管人员检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用的考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。
③防止舞弊行为。有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员必须对那些明显不恰当的评价核实。
④采用统计程序。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。
⑤识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱等。从因特网公司的经历来看，虽然全视角绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式，但它与任何一种考核技术一样，其成功亦依赖于领导者如何处理收集到的信息，并保证员工受到公平的对待。
（3）正确的绩效评估方法
传统的机械式评估过程常常会遗漏一个重要因素：在工作过程中，员工取得成功的方式会对其所在的团队产生怎样的影响?是会提高整个团队的业务水平还是更多地起到了一种削弱的作用?“他们完成任务的方式”和“他们是否完成了这个任务?”这个问题同样重要。在很多情况下，以一种错误的方式完成任务甚至会给整个团队带来毁灭性的打击。
在机械式评估过程中，人们很容易对员工是否完成任务这个问题做出回答：这是他的任务目标或这是他所实际完成的水平。两者比较，结果自然就出来了。但在完成这个任务的过程中，是否还有一些其他因素在发挥作用呢？他是否真的力挽狂澜，克服重重困难实现目标，还是以牺牲公司的长远利益为代价而取得暂时的成功呢?在完成任务的过程中，他是否合理地分配了工作？对于这些，人们往往想得很少。
正确的绩效评估方法应当是，中层管理者以求实的态度，对被评估者完成任务的方式抱有高度的关注。哪些人能够始终如一地完成任务?哪些人更加聪明、更加富有进取心，能够在面对困难的时候通过颇富创造性的方式解决问题?哪些人只是凭借运气取得了成功，而且丝毫没有采取措施取得更好的结果?哪些人为了完成任务不惜牺牲整个团队的士气和长期利益?针对不同情况加以不同的正确评估，被评估者会觉得公平，周围的人也会感受到领导者的管理水平。
4奖优罚劣——主流薪酬框架
传统的平均主义的薪酬体系已经不能适应现代企业的发展，甚至会对落实力企业造成损害。
如果高层领导者希望在企业内建立起落实力文化，如果高层领导者希望中层能够达成既定的目标甚至超越目标，如果高层领导者希望员工能充分发挥积极主动精神，就必须注意企业的薪酬框架即奖优罚劣，薪酬政策必须与绩效挂起钩来，加大对优秀中层及优秀员工的奖赏力度，使优秀员工与普通员工的薪酬有明显的差距。否则，干好干坏一个样，谁还愿意多付出努力为企业做贡献呢?
通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇曾说：“我力图确保在每一天的经营中，让最有效率的人得到最好的待遇；同时，我们必须察看那些绩效最差的人，并给予其一定的处罚。”
要在企业里建立起落实力文化，仅有奖励是不够的，对那些明显绩效差的员工，还要予以惩罚。如果奖罚不分明，其后果是相当可怕的。其一，会打击优秀员工的积极性。如果管理者奖励了一个不该奖励的员工，而把应该奖励者忽略了，把优秀的员工晾在一边不管不问，这会严重挫伤他们的积极性，并且使员工们形成出色工作还不如投机取巧的想法。其二，奖罚不明会失掉优秀人才。一家小型炼油厂里，有个肯钻研的小伙子。他通过多年的实践经验并通过理论摸索，总结出了一套改进设备以提高出油率的先进方法。他把这个方案提交给炼油厂的经理，经理却不屑一顾，并对他说：“我招你来是为我做事的，不是叫你去干那些不三不四的事，这样不是耽误我的事吗?回去后给我好好干活！”
按理，经理应该提倡技术革新，对从事技术革新并做出成绩的下属大加赞扬并且予以奖励。而这个经理不但没有给做出技改成绩的下属以奖励，反而把对方说了一顿，致使那个员工回去之后，愤而离职，转投到另一家炼油厂去了。奖罚只是一种管理手段，奖罚分明会对工作的落实起到非常积极的效果。如果没有把握做到奖罚分明，还不如不奖不罚，因为奖罚不明所引起的不良后果远比不奖不罚大得多，甚至会使落实的结果偏离初衷。四、落实到位的执行体系
1优化流程与构建体制
企业应通过不断发展完善优秀的业务流程来提高中层的落实力，以保持企业的竞争优势。致力于卓越流程的企业比其他企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。它们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的具有落实力的流程管理。
业务流程并不是具体业务活动凑在一起的大杂烩，而是按照一定的组织程序联结起来的一连串业务活动。也就是说，各项业务活动的开展必须事先经过设计，保持结构上的连贯性。业务流程需要设计一个总体框架，在这个框架下确定需要完成的各项工作，然后将这些工作进行细分，确定具体的落实者、实施时间、操作地点。有些业务活动还涉及不同的部门，要协作才能完成。如果不以业务流程的方式加以管理，势必造成落实方式的混乱。实施业务流程意味着将所有的片断联结成一个完整的过程时必须进行结构性的设计。
流程和功能共存，并不意味着它们可以完全和谐地共存，就像一个人的要求和需要会与另一个人的相冲突。管理者必须为流程部门和功能部门划分明确的责任。戴尔公司的流程，显示出他们对落实的极大重视。他们所运用的直接销售与接单生产方式，并非仅是跳过经销商的一种行销手法，而是企业策略的核心所在。虽然同时代的康柏也为电脑公司，员工人数与规模超出戴尔很多，但戴尔取代康柏，原因正在于此。
戴尔公司的业务流程体制大大提高了存货周转率，从而提高了资产周转速度。而对于其他很多企业来说，它们都没有意识到这种变化所带来的巨大收益。周转速度是销售额与企业投入的净资产之间的比率，后者一般指的是工厂设备、存货，以及应收账款减去应付账款的差额。较高的周转速度可以在提高生产力的同时降低运营资本量，还能改进企业的现金流——对于一家企业来说，现金流无异于生命线，因为它最终是提高企业的边际效益和收入及市场份额的有力保障。对于电脑制造商来说，存货周转率尤为重要，因为存货通常是其净资产的最大一部分。当销售额低于预期水平的时候，那些根据传统理念进行生产的公司，都会在处理多余存货的问题上一筹莫展。而且，许多计算机元件，比如说微处理器，更新换代速度都很快，一旦新一代元件上市，旧元件的价格马上一落千丈。当这些电脑制造商被迫清理存货的时候，它们的边际利润就很可能会降低到零。
戴尔构建的落实型业务流程，使它一度占领了更大的市场份额。所以，企业如果有一种良好的流程体制，就能够将每一个环节的工作都落到实处。曾经在戴尔公司工作过很多年的一名制造部门的中层人员，把该公司的系统称为“我们所见到过的最棒的且最具落实力的流程体制”。
2建立快捷高效处理危机的反应系统
快速反应系统又称应激系统，是企业落实力顺利进行的硬件通道的重要组成部分。在企业发展一帆风顺的时候，往往忽略应激系统的建设，造成危机应对失当，使企业目标的落实到位大打折扣。
当企业将其经营范围向多种产品拓展时，如果对宣传机构对它的某种产品进行的不正确评价以及公众对此产生的消极反应并不在乎，甚至认为，随着时间的推移，消极反应会逐渐在人们的心中淡化，那就大错特错了。有一年，世界最大食品制造商雀巢公司就曾犯了一个这方面的错误。当时，大众传媒的反向宣传、抗议者的口头抗议使雀巢公司的企业形象在普通公众的心目中越来越差，雀巢公司最终成为整个社会抗议的对象。那时雀巢公司受到影响的不仅仅是特定的产品，其他的产品、公司其他的部门，甚至只要带有雀巢标志的物品都统统受到了抵制。
事情是这样的：作为一家饮誉全球的公司，由于“二战”以后，婴儿食品销量剧增，于是雀巢公司向市场投放了一种糖质炼乳，是专门为6个月以下婴儿准备的母乳替代品。因为1957年发达国家共出生婴儿440万，所以这一年雀巢公司大发其财。
但到了20世纪70年代，美欧经济的衰退，导致其人口出生率下降，于是雀巢公司把开发和销售转向欧美以外地区——人口正急剧增长的重点地区。
其实，在全世界婴儿食品的市场中，雀巢公司一直是首屈一指的行业领头人——占有40％~50％的市场。纵观当时全球的婴儿食品行业，每年产生大约15亿美元的销售额，其中6亿美元来自不发达地区。因而，拥有40％市场份额的不发达国家成为雀巢公司一个重要的潜在市场。但由于生活条件的限制，不发达国家卫生条件差、文化水平低，加上一些消费者不正确使用产品，如水质污染、容器不干净等。将粉状婴儿食品与不干净的水相混合，再装入未经消毒并带有橡胶奶嘴的奶瓶中，加上一些母亲为了增加婴儿饮用次数，多加水来稀释食品等导致婴儿的营养不良和发病率增加。同时，雀巢工厂灭菌不严，也导致产品质量下降。
在市场营销方面，人们认为雀巢公司进行了误导。因为雀巢公司除了对消费者促销外，还直接针对医务工作者促销，同时通过电台、杂志、广告等多种媒体宣传，免费发送样品，如奶匙、奶嘴、奶瓶等。雀巢公司还通过“奶护士”来促销产品，这些“奶护士”实际上是变相的推销员。
1974年，一个叫“向贫穷开战”的英国慈善组织出版了一本8页的小册子——《杀害婴儿的凶手》。在这本小册子里，两家跨国公司——瑞士的雀巢和英国的一家公司被指责在非洲进行愚蠢的市场营销活动。
不久，一个设在德国的“第三世界工作小组”发行了德文版《杀害婴儿的凶手》，内容仅做了几处改动。小册子指责整个婴儿食品开发行业的同时，还说雀巢公司有不道德行为，并把那本小册子重新取名为《雀巢残害童婴》。
面对社会的指责，雀巢公司并未“悬崖勒马”，反而自以为稳操胜券地向法庭提起诉讼，控告这些组织破坏了雀巢公司的声誉。由此而进行的法庭诉讼持续了两年之久，引起了全世界对这本小册子的关注。一家赫赫有名的跨国公司与一家社会性的慈善机构对簿公堂，这在瑞士可以说是空前的，因此成了各传播媒介争相报道的大新闻。
经过复杂的法律程序后，雀巢公司胜诉，但法庭建议雀巢公司对自己的市场营销活动有所检点。事后，雀巢的一名高级官员承认：我们赢了这场官司，但我们的公共关系却遭受了一场灾难。
不久以后，调查中心和婴儿食品行动联盟这两个强烈反对雀巢公司的组织形成了。为减少婴儿食品公司的促销广告活动，各种机构相继成立。这些机构出面活动，迫使雀巢公司及其他厂商对其供销活动做出改变。其中有：产品信息必须承认母乳是最好的婴儿食品；促销和广告活动须征求专业医护人员的意见；护士制服只有专业护士人员才能穿，等等。但是，这些自我约束并未减轻广大社会公众对于婴儿食品生产厂家的批评和责难，尤其是占有世界婴儿食品销售市场50％的雀巢公司。
由于“违规”事件不断出现，美国对雀巢公司也进行了联合抵制活动。这一活动马上扩展到其他几个国家，美国和加拿大持续了近三年，其他国家的持续活动也持续了两年多。这些活动的要求有：停止使用所有的“奶护士”；停止散发各种免费样品；停止向卫生保健行业推销婴儿食品；停止向消费者进行婴儿食品的广告和推销等。
联合抵制活动得到美国450个以上的地方和区域组织者的支持。在抵制最强烈的波士顿、芝加哥等地，成千上万的人签名抗议，呼吁从超级市场的货架上撤走雀巢公司的产品。这次联合抵制运动还波及大学校园，牛奶、巧克力、茶叶、咖啡和化妆品统统成了他们抵制的对象。
这些抵制活动的影响之巨大，不仅直接给雀巢公司造成了利润和业务损失，还间接使公众反对雀巢公司的观点更加明朗和具体化，并且引起了政府部门的反应。如有国家宣布一项严厉的法律制度，旨在抵制人造婴儿食品，连奶瓶、奶嘴也只有经医生开了处方才准购买。还有国家开始制定法律来减少母乳替代品的销售和广告。世界卫生组织制定了一项运用于婴儿食品行业的严格广告规定：不允许婴儿食品和其他断奶食品做广告或采取推销形式。
面对各国政府、组织接踵而来的告发、诉讼、抵制，雀巢公司再也不敢忽视公众的谴责力量了。为了挽回损失，雀巢公司决定在逆境中努力通过危机公关来尽力挽回影响。首先，雀巢公司把公共关系部上升到公司职能办公机构，并请世界上最大的公关公司希尔·诺尔顿公司帮忙；其次，把30多万袋资料邮寄给美国传教士；最后，向公共关系专家丹尼尔丁·埃德曼咨询，同时实行了对新闻界“开放门户、坦诚相待”的策略，并成立了由医学家、传教士、市民领袖及国际政策专家等10人组成的专门小组，对世界卫生组织的规定情况进行公开监督。
第二年五月，雀巢公司成立了雀巢婴儿食品审核委员会。该委员会与世界卫生组织、国际雀巢联合抵制委员会和联合国儿童委员会的代表共同合作，解决了实际中的四个冲突性问题，即送给医务人员和卫生保健人员宣传材料、标签礼品和对医院提供免费式补助供应；在待售的产品上标明使用婴儿食品喂养婴儿对社会和健康的影响；在婴儿食品标签上必须说明使用不干净的水稀释的有害性及母乳喂养的优点；禁止向卫生保健人员赠送礼品。
通过一系列公关活动及几年的时间，雀巢公司才使公众的敌对态度开始有所好转，公司受到一次深刻的教育。事后，营养协调中心主任小拉斐尔·培根说：公司必须敏感地、认真地倾听消费者和一般公众在议论些什么，并积极做出反应。
3危机就像吸血蝙蝠
在广袤的非洲大草原上，生活着一种叫作吸血蝙蝠的动物。它们虽然身体很小，却是野马的天敌。每当它们确定目标后，就会悄悄接近野马，然后趴在马腿上，这时野马根本不会觉察到宿敌的存在，仍然弯颈垂头吃草。吸血蝙蝠会用锋利的牙齿慢慢咬破野马的腿，当野马感觉到腿部疼痛时，会用蹄子踢一下，感觉疼痛似乎减弱了许多，便继续垂头吃草。不久，吸血蝙蝠把尖尖的嘴又伸进马腿伤口中，慢慢吸起血来，野马偶尔感觉到腿部又有疼痛感，便又踢踢蹄子，每当疼痛感稍稍缓解了，便又不再去理会，继续低头吃草。不久，野马会感到腿部麻木，而且全身发软，头昏眼花，便本能地用蹄子踢，用身子撞，但这时已无济于事了，一切都晚了。不一会儿，野马便轰然倒地，在痛苦中无可奈何地死去。强壮的野马并没有倒在狮子、猎豹、豺狼等猛兽口下，而是倒在小小的吸血蝙蝠手里，表面上看的确让人感到不可思议，但这却是事实。道理十分简单：野马面对狮子、猎豹、豺狼等猛兽时，知道灾难将降临，会因恐惧、紧张、暴怒而本能地产生一种巨大的抗争力量，并仰仗它那高大的身躯、强劲的蹄子反抗，还可凭借它那矫健的腿脚和迅猛的步履逃离险境。但是当它遇到不起眼的吸血蝙蝠时，却没有意识到灾难在降临，甚至并没有察觉到，即使察觉了也并没当一回事，不在意，不在乎，无所谓，以致错过了抗争的良机，最终招致灭顶之灾。
在企业的市场经营中，“吸血蝙蝠”时时刻刻都在伺机叮企业一口。身为中层管理者，必须学会危机管理，否则，任何工作的落实都将成为一句空话。
同时，危机像吸血蝙蝠、普通的感冒病毒一样，种类繁多，防不胜防。当然，危机本身还蕴藏着机遇的成分，每一次危机的出现既可能是失败的根源，又孕育着成功的种子。最成功的危机管理就是将危机转化为获得成功的机遇，危机管理的精髓便是发现、拯救、培育，以便收获潜在成功的机会。
对企业而言，能够被称作危机事件的，一般具有以下三个方面的特征：一是突发性，危机爆发的时候，企业通常毫无准备，往往被危机打个措手不及，也难以在短时间内形成应对方案；二是隐秘性，危机在爆发前，它的征兆极不明显，往往被人们忽略，企业也难以做出预测；三是后果的严重性，危机爆发后，企业往往会遭受比较严重的经济损失，产生相当大的负面影响。有一点需要指出的是，危机的这三个特征是相对的，在某些特定的条件下，经过当事者的某些努力，其中的某个特点也可能消失，那么这个事件也就不再成为危机。
从危机的性质来说，企业碰到的危机大致可以分为以下几种：
①形象危机。企业的形象是企业的无形资产，对企业的生存有着举足轻重的作用。错误的经营思想，不正当的经营方式，忽视产品质量，忽视经营道德，服务态度恶劣，企业成员在公共场合的不当言行，都会造成企业的形象危机。企业遭遇形象危机，不“大换血”是难以过关的。
②经营决策危机。经营决策危机会给企业带来直接的经济损失，但它的外部影响却相对较小，只要处理得当，一般可顺利渡过。20世纪90年代，某著名集团在当时世界汽车业竞争激烈、产能严重过剩的情况下，贸然决定涉足汽车业，结果开张不到一年，就关门大吉。这就是企业决策者在生产经营方面的策略失误而造成的危机。
③突发性危机。这类危机是人们无法预测的、由于人们无法抗拒的力量所造成的。如地震、台风、洪水等自然灾害，战争、经济危机等。
④媒介危机。媒介危机是由于传媒对企业的负面报道所引起的。前面所谈到的雀巢危机的开端就属于这类。
不同性质的危机，处理方法也有所不同，但从落实效率的角度讲，对企业来说，最合理、最有效率也最经济的资源配置方式是对危机进行预防和准备，尽最大的努力去消除危机，减轻危机对资源的浪费。
危机虽属突发性事件，但并不意味着不能预防，管理者特别是中层管理者，防患于未然，将危机发生的概率降至最低是可能的。
管理者必须具备危机意识，预先考虑到各种不确定性与风险，制定各种策略去克服或降低危机，从而形成一整套有效的危机管理的应激系统。只有做到了这一点，才能在面临突如其来的危机时，从容不迫，沉着冷静。
4妥善处理危机的良方
在危机处理上，速度是关键。危机不等人，而主动出击往往是最好的防御。主动出击，果断承担责任，往往能够得到公众的谅解，尽可能地维护企业的形象。
妥善处理危机的良方有如下几点：
第一，建立快捷、高效的危机管理组织。
在危机发生时，以最快的速度建立“危机指挥部”，或“危机控制中心”，调集经受过训练的高级人员，配备必要的危机处理设备工具，以便迅速调查分析危机产生的原因及其影响程度，全面落实危机控制和管理计划。这一点十分重要，它是保证统一指挥、果断决策和迅速采取行动的前提，直接关系到危机能否尽快处理。解决危机，要求迅速决策，快速行动。为此，从总体上看，组织机构必须精简，需要做到统一协调，规章齐全，职责明确。从参与人员上看，根据危机的程度和类型不同，参与者也需有所区别。对于关系企业整体的重大危机，要包括企业的最高领导人，以保证危机决策和落实的权威性；同时要有企业中层管理者的参与，使企业的各个组成部分成为一个有机整体；此外还要包括相关专家，以提供专业咨询意见。
第二，迅速对危机进行确认和评估。
这是一项富有挑战性的工作。错误的估计形势将会给危机处理带来灾难性的后果。企业的最高领导人面对危机，应考虑到最坏的可能，必须对危机所造成或者可能造成的危害以及影响有一个整体的把握，如是否导致破产，是否危及企业的生存，影响是短期的还是长期的，等等，以此为基础快速形成危机处理的主攻方向和重点。在危机状态下，中层管理者必须果断。在情报分析的基础上，迅速做出决定，供高层领导决策，将事态迅速控制住，否则危机就可能势如决堤，一溃千里。
第三，迅速隔离危机。
危机爆发往往是先在企业的某一方面或者某一部门，然后扩大到整个企业系统。此外，危机发生还具有“涟漪效应”，即一种危机处理不当，往往会引发另一种危机。因此，当某一危机产生后，中层应迅速采取措施，切断这一危机对企业其他经营方面的联系，及时将爆发的危机予以隔离，以防扩散，造成更大的损失。
第四，“合法转嫁”和分散危机。
在企业内部，可以根据危机发展的趋势，独立承担某种危机损失，如关闭亏损部门，停止生产滞销产品，主动撤出某一投资领域等，或者由合作者、股东来共同分担企业危机。
在企业外部，可以采取的分担措施包括：其一，通过资本运营，将危机承受主体由企业单一承受变为由多个主体共同承受，如采用合资经营、合作经营、发行股票、资产重组等办法分担；其二，如果是下游企业，可以通过提高价格等“合法方式”转嫁风险；其三，如果投保，及时向保险公司索赔，尽快取得流动资金；最后，要维护企业形象，做好危机公关。
一般情况下，危机的发生会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒体也会有夸大事实的报道。因此，企业有了危机，要想取得公众和新闻媒体的信任，必须采取真诚、坦率的态度。越是隐瞒真相，越会引起更大的怀疑。
在与新闻媒体沟通时，企业要掌握舆论的主导权，尽量以组织发布的消息为唯一的权威性来源。在危机发生而真相尚未查明前，可向媒体提供背景材料，介绍发生危机的初步情况、企业采取的措施，以及与事件相关的资料来占领舆论阵地。
企业需要慎选对外发言人，发言人应当具备足够的权威，对企业的各个方面和危机事件十分清楚，同时头脑清晰、思维敏捷。企业在处理危机时，应当以社会公众利益为重。企业可以邀请公正权威性的机构来帮助解决危机，以协助保护企业在社会公众中的信任度。由社团、权威性机构出面讲话，一般会给人公正的感觉，容易得到公众的信任和舆论的支持。