任何工作的落实都是由人来完成的。重视落实，必须打通从上到下的人员通道。从领导者的人才观念、人力资源部门的选聘中层标准、员工的培训到运营过程中人与工作的结合，落实的“接力棒”必须依靠每一级的努力才能送达终点。一、有效寻找具有落实力的人
1让标准去择定落实的人才
基层员工是到达有效落实最终端的人。在每个企业里，唯有员工可以维持公司的竞争力。这是因为人可以为企业带来持久的竞争优势，这些优势能产生独一无二的价值感，难以仿效、无以取代。
人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。因此，选择什么样的人才为企业工作，是企业生存与发展的决定因素。换言之，从业人员的素质高低，极大地影响了企业的落实力，甚而影响企业的成败。因此，任何一个企业在挑选人才的时候，都要根据自己的实际制定人才的标准，并有所侧重。不同的企业对人才的要求不一样，计算机行业需要信息方面的人才，如程序员；汽车行业需要制造方面的人才，如技术工人。另外，人的能力、性格各异，对不同的岗位适应能力也不一样，如有的需要特别的细致与耐心，有的需要灵敏的反应能力。但无论是哪个方面的人才，都要能有效地去完成企业交代的任务，即有良好的落实能力和落实素质。
有些公司在挑选人才时，往往以“最优秀”为目标，要求最好的。这似乎也是企业界普遍遵循的一个用人准则。“寻找最优秀的人才”成了很多公司的招聘口号。其实，他们犯了一个很大的错误，没有认识到“最好的不一定适合自己，适合自己的才是最好的”。招聘人才的目的是落实企业的决策，所以，选人的关键是要看他(她)是否符合该岗位的需要，是否能高效地完成任务。否则，那些招聘来的人就会成为企业的包袱，不仅不会提高企业的落实力，反而会成为提高落实力的障碍。所以，在挑选人才时，应着眼于提高企业的落实力，不求最优秀的，但求最实用的。然而，对这种用人秘诀，许多企业是不以为然的。谁不想招一流的人才来用?哪一家公司的领导者不以自己拥有某些领域的顶尖人才而自豪?然而问题有时正出在顶尖、一流人才上。顶尖、一流人物的自负感通常是很强的，因此他们极容易抱怨自己的公司，抱怨自己的职位：“身在这种烂公司真倒霉！”“这么无聊的工作，一点乐趣也没有!”持有这种心态的人，必然缺乏责任心和工作热忱，干起工作来也未必有落实力，尽管他们的才华是顶尖的、一流的。相反，那些“适合”的人才，自视不那么高，也容易满足，他们往往会很重视公司和公司给予的职位，会努力把自己的工作干得漂亮一些。
2让有落实力的人“上车”
要想保证战略目标的顺利落实，我们就必须把好“进入”这道关口。用一个形象的比喻，企业就如同一辆开往目的地的汽车，不断地会有人上车、下车，要想顺利到达理想的目的地，我们就得保证有一群“正确”的人在车上。那么，什么样的人是“正确”的人呢?
所谓“正确”的人，就是那些有能力也乐意为战略目标的落实而“倾情奉献”的人。你也许经常遇到这种情况：有些人无论接手什么工作都会干得很出色。这似乎说明人在岗位上的成功不因岗位的不同而受到影响。原因究竟是什么呢?原因在于，这些人的成功在很大程度上取决于他们在某些核心品质上的突出表现。一个“正确”的人通常有许多宝贵的素质，落实力是重中之重。此外，还应有以下能力：
①目标明确。是否为自己确立了具体而现实的个人目标？
②有组织能力。在落实目标的过程中，是否做到了有条不紊、安排得当？
③勇于进取。是否能够完全独立地工作，并且应对突发的情况？
④能做出明智的决定。是否有能力解决难题，做出的决定是明智的？
⑤建立良好的人际关系。是否能够与他人和谐相处？
⑥与人沟通的能力。是否成功地与人沟通，使对方接受自己的意见？
⑦领导能力。能否领导并且激励他人为一个共同的目标努力工作？
⑧热爱工作。能否对自己工作中试图落实的目标充满自信和热情？
⑨有魄力。是否有对目标的关注、办事的决心和对待难题的锲而不舍的韧劲？
⑩敢于面对挫折。是否能够在大步前行追求目标时对出现的问题和挫折勇敢面对，并从中吸取教训？
充实自我。是否有计划、有系统地提高自己的工作效率？
安心工作。是否爱岗敬业？
上述12条是一个职场人应具备的基本素质。总而言之，一个企业选聘中层人才，必须将人力资源与战略目标或企业目标结合起来去挑选，即确保有落实力的人来落实预定的战略目标。
3多渠道选聘具有落实力的人才
在选聘员工的时候，要利用多种渠道。如果招聘的方式单一，人才的来源就显得非常狭隘，就会严重地影响人才的质量，从而影响企业的落实力。一般来说，选聘的渠道有以下八种：
(1)人才交流中心
在全国的各大中城市，一般都有人才交流服务机构。这些机构常年为企事业用人单位服务。他们一般建有人才资料库，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料。通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点，但对于计算机、通讯等热门人才或高级人才，效果不太理想。
(2)招聘洽谈会
招聘洽谈会也是选择人才的途径之一。在洽谈会中，用人企业和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了企业和应聘者的时间。随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势，比如有中高级人才洽谈会、应届生双向选择会、信息技术人才交流会等等。洽谈会由于应聘者集中，企业的选择余地较大，但招聘高级人才还是较为困难。
通过参加招聘洽谈会，企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源的素质和走向，还可以了解同行业及其他企业的人事政策和人力需求情况。
(3)传统媒体
在传统媒体刊登招聘广告可以减少招聘者的工作量，广告刊登后，只需在公司等待应聘者上门即可。在报纸、电视中发布招聘广告费用较高，但容易体现出公司形象。很多广播电台有人才交流节目，招聘广告的费用低廉，但效果比报纸、电视广告差一些。
(4)校园招聘
对于应届生和暑期临时工的招聘可以在校园内直接进行。方式主要有招聘张贴、招聘讲座和毕业生就业办公室推荐三种。
(5)网上招聘
网上招聘是目前很多企业常用的方式，具有费用低、覆盖面广、时间周期长、联系快捷、方便等优点。
(6)员工推荐
员工推荐对招聘专业人才比较有效。员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质高、可靠性高。据了解，美国微软公司40％的员工都是通过员工推荐方式得来的。为了鼓励员工积极推荐，有些企业还设立了一些奖金，用来奖励那些为公司推荐优秀人才的员工。
(7)“猎头”公司
对于高级人才和尖端人才，通过传统的渠道往往很难获取，但这类人才对公司的作用却是非常大的。因此，通过人才猎取的方式可能会更加有效。人才猎取需要付出较高的招聘成本，一般委托“猎头”公司来进行，目前在北京、上海和沿海地区较为普遍。
(8)内部挖掘、提拔
从企业内部挖掘、提拔，也是获得所需人才的重要渠道之一。但需要注意的是，只有那些重视落实、有务实精神的人才能得到提拔。这就要求领导者对提拔的中层能有深入的了解。
很多企业的领导者总抱怨自己公司内没有可用的人才，所以不得不去企业外招聘或找“猎头”公司。但在落实型企业里，领导者除了外聘，从内部挖掘是他们更常用的寻求人才的方法。落实型领导者在了解员工上会投入很大的精力，如果领导者对骨干员工的技能、经验、期望和抱负有所了解的话，就会惊讶地发现，原来自己的企业里有很多被大材小用或未受重用的人才。
企业家罗伯特·汤森在《企业上层》一书中说：“大多数经营者抱怨企业缺乏人才，所以到外面招人进来占据关键职位。这简直就是糊涂透顶!我采用的是‘50％原则’。在公司内部找一个有成功记录(在任何领域)、有心做经营工作的人，如果他看起来符合你50％的条件，就把这个工作给他。”
许多企业就是通过内部调职系统来为自己选择合适的人才的。内部提升不但为企业减少了从外部选聘人才所需支付的种种费用，还会对企业内部的员工产生激励作用，有利于员工的成长。
但需要注意的是，选拔内部人员时要着重考查他的落实能力以及务实精神，而不能仅靠绩效表现或领导者的个人好恶来选择，更不能提拔那些只会唱高调、说空话、惯于奉承的人，因为他们只会把企业推入失败的境地。此外，企业领导还应当清楚被提拔员工的优点和长处，并按其所能安排相应的职务和工作，从而给企业的正常发展建设一条科学的人才输送渠道。
招募人才不只是为了填补岗位空缺，光看应聘者才能也是不够的，必须要看他是否有成长与发展的潜力。企业所选的人才不仅要适应现在企业落实任务的需要，还要适应未来企业发展的需要。戴尔公司招聘人才时，总是要求慎重地面试新人，雇用适当的人来填补空缺。聘用的人除了必须适任现职，还要能应付未来发展所带来的新任务。也就是说，戴尔公司对待选聘的人员，不是只把他们带进公司做一份差事，而是邀请他们参与公司的发展。随着戴尔公司进行细分，或调整各营运项目在公司所占的重心，他们的工作将可能屡有变动。戴尔公司认为招募的人员如果有足以超越目前定位的潜力，公司便具有了保持组织建设的原动力。这在公司面临进一步的成长，或新一轮竞争的挑战时，格外重要。
戴尔公司定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分。这不只是在准备移调工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。该如何在今日的应聘者当中，找到确实可以成为明日领导者的人才呢?戴尔公司找的就是具备学习素质随时愿意学习新事物的人。
在戴尔公司成功的要素当中，很重要的一项是挑战传统智慧，所以戴尔公司征求具有开放态度和具有思辨能力的人，希望找到经验与智慧均衡发展、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且善于从不同角度看问题、能提出极具新意的解决办法的人。
1986年，戴尔公司聘请沃克担任公司总经理，此举成为公司发展的转折点。沃克个性大胆，曾身兼其他几家公司的高级主管，是戴尔公司有史以来延聘的第一个重要管理阶层人士。戴尔公司在以超快速度成长的时期，迫切需要资金。沃克上任后先做了几件事，其一就是打电话给他在得克萨斯州商业银行的老朋友，说：“我现在在一家很不错的公司，你一定要贷款给我们。”电话打完仅仅18个小时之内，戴尔公司就拿到了很像样的信用记录。
1988年戴尔公司股票公开上市，沃克对于董事会的形成也贡献良多。
戴尔在酝酿理想的董事名单时，想到了两个人：科兹梅斯基和英曼。这两个人都住在奥斯汀，都了解电脑产业，并且都有很显赫的背景。科兹梅斯基是“泰勒戴恩电讯”的创始人之一，也是得克萨斯大学商学院的院长；英曼则是一家名为“威马克系统”军事公司的董事长兼总裁，在联邦政府有着很广泛的人际关系。沃克和戴尔分头说服他们。他俩听取了戴尔公司目前的成绩之后，欣然同意加入董事会。他们的加入大幅提升了戴尔公司的商誉。
年轻的戴尔公司，在创立时根本没有强势的董事会。作为董事会的元老，科兹梅斯基和英曼提出多项明智的建议和非常有价值的意见，是他们的共同努力，造就了辉煌的戴尔公司。他们使公司以史无前例的速度成长，并一直维持着挑战者的精神。当然，戴尔公司在这方面也得益于其支撑公司最神秘的层面——企业的落实文化。
戴尔认为，要建立或维持一个健康的、有竞争力的企业，目标统一、策略一致，企业与员工成为并肩作战的伙伴，寻找到适当人才，是企业前行的最佳方法，也是决定企业成败的关键。二、强大的人力资源管理确保落实到位
1人力资源部门在落实过程中的位置
在传统企业中，人力资源部门的主要职责就是落实好上级委派的任务，比如，买办公用品、买机票、给新来的工程师安排一间设备齐全的单人宿舍等等杂事。这些事不能说不重要，但在一般人眼中，确定是处于不太重要的位置。其实，人力资源部门所负责的也是整个落实过程中的一部分，当然占的比重会小一些，这部分工作完成的好坏完全以上级是否满意为标准，也就是说，人力资源部门是以上级的态度为导向的。
但是在现代企业中，人力资源部门也像企业内部其他部门一样，在越来越重要的领域内掌握着主动权，特别是负责人员的招聘、选拔、培训以及评估工作，管理着企业内部最为重要的资本——人力资本。而人力资本对企业战略和决策的有效落实起着至关重要的作用。企业中如果缺乏具有落实力的人员，企业的落实工作就不可能顺利进行。因此，现代企业对人力资源部门要求很高，要求他们在招聘员工时，以员工落实力的强弱为标准，在评估时以其落实能力为重点，在选拔时精选落实力强的人，在培训时重点提高人员的落实能力。人力资源部门是如此重要，已成为现代企业不可或缺的重要部门。
正是由于人力资源部门对于落实工作所发挥的关键作用，企业在向落实型企业转变的过程中，必须先把人力资源部门转变为以最终落实结果为导向的部门，这样企业的转型才有可能实现。
2把人力资源管理与落实紧密结合起来
人力资源部门必须了解整个企业的情况，清楚企业下一阶段的战略计划或预定目标，知道企业在发展各阶段需要什么样的人员，以及他们应该掌握哪些技能、具备什么样的素质。人力资源部门不仅要明白如何招聘到合适的人，如何培养人才，如何鼓舞员工的士气，而且还必须懂得企业的盈利点在什么地方，如何实现战略目标，以及怎样将战略目标和落实结合起来。
虽然目前很多公司的人力资源部门还没有发展到这种水平，但这已成为一种日趋明显的潮流，即人力资源部门在评估、培养和选拔人员的工作中发挥着非常大的作用，并对企业的战略计划制定过程产生着重要的影响。有一家全球性的保健公司，主要为那些在危险条件下工作的人提供保健产品和服务。该公司的目标是在今后10年时间内，通过扩大公司在生物、制药、医疗设备、信息和服务方面的营业额使公司的收入增加一倍。人才选拔在落实这项战略目标的过程中起到了非常关键的作用。
总经理哈里对公司进行结构重组，要求人力资源部门在人员选拔和培养方面投入大量精力，使整个公司的战略、运营和人力资源管理紧密地连接到一起。
哈里列出了公司在今后几年时间内将要实现的预定目标所必需的主要技能，指出需要适当的人员来填充这些工作岗位，他还经常以一种非正式的方式与公司各部门领导以及人力资源部门领导交换意见。
人力资源部门的高级管理人员在考查人员后，会在每周一的电话会议上对被推荐的候选人进行讨论，然后拟出一份初始名单。“刚开始的时候，我们可能有15个候选人，”哈里说，“然后我们会对这些候选人进行详细的筛选，一步步减少名单上的数字，直到选拔出最适合的人。”
哈里说：“这就迫使人力资源部门不得不确认出哪些是至关重要的岗位，并了解到如果员工不能胜任自己的岗位的话，人力资源部门就须设法让其离开现任岗位，或者让其他人接替他目前的工作。”
这家保健公司经过若干年持之以恒的改革，现已走上了发展壮大之路。三、增强目标与运营计划的落实性
1运营计划的落实性
假如你的老板要求你驱车从A地赶往B地，他给你列出的预算相当清晰：你在汽油上的开销不得超出300元，你必须在48小时内到达，你的时速每小时不得超过80公里。但他并没有给你一张前往B地的地图，而且你也不知道自己在路上是否会遇到恶劣天气等其他需要解决的状况。
这就是许多公司在制定战略目标时常犯的错误。领导者关心的只是结果，比如说收入、现金流和收益等，以及他们可以分配给你的资源，但他们并不关心战略目标的具体落实过程。而在世界500强企业中，领导者在制定计划的过程中往往都会考虑到落实过程中可能出现的问题，并制定出一份能够将战略目标和人员及结果联系在一起的运营计划。
战略目标通常只是定义了企业的发展方向，而运营计划则为落实人员开展工作提供了明确的指导方向。运营计划把企业长期的目标分解为一些阶段性的任务，为了完成这些阶段性的任务，领导者就不得不做出许多具体的决策，将其整合到整个战略目标的落实当中，并根据市场情况的变化及时进行调整。所以在制定运营计划的过程中，所有的数据都必须以现实为依据，不仅要以企业之前的表现为参照，还要为企业发展确定新的目标，并为实现目标制定出具体的工作步骤。
通常情况下，一份运营计划包括了企业准备在一年之内完成的项目——它们将保证该企业能够在收益、销售和现金流等方面达到预期的目标。这样的项目有很多，比如说新产品的研发、市场营销计划、生产计划以及以提高效率为目标的制造计划等。运营计划所赖以建立的前提条件应该与企业所面临的现实环境联系起来，而且应该在财务人员和那些负责落实的中层之间进行充分讨论。比如说，GDP的增长或降低、利率的降低和通货膨胀率的变化会给计划的实施情况带来什么影响?如果一家重要的客户突然改变了自己的计划，应该对计划进行怎样的调整?
运营计划还应该具体指出企业的不同部门之间如何协调配合，如何在不同的方案之间进行取舍，并根据客观情况的变化对企业发展战略进行适时的调整。
企业的中层必须深入参与到业务当中，并对整个业务有深刻的了解。在运营计划中，中层的主要任务应当是监督落实工作。具体来说，中层负责绑定目标，将落实过程中的细节与人员及战略结合起来，领导大家进行战略目标的实现。中层必须在面临很多不确定性的时候果断地做出判断和取舍，引导积极公开的对话以得出真相，而且必须对下属进行适时的指导。同时，对中层来说，这也是一个不断学习、不断认识的过程，在这个过程中，他们将对下属、员工的落实能力，以及战略落实过程中可能遇到的问题有更加深入的了解。
一份运营计划的主要内容不应当是繁杂的统计数据，而应该体现一种责任，应该是一条将整个企业的人员和战略连接起来的线，其通常的表现形式是分配目标和预定计划。
运营计划应当为企业的所有成员共享，因为参与到计划中的人越多——无论是应急计划还是企业为来年制定的计划，了解企业目标的人越多，就越有利于落实，取得成功的概率也就越大。
2有效的人员配置
世界第一大石油公司美孚公司的首席执行官贝克曾强调员工对战略的认知和使命感的重要性，他说：“尽管在企业中我是负责人，然而成功终究必须仰赖每一位在一线上作业的员工。我的命运实际上是由员工的工作态度来决定的，员工在关键步骤上只要有30秒的疏忽，就可以导致炼油器的故障及整个厂的生产停工。所谓业务的推动，必须真正推动到每一位在工作上做决策的基层员工。”美孚公司以落实为基础，持续推动全面性的沟通以确保落实员工对战略目标的了解。在战略目标落实展开之初，美孚领导小组遍访参与落实的每一位员工，分发给每位员工一页宣传手册，简述新的战略行动方案，以及贯穿在四大层面里的战略主题，如：
①财务层面(资产报酬率)；
②客户层面(赢得客户满意、与经销商的双赢关系)；
③内部流程层面(低成本、安全与可靠性、准时与规格是否符合、做所在社区的好邻居)；
④学习与成长层面(激励与核心能力培养)。
同时，领导小组成员与第一线员工进行面对面的沟通，阐述新的战略方向，并回答员工有关各战略主题及衡量指标的问题。值得一提的是，这个沟通过程对员工的影响，以及因为他们对战略目标的认知而带来的改变及贡献是极其重要的。
另一项因为战略目标的沟通而激发的创意，为美孚数百万的客户提供了更优异的客户购买体验。
美孚的营销技术部曾开发出了一种叫“快易通”的装置，把它装于汽车钥匙环内，当汽车行驶至加油机前时，通过电眼可以立即辨识该客户的身份和他所使用的信用卡或扣款卡的号码。这个设计使得加油的过程更加快速而便捷，客户不必再从皮夹中翻找信用卡，整个加油和付款的过程一气呵成。“快易通”的发明立刻受到客户欢迎，并成为美孚与其他竞争者在服务上的差异化因素。除了全面性的战略沟通与共识的建立之外，美孚公司也通过人力资源管理系统将个人与企业战略联结起来。人力资源部根据企业战略目标，发明了一套周密的训练发展系统，以协助员工达成个人与组织的目标。为了进一步强化战略与个人间的联结程度，美孚还建立了一套激励性的奖金制度，该制度适用于公司内全体正式员工。有一次，在新的奖金制度开始实施的初始年度之后，总裁贝克在年度绩效回顾全员大会上，向所有参加大会的员工展示了墙上贴的一张大型支票——6000万美元的“平衡的支票”。
贝克告诉员工他有好消息和坏消息要宣布，询问他们想先听哪一个，有些员工回答希望先听坏消息。于是，贝克当着全体员工的面，将那张大型的“平衡的支票”取下并撕破，并且宣布：“这张支票是当我们达到所有的指标时会赢得的奖金，可惜我们并未成功，所以也就无法得到这6000万美元。”
所有的员工顿时陷于愁云惨雾之中，直到有人鼓起勇气问道：“那好消息又是什么呢?”这时，贝克才戏剧性地从座位下拿出另一张折好的大型支票，在旁人的协助下将其打开并张贴到墙上——一张3500万美元的支票。他说：“由于大家的努力和贡献，我们确实有丰收的一年。我们将分享这3500万美元的奖金，在你们下个月的薪水里，将多出17％的年薪作为去年的年度绩效奖金。感谢各位的努力，希望我们明年也能享受同样丰硕的果实。”把任务与中层结合起来，才能使战略目标落到实处，并提高整个企业的落实力。总的来说，做好有效的人员配置有以下几个重要步骤：
(1)仔细考虑任命的核心问题
任命之前，先搞清楚任命的原因和目标，并物色合适的人选。
当面临一项挑选一个新的中层管理者的任务时，负责此工作的高层管理者，应首先弄清楚自己将要负责任命的核心。比如，要录用并培训新的下属，是因为现在的管理人员已接近退休年龄，还是因为企业虽在老行业干得不错，但一直还没有渗透到正在发展的新市场，因而打算开辟新的市场?还是因为，大量的收入都来自多年如常的老产品，而现在要为企业的新产品打开一个市场?根据这些不同的任命目标，任命不同类型的人和不同的岗位。
(2)初定数目合适的备选人才
这步的关键是要有相当的人才储备以供挑选。如果没有一定数目的考虑对象，选择的范围就小，确定适宜人选的难度就大。要做出有效的人员配置，管理者就至少应着眼于3~5名合格的备选人才。
(3)以寻找候选人的长处为出发点
候选人能做什么，长处何在，是否与目标相切合是关键。企业的核心问题是:每个人所拥有的长处是什么?这些长处是否适合于目前任命?例如，某人干技术工作可能是一把好手，但任命所需的人选首先必须具有建立团队的落实能力，如果这种能力正是他所缺乏的，那么，他就不是合适的人选。管理学家杜拉克曾极为突出地分析了两种用人思维方法：一种是只问人的长处而用之；一种是注意人的短处，用人求全。前者能使企业取得绩效，后者却只会使企业“弱化”。
高明的管理者用人时会注意扬长避短，懂得用人不能以其弱点为基础，要想取得成果，就须用人之所长——他人之所长、上级之所长及自我之所长。每个人的长处，才是他们自己真正的机会。发挥每个人的长处，不仅能提高企业的落实力，还会使其具有不懈的竞争力。
人都是有很多弱点的，而弱点是很难改变的，但人可以设法控制弱点。管理者的任务，就在于合理运用每一个人的长处。有效的管理者择人任事和提升，往往以一个人能做什么为基础。所以，优秀的管理者的用人决策在于如何发挥人的长处。
一位管理者如果仅能见人之短而不能见人之长，刻意避其短而不着眼于用其长，那么这位管理者本身就是一位不合格的领导。如果他同时不注重有落实能力的人，觉得他人的才干可能会构成对他自己的威胁，那就更是一名低水平的领导了。
(4)把广泛的讨论作为选拔程序中一个正式的步骤
企业中，某一位管理者的独自判断往往是“武断”的。因为每个人都会对他人有第一印象，会有偏见，有亲疏好恶。因此，管理者需要倾听别人的看法。在许多成功的企业里，广泛的讨论都被作为选拔程序中一个正式的步骤。
(5)确保被任命人了解职位
被任命人在新的职位上工作一段时间后，应将精力集中到该职位的更高要求上。管理者有责任确保被任命人了解职位，比如，与其面谈，对他说：“你当地区营销主管已有三个月了。为了使自己在新的职位上取得成功，你必须做些什么呢?好好考虑一下吧，一个礼拜或十天后再来见我，并将你的计划、打算以书面形式交给我。”同时，管理者还应指出他可能已做错了什么。
一个领导者如果没有做到这一步，就不要埋怨下属成绩不佳。因为是你自己没关注落实，没尽到一个管理者应尽的责任。
(6)根据人员的特点分配工作
企业之所以有不当的工作分配，一方面或许是由于对中层的管理缺乏认识；另一方面是因为企业中许多工作分配，都以现有的空缺和员工能否立刻称职为依据，而不考虑员工个别的特点，这种随机分配的做法，非常容易使中层工作缺乏效率。
个别企业，甚至没有正常分配这一过程。还有些企业分配给中层的工作，不能和其能力相匹配的情形很多。例如，缺乏专业知识、由于中层的健康或性情不能承担其现有工作、劳心与劳力者工作的错误配置等。
此外，工作分配的错误，还包括某些社会因素。例如，中层可能被派遣到外地工作而远离亲人，产生了家庭问题，使其不能勤勉工作。
四、落实能力提高：人员培训与评估
1敢在培养人才上花大钱
人才培训，是增长资本的“催化剂”。企业在这方面对时间和金钱的投入要慷慨大方。
有些管理者尽管在口头上反复宣称人是企业最重要的资产，但在培训员工上却吝啬得很。他们根本不知道人才培训的回报会有多大。比尔·威根洪曾说：“我们已经用文件表明了在培训自己的人员掌握统计控制过程与解决问题的方法上所得到的收益，我们正在获得的利润，是投资额的30倍左右。”