当下属没有按要求完成某个目标或者某项具体任务时，作为中层管理者，大可不必埋怨下属，而应该首先检讨一下自己，从根源上查找落实不力的原因。因为，如果你自己的脑子里没有绷紧“落实到位”这根弦，就不要指望具体实施者落实到位了。一、落实型中层管理者的特点
1注重实际，有整体关注意识
一名称职的中层管理者最应该具备的是注重实际、把握现实的能力。对20世纪90年代初的IBM公司来说，路易斯·郭士纳无异于“救世主”。当时曾经的“最受尊敬的公司”、“蓝色巨人”——IBM，在日益激烈的市场竞争中风雨飘摇，迷失了前进的方向。几乎所有著名的管理学专家、杰出的管理者们都认为IBM需要愿景规划，但郭士纳认为：“IBM现在不需要什么愿景规划，IBM最需要做的是一系列非常务实的、以市场为导向的、高度有效的落实。”他认为有效的落实是拯救IBM的唯一途径。
郭士纳对IBM进行了一系列的改革：按原则而不是按程序实施管理，以市场为导向迅速行动，注重解决问题，清除“政客式”人物，严把质量关，谋划竞争战略，开展团队合作，实施绩效工资，重新树立商业道德的价值。他为IBM制定了一系列使IBM衰落的命运得以扭转的战略。与大多数管理者不同的是，他并没有在为企业制定战略后将目标交给下面的各级经理去实施，而是亲自参与其中的整个落实到位过程，从一开始的调查、讨论，到制定战略、建立机构、选择人员，再到实施、跟踪，然后发现问题又去解决。从郭士纳1993年4月1日接手IBM到1996年11月，IBM股票升到145美元，达到9年来的最高点。
郭士纳为IBM带来滚滚利润，也为自己挣得不菲的收入，1996年，他获得了825万股期权，账面价值6900万美元。郭士纳认为，一个合格的企业管理者必须具备明确的业务核心、卓越的落实力以及优秀的领导艺术。只有中层管理者注重实际、重视落实能力，执行者才会改掉好高骛远的毛病，真正在战略或计划的落实上投入更多的精力。
作为一个管理者，如果打算让你的企业变得卓越并且做到基业长青，如果你想在你的企业里建立起“落实力文化”，你就必须做到两点：第一，你必须要对企业有整体关注，坚持实事求是；第二，确保中层管理者在执行制定的目标时以实际为基础。
对企业整体关注并不容易，因为企业目标在很多时候与“美梦”并不一致，尤其在与其他企业竞争的时候，要做到面对现实就更难了。
因此，要想企业“落实力”出众，领导者就必须了解企业每一天都在做什么，中层管理者在做什么，员工在做什么，工作进展得如何，在实施目标的过程中遇到了哪些问题，现在是否已经找到了正确的解决办法，等等；而了解自己的中层和员工，是一位落实型领导者所必须做的工作。就像郭士纳所说，领导者的关注点对一个机构来说是一个关键性因素，关注点能使管理者集中资源，搞好经营管理。
2以身作则，积极参与
作为一名中层管理者，你必须亲自参与到实际的业务当中去，而绝对不能以一种若即若离的态度来落实目标。当你亲自参与某个项目的时候，员工们可能会认为你有点过于干涉他们的工作，但他们会说：“至少领导对我们的工作表现出了足够的关注，他已经在这里待了几个小时，提出了一连串我们没有考虑到的问题。”
优秀的员工总是很喜欢落实型的领导，这会让他们感到自己受到了重视，从而产生一种被尊重感，这也是中层管理者对自己员工的工作表示欣赏的一种方式，同时也是对他们辛苦工作的一种回报。通过这种方式，中层管理者还可以与员工建立一种真正诚实的对话关系，使员工与自己可以畅所欲言。
落实型中层和一般中层的一个重要差别就是落实型中层对业务的参与程度高。事实证明，中层管理者对企业的业务参与程度越高，就越能够做出更加明智的决策，并且越能把决策不折不扣地落实下去。吉姆·基尔特斯在加盟吉列公司之后，就立刻对吉列公司所存在的问题进行了详细的调查——他并不是委托别人而是自己亲自去做。他审查以往的年报、华尔街的研究数据以及业界的评论，并且与吉列的销售人员一起出差，走访商店、视察仓库和制造厂，行程数百公里。此外，他还研究吉列的广告，并仔细阅读消费者的反馈意见。没有人能对他隐瞒什么，因为他对业务了如指掌。
在调查中，基尔特斯发现吉列公司的真实情况比几位高层经理向他描述的境况要糟糕得多：产品层次混乱不堪，太多的亏损产品在无情地吞噬着仅有的几种盈利产品所带来的利润；支出和收入明显失去控制，吉列多年来一直是本行业内付钱最快、收款最慢的公司；没有约束的财务制度；在每个季度末之前，没有人知道公司的状况，供应链管理混乱不堪；各个部门单独采购原材料，并且没有进行采购支出的统计，等等。事实上，在基尔特斯要求各部门进行检查统计之前，各种费用已高达40亿美元。最为糟糕的是，有些不切实际的销售目标逼迫销售人员不得不为保住自己的“饭碗”而牺牲公司的利益——在每一季度快结束时，销售人员都极度恐慌，他们为完成定额，可能会做任何事，比如在交易时提供大幅度的折扣、提供新的产品包装等，使得公司利润严重流失。
基尔特斯了解了真相，于是他采取了最符合实际的行动，结果，效果也是迅速且显而易见的。要建立落实型企业，中层管理者就必须以身作则，因为，是否这样做将决定目标是否能成功实现。中层管理者唯有身体力行，才能影响下属员工的行为方式朝他所希望的方向转变，从而最终建立起真正有效的“落实力”，并将团队打造成一个落实型组织。罗先生接手了一家食品厂。经过了解，他发现食品厂竞争不力，是由于产品质量造成的。明确问题方向之后，罗先生开始了他的改进计划。
罗先生避免严厉指责的方式，他认为，这种方式除了在精神上给员工带来沉重压力外，不会有太多的好处，而且这种负面效应会抵消产品质量改进后的相当一部分成果。罗先生采取了温和的手段。他请了广告策划专家，以轻松愉快的形式向员工灌输产品质量意识，使之深入人心，并不断地去加深巩固这种意识，成为员工的自觉意识。不仅如此，罗先生还经常走出他的办公室，就产品质量问题和员工们展开讨论，交换意见，听取员工们对薪酬的建议。同时他还收集了许多质量改进的设想建议。
罗先生的努力终于换来了成果。全厂形成了严格的质量意识，销售额直线上升。
在第二年年末，一名检查员发现了一个问题：正要出厂的罐头是一批深受市场欢迎的产品，但遗憾的是，这批罐头在密封方面存在一定的问题，不符合厂里对此环节的严格规定，发往市场后，有可能因密封不严导致罐头变质。对能否继续发货这一问题，这名检查员犯难了，他把问题写成报告放到了罗先生的办公桌上，等待着罗先生的回答。
罗先生的回答让他感到意外：“照发不误。”
以后的事就不用再多叙述了，罗先生就因这简单的一句话毁去了自己的所有努力。他自己订立关于产品质量的严格标准并要求每个人严格执行，可现在，又是他自己违背这个原则做出了错误决定，他失去了在员工中间以身作则、积极参与建立起来的威信。员工们不再相信他的决策了。
其实，当那名检查员把要不要发货的报告呈上来的时候，罗先生就应该清醒地意识到：自己的回答无疑是不行的，制订原则不容易，毁掉它却很容易。罗先生自己搬石头砸了自己的脚。从此，这家食品厂上行下效，员工们认为既然管理者都可以这样言行不一，出尔反尔，自己作为下属，更没必要去遵守那些规章制度。不可避免的，食品厂的产品质量如江河日下，一日不如一日。而等罗先生意识到了错误，此时再想力挽狂澜已不可能了，没过两年，食品厂宣布破产。人的道德是个人的原则性，有不坚持原则的领导，就有不自觉的员工。坚持原则的人，会拥有别人最真诚的敬意；守住道德底线，企业、个人都会走上成功之途。中层管理者作为决策把握者，要起到领航的作用。因此，对于讲原则的事，绝不能含糊，要知道，由于一念之差导致的结果，往往有着天壤之别。二、中层管理者需要勇气、魄力和智慧
1中层管理者的情感强度问题
某位执行官是一家著名企业的总裁，手下有两位副经理直接向他汇报工作。其中一位副经理年事已高而且非常值得信任，负责公司60％的业务，对总裁绝对忠诚。但随着年龄的增长，他的能力也开始呈现下降的趋势。这位总裁知道这一点，但就是无法下决心让这位副经理离开岗位。最终，董事会命令总裁给这位副经理转岗。显然，在这个过程中，总裁的权力被架空了。不久之后，这位总裁也被迫离开了这家公司。这位总裁是一个非常善良的人，也是个非常随和的人，而且他对自己的行业相当了解，但是他缺乏情感强度——他在情感上的脆弱使得他无法调离那位副经理，而这正是导致他失去工作的直接原因。心理学家发现，情感上的脆弱可以使一个人失去采取必要行动，甚至做出正确判断的能力，而这些能力往往是一名领导者所必需的。这种情感上的脆弱会使领导者产生一种尽量避免冲突、延迟决策或责任不明的心理，他们总是不希望不愉快的事情发生。
作为一名带动员工向落实型团队前进的中层管理者，必须具有一定的情感强度，也就是说，要有坚强的性格，要有强者的心态。这一点非常重要。
就像高手下棋一样，能取得最后胜利的一方，都是靠“连杀”而成功的。中层管理者只有具备了一定的情感强度，才有可能有勇气去面对现实，接受来自各方面的不同意见，从而对事情做出正确的判断；才有可能有勇气采取必要的行动，推动团队向前发展。
企业是具有竞争性特点的行业，超级的战略落实并不仅仅是做正确的事，而是必须比竞争对手更快、更高效地去做正确的事。中层管理者除了具备卓越的执行力和真知灼见，有勇气坚定地捍卫自己的信念，也是取得成功的基石。
相反，如果不具有一定的情感强度，中层管理者往往无法面对残酷的现实，特别是他们如果采取躲避的态度、放任的态度，往往会使整个事情变得更糟。尤其是在他们遇到反对意见时，不敢坚持自己的观点，从而可能使一个好的想法半途而废，使人才得不到公正地使用。这些都是一名具有“落实力”的中层管理者应该避免的情况，所以说中层管理者应该具有超强的情感强度。
2辞退不具“落实力”者的领导智慧
人是企业的关键因素，但这并不等同于说任何人对企业而言都是不可或缺的。许多管理大师都在警告我们，有些人因为“落实力”不佳，不仅不能为企业发展做出贡献，反而还在悄悄地侵蚀企业的“营养”。这些人在落实过程中充当的是极不光彩的“蛀虫”角色。因此，要毫不犹豫地将这些人进行调换，甚至“清除”!
不具“落实力”者通常都无法完成自己的预定目标。他们不能始终如一地兑现自己的承诺，这也许是由于他们的执行能力没有达到预期的水平，或者是由于其他原因。小王曾是一个非常优秀的制造部门的工作人员，后来被任命为一家工厂的经理，但一年来的工作实践表明，他根本不能胜任这个职位：他既没有对成本结构进行相应的调整，也没有选派足够的人手来完成运营部门的工作。于是高层领导准备采取措施来解决这个问题。当然，如果中层管理者并不想解聘小王——他技术优良，而且“人缘”极佳，那么可以把他调换到他业务熟悉的工作岗位上，希望他能够取得新的成功，然后再对他进行下一步安排。
如果小王业务不佳，又没有合适的岗位，中层管理者想解聘小王，也要注意不要犯下列错误，比如，坦白地告诉小王：“小王，你被解聘了。你的表现并不能让我们满意，所以我们必须请你离开。”如果这样做的话，小王可能会对领导怀恨在心，对于整个公司的看法也会变得很糟糕——毕竟，他已经在这家公司工作了一段时间，和一些员工及客户或潜在客户都建立了一定的关系。如果他四处散播对高层领导不利的言论，那么事情将变得更加复杂。
中层管理者可以采取另一种方式，即给他打电话，告诉他：“你好，小王，我们俩都犯了一个错误。我当初可能并没有向你详细解释这份工作的要求，而你的表现也不能令人满意。我认为我们双方都应该做出一些牺牲来弥补由于我们的过错而造成的损失。首先，我会让公司给你三个月的薪水，因为这件事我也有责任。第二，如果某人要我推荐你，我也不会对他隐瞒，我会客观地告诉他你只是在某些方面没有达到公司的要求，但我肯定不会造谣中伤你。第三，我会尽量以一种体面的方式让你离开公司。”采用这样的方式，小王可能就会说：“经理，我想辞职。我会说是自己希望换一份工作。”
让被解聘员工以一种体面的方式离开自己的工作岗位，是中层管理者强化企业落实文化的一个重要手段。
当然，处理不具“落实力”者并非都如此曲折。有的时候，有些人可能早在你提醒他之前就意识到自己的表现不能令人满意而自动退出。比如有这样一位规划师，他是一个非常和善的人，工作也一直说得过去，但他工作缺乏激情。后来，公司新换了一个领导，在重新分配岗位时，他说：“我不喜欢公司目前的这种运营速度，所以我希望能够在年底之前退休。”知道这件事以后，该公司领导对他的坦率表示了赞赏，并且告诉他：“明年将是非常严峻的一年，一切都难以预料。我们必须采取措施加快公司的发展速度，所以你的决定是正确的，我们也将很公平地对待你。”
总之，对于那些不具“落实力”，或者有碍企业向落实型组织转变的人，不应让其留任原职，或者调换其工作岗位，或者让其离开，必须果断处理。在这些事情上优柔寡断只会让事情越来越糟，甚至会危及企业的发展前途。
另外，需要注意的是，当中层管理者不得不解聘员工时，让员工以一种体面的方式离开是其必须具备的领导艺术和智慧。
3落实三问
一问：中层管理者对于重要目标、决策的落实过程可曾给予特别的关注?
很多中层管理者都认为，作为企业的执行者，他们不应该去从事具体的工作。事实上确实如此，但这种想法是错误的，因为虽然决策之于事业，具有举足轻重的作用，而忽视决策定位，或是始终落实不了的人，是难以完成决策的。执行者不能落实到位，会给决策者乃至整个企业带来难以估量的危害。
因此，对于一个企业来说，它的中层管理者必须全身心地投入到目标的日常运营中去。中层管理者岗位并不只是一个高瞻远瞩的岗位，也不能只是一味地与下属闲谈——虽然这也是他们工作的一部分。中层管理者必须将自身融入企业运营当中，督促下属把目标落实到位，对企业的员工和生存环境有全面综合的了解，而且这种了解不能由任何人代劳。
中层管理者必须亲自运营这三个流程——领导并确定战略方向，挑选战略落实到位执行者以及引导目标运营，并在此过程中督管落实多项计划目标。无论目标大小，一旦制定，中层管理者就应当全程监管目标的落实，解决落实过程中出现的问题，调整需要变化的步骤。
很多人都认为，目标的制定者应是高层领导者。的确，任何目标的确立只有那些实际参与到企业运营当中的领导者才能做到，也只有他们才能拥有足以把握全局的视角，并提出实施目标的可行方案。然而，对于那些关乎战略全局的重要目标、决策，高层领导者的全程关注也必不可少——这种关注和直接、有力的领导决定着中层落实的力度，决定着战略目标的成败。
二问：“层层落实”过程中对目标的曲解和层层“打折扣”是什么原因造成的?
我们常常听到这样的议论：目标是明确的，策略是好的，只是一到负责落实的人手上就变了样、走了形。有的中层管理者还不无自得地自辩：你看，这不是领导决策的问题，也不是我中层的问题，而是具体落实者的问题，是下属的水平问题。在洛杉矶郊外有一片油田，高成本和浪费令这片油田的主人保罗·盖蒂十分头痛，他想找一位具有优秀管理才能的人管理这片油田。经过探寻和观察，他找到了乔治·米勒。米勒对石油业熟悉，而且勤奋诚实，更重要的是他具有卓越的领导才能和务实的管理作风，这使得他能够领导下属完成任务。
米勒欣然接受了保罗·盖蒂的聘用，第二天就走马上任，成了洛杉矶郊外油田的新总裁。米勒立刻深入到油田现场，和员工谈话了解情况，很快就找到了高成本和浪费的根源。接下来，米勒进行了一系列大刀阔斧的改革：按岗设人，处理过旧的设备，改善员工的薪酬方案和福利措施，改进生产作业流程，等等。在米勒的直接领导下，改革很快就取得了良好的效果。米勒与员工们在一起，同吃同住同工作，员工的工作热情提高了，懒散和消极怠工现象减少了，工作效率也提高了，而且“浪费”成了所有员工的“敌人”，如果哪个员工造成了浪费，这个员工就会受到其他员工的敌视。
几个月后，当保罗·盖蒂再次来到这片油田时，眼前紧张忙碌的工作场景令他非常吃惊。他在油田现场找到了米勒，高兴地说：“这种繁荣的景象已经好多年没有出现过了。”一个企业，要想提高落实到位能力，必须首先充实中层管理者队伍。一个领导者，在选拔中层管理者时，不但要看他的业务能力和管理能力，更重要的是要考查他的落实到位能力——能否领导下属完成任务。只有企业的所有管理层级——从最高领导到基层班组长，都具备落实到位能力，都能领导下属完成任务，战略计划才会一层一层逐级落实到位。
任务的有效落实需要任务决策者的密切关注、指挥和调度。这种关注不是对一个人或几个人的要求，而是对完成任务所有人的要求。只有各级领导都对落实保持关注，战略计划才能不折不扣地得到落实。所以，一个真正重视落实到位的管理队伍必须由能够领导下属完成任务的多层人员组成，必须由不找任何借口的领导者带领下属完成。各级管理者只有都具有这样的能力，在落实工作中才能够分清主次，条理有序地指挥下属完成任务。
回到前面提到的问题，层层落实过程中层层“打折扣”原因不言自明。
三问：对落实不力的下属采取行动了吗?
有的员工无法完成预定的工作目标，无法落实自己职责范围内的计划，更无法为企业战略规划不折不扣地落实贡献力量。对这些员工怎么处理？企业必须妥善处理这些绩效差的员工，使他们在实现目标过程中发挥积极的、有益的作用，而不是阻碍落实工作的顺利进行。
每个企业都有自己的规章制度，照规章办事，按制度奖惩，就会使执行力得到保证。当然，企业总有一些“拖后腿”的人，如一些绩效差的人，他们有可能在过去表现得相当优秀，但由于居功自傲或倚老卖老或不学习跟不上企业发展，蔑视企业的制度和决定，不但自己不努力工作、不落实目标，还时不时给自己的下属们(他们通常都处于较高的领导层)“泼冷水”，导致整个部门表现不佳。对这些人，要给予恰如其分的处理，尽可能地把他们调换到合适的工作岗位上，如果别无选择，那么就应果断地让他们离开，因为很差的绩效会成为工作顺利落实到位的巨大阻力。而对绩效差的人如果一味姑息，只会损害企业的“落实力”，降低企业的战斗力，甚至危及企业的发展。
还有些人只满足过一种温饱无忧的生活，他们自认为找到一份稳定的工作，每天总是做着同样的事，领导让干什么就干什么，不是自己的事不插手，庸庸碌碌度日。对这样的人，企业应进行励志教育，鼓励他们与优秀者为伍，激发他们的上进心和进取心，促使他们成为“企业中不可替代之人”。但如果这些人永远甘于平庸，那只能淘汰他们。三、落实到位的保障体系
1确保目标切实可行
一些领导者倾向于制定较高的目标，较高的目标会给各个方面一个较好的心理预期，但必须注意到，如果目标高得超出了执行者的能力，特别是当它与现实脱节时，那就将变得毫无意义，这时的目标只不过是领导者的一个良好的愿望而已。
企业是实业，企业领导者要做的是实事。因此，在制定目标时，领导者要从环境和企业的实际情况出发，决定扩大哪些业务、压缩哪些业务，确定企业的经营结构和产品市场战略。以发明“脑白金”成名的巨人集团总裁史玉柱，曾立志要做中国的IBM，要做“东方的蓝色巨人”。那时巨人集团的产值目标定得可谓大矣：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。
单从数字上来看，确立这样的目标也并非只有巨人集团一家，IBM、英特尔、微软等大公司在快速的成长期也有过每年50亿元的增长速度，但问题的关键并不在于数字应该定多少，而在于巨人集团可以做多好。后来的事实证明，这些目标是不切实际的。
不仅仅是产值目标，史玉柱制定的许多目标都是在没有充分考虑企业内外环境下做出的。巨人大厦就是最典型的一例。巨人大厦是史玉柱有生以来最重大的投资失误，他进军房地产业本身就有盲目的成分，而片面追求全国最高的大厦更加大了经营风险。令人吃惊的是，这么大的工程从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的贷款，全凭巨人集团的自有资金和卖楼的钱支撑。史玉柱还把本来应该用于巨人集团生产运营的资金全部投入到大厦上，结果巨人大厦抽干了巨人集团的“血”，使给企业带来大部分利润的生物工程一度停产，资金链中断。
迅速萎缩的巨人产业迫使史玉柱做出抉择：是继续加高巨人大厦，还是挽救巨人产业？从1996年11月开始，史玉柱不得不控制巨人产业的资金流，不再给巨人大厦“输血”，而是将巨人大厦与巨人产业一刀切断，以此来挽救奄奄一息的巨人产业。但这时为时已晚，在讨债声中，“巨人大厦”轰然倒塌。巨人大厦是中国现代商业发展史上，因制定目标不符合实际而导致失败的一个极为典型的例子。这个例子告诉企业管理者：目标是不可以凭理想和主观愿望去制定的。任何过高、过急和不切实际的目标，都将对企业产生巨大的危害，不管这个目标是出于多么美好的愿望，听起来多么令人振奋。
事实表明，如果目标超出了能力，是无法落实到位的。不切实际的目标，除了会加大企业的经营风险外，没有任何意义。
2目标要具备可落实性
许多企业在制定目标时十分注重目标的明确性和可落实性，但最终他们依然没有达成目标。为什么呢？最主要的原因是他们没有根据环境的变化及时调整目标。环境是多变的，当环境发生变化时，落实就会出现困难，原本正确的目标就可能不再具有可行性了。这时如果不对目标进行调整，那么之前的计划就难以得到落实，企业就无法实现目标，甚至可能遭遇更大的经营风险。高尔文是摩托罗拉公司创始人的孙子，1997年，他接任公司的CEO。
摩托罗拉因在无线和宽带通信领域的不断创新和领导地位而闻名世界。从摩托罗拉发明第一款手机开始，摩托罗拉见证了迄今为止的整个手机发展史。但是2000年以后，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉公司本是全球移动通信业的龙头，但那时在全球移动通信市场的占有率却只有13％。2001年第一季度，摩托罗拉公司更是创下了15年以来的第一次亏损纪录。
是什么原因造成摩托罗拉的衰败?除了全球经济不景气以及大环境的种种不利影响以外，公司CEO高尔文应承担一定的责任。
原来，高尔文很少到公司内部了解经营状况，也不常和员工沟通。他经常一个月才和高级主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的尽是如何平衡工作和生活之类的话题。
当摩托罗拉准备推出一款叫“鲨鱼”的手机时，在讨论进军欧洲的计划会上，高尔文问：“市场资料真的支持这个决定吗?”行销主管回答“是”，于是高尔文便拍了板。但市场销售却令行销主管和高尔文大吃一惊。随着文化理念的变革，欧洲人更喜欢轻巧、简单的机型，而“鲨鱼”却太厚重了，结果“鲨鱼”手机在欧洲市场节节败退。“鲨鱼”事件中，高尔文对预定目标进行调整方面的乏力暴露无遗，但他并没有吸取教训，仍然保持着对实际情况变化的“后知后觉”，最后就出现了无法实现目标的结果。
一个中层管理者，在执行落实任务时，如果不能随时了解实际情况，并对目标给予适当的调整，目标就根本不会达到。当然，当意外情况发生时，中层管理者也不能一律以降低目标处理，最关键的是找到问题的重点并加以解决。某家电子产品公司对其生产的微型印刷电路板要求很高，制定了质量合格率目标，以提高产品质量和顾客的满意度。
有一次，该公司生产的微型印刷电路板质量突然下降了。公司领导约翰知道后马上来到生产车间，与工人们一起查找产品质量下降的原因。
经调查，工艺、设备及人员操作方面都没有出现错误。而且不合格产品的出现很有规律，周一早上不合格产品最多，周一下午数量慢慢下降，到周二下午就不再出现不合格产品了。但他们始终找不到产品质量下降的原因。
为什么周一早上生产的产品不合格率高呢?带着这个问题，约翰几经查找，终于查到不合格的产品是由自来水引起的。
原来，产品生产过程所用的水需要高度净化，对纯度要求很高。在此之前，公司换过一些功能不好的水龙头开关，而这些新换的开关是硅质材料制造的。在周末放假期间水停留在水管内，硅质材料便溶解到水中，从而使水质恶化。周一早上生产时，打开水龙头以后，在水管内停留了一个周末、被硅质材料污染了的水，便立刻流进了印刷电路溶解槽内。故周一早上的不合格产品多，到了周二，这些受污染的水已经完全用完了，所以周二以后就不再出现不合格产品了。
问题的原因找到后，该公司更换了那批不合格的水龙头，产品的合格率又达到了质量合格标准。有时，无法完成预定的目标，未必是因为目标制定得不合理，而是企业内部潜在的问题阻碍了目标的达成。所以，落实者在未能完成目标时，要先了解实际情况，积极找出问题并加以解决。
在上面的案例中，如果约翰不是积极地寻找问题而是降低产品的质量合格率目标的话，一方面产品质量无法保证，另一方面迅速增加的成本也会让公司不堪重负。显然，这对公司是极其不利的。四、让下属参与决策
1计划制定不只是中层的事
应当由谁来制定计划?有的管理者自己着手制定全部的战略计划，让下属完全按照计划去落实；有的管理者干脆把所有的规划工作都交给下属去做，然后让他们按照自己制定的计划去做。在这两种情况下做出的决策都不会很理想。因为，管理者毕竟不如落实者对组织的实施能力和市场的实际情况更为了解，如果战略决策不让落实者参与，最终制定出来的计划可能就难以付诸实施；而如果完全让落实者去制定战略计划，管理者放手不管的话，也会出现矛盾。一个企业的业务部门如果更多地考虑本身的利益，不能真正从整个企业的大局出发，这样的战略计划很可能会以损害其他部门的利益或者企业的长远利益为代价，而且会使企业矛盾激化，削弱企业的整体能力。
所以，一份优秀的战略计划应当是由领导者制定出最核心的部分，也就是发展方向，具体的行动计划则应当由中层管理者带领下属完成。让落实者参与制定战略计划，可以帮助他们更深刻地理解企业所面临的环境，增强分析、判断能力，并且通过开放式的对话，加深他们对战略计划的共同认识，从而在落实到位的过程中同心协力，增强团队的凝聚力。IBM公司的前任总经理郭士纳每逢要做重要决策时，总是寻找那些负责落实的人员收集信息，然后分析判断，做出方向性规划，再和大家一起制定战略。
例如，郭士纳在意识到IBM的服务将可能成为其主要竞争优势的时候，立刻去找IBM的“整合系统服务公司(ISSC)”的负责人丹尼了解情况。丹尼给了他很好的信息和建议，同时也告诉他向服务转型的难度：大服务战略既与IBM的传统销售观念相左，又会给财务管理体系造成困难。郭士纳经过慎重思考，还是决定公司向服务转型，但鉴于IBM的具体情况，他采取了保守的步骤。事实证明，郭士纳的决策是正确的。
郭士纳还打破了IBM森严的等级观念，直接用电子邮件与员工通信，了解客户的需求。每当做出重要决策时，郭士纳总是与有关落实人员进行充分的讨论，坚持“服务和技术两手抓，让IBM公司全面发展”，他常说：“只要有助于解决问题，大家就要一起商量。我对技术并不精通，我需要学习。”
郭士纳在接手IBM时并不懂计算机技术，也不了解这个行业，但他通过自己的行动和强硬的言论力量扭转了IBM。他所制定的战略计划具有可行性，尽管后来遇到了许多困难，但都顺利解决了，最终赢得了战略计划的成功。
从未涉足IT业的郭士纳，仅用两年时间就摘去了IBM亏损的“帽子”，而且在随后十年间，成功地将IBM从制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商。2下属参与决策的四个有利方面
有下属参与的决策也可以说是给具体落实者部分权力，这样做不但可以有效减少战略失误，而且还更加有利于战略计划的有效落实。
第一，由于战略计划是由具体落实人员共同商讨制定的，这就可以避免中层管理者及其下属由于不理解战略计划的内涵而导致落实失误。这种落实失误在高层领导者制定所有战略后又未进行充分沟通的情况下是很容易发生的，是相当多的企业没有把纸上的战略计划变成实际行动的重要原因。
第二，由于中层管理者及其下属参与了战略计划的制定，所以对于执行落实计划会产生强烈的成功渴望，就像人们总是会做自己所参与决定的事情并力求取得自己所希望的结果一样。如果落实人员对于战略计划的落实怀有强烈的渴望，落实工作就一定会不打折扣地完成。
第三，由于高层领导只负责指明方向，具体的行动方案是由中层及其下属自己操控的，所以落实人员参与计划制定会更加切合实际。比如，企业打算占领某一新的市场空间时，如果一切决策都由高层领导做出，那么他很可能会把产品的价格定得过低，或把销售人员的销售定额定得过高。而如果把这些具体策略交由具体落实的人员去做的话，他们就可根据市场的实际情况做出更加合理的行动实施方案。
给具体落实人员一点儿权力，对于他们及时解决落实阻碍、顺利落实工作、应付突发事件十分有利。美国一家航空公司在制定为客户提供最贴心的服务这一战略计划的同时，还给了服务于第一线的员工一些处理紧急事务的权力。一天，公司总部接到一位分部经理打来的电话，报告那个飞机场的乘客行李传输带不能工作了，那位经理说：“我们已经采取了一些应急措施，现在现场状况良好，乘客并不需要等待太长时间就能拿到行李，员工们已经累得满头大汗了，所以我们请求公司总部能迅速派两名技术人员来帮我们对行李传输带进行维修。”显然，这家航空公司下放给下属的权力发挥了很好的作用。但在很多企业，往往是大公司，高层领导在全权制定了一项战略之后就不得不守在电话旁，因为落实者总会打电话说：“很抱歉，我们按您说的去做了，但实际结果相当糟糕，我们不知道该怎么办，请您作出指示。”可想而知，这样的战略落实的最终结果会糟糕到怎样的地步。
第四，由落实者参与制定战略计划有利于企业文化的培养和树立。让落实者参与战略计划的制定，可以帮助他们更深刻地理解企业的处境，而且他们在为具体的行动制订方案的过程中，不但能力得到了最大限度的发挥，而且思考变得更具战略性，因为他们必须回答像如何在行动中发挥组织的特长、如何用最简捷的方法取得预期的目标等问题。在这个过程中，他们会不断加深对战略计划的认识，从而在落实的过程中同心协力，增强整个团队的凝聚力。在移动通信的全球领先者之一——诺基亚公司里，如果一项决策在制定的过程中没有具体的落实人员的参与，那么这项决策是不会得到实施的，因为这种做法是违反公司规定的。总裁奥利拉说：“我们没有把诺基亚当成一个只有少数几个精英才能说话而其他人只能循规蹈矩地听着的地方。”公司每制定一项计划都必须有落实人员在场，并且允许他们发表自己真实的想法和观念。一项计划只有完全得到落实人员的同意和赞成了，才能被确定下来，然后相关的负责人才能进一步制定计划，并委派专门的小组负责。每一个员工在落实过程中发现计划存在失误时都有权提出异议，并做出适当的修改。
米切尔是诺基亚在福特沃斯分厂的生产经理，他在数目庞大的诺基亚全球员工中只是一个“小芝麻官”，但他说：“诺基亚从不像其他的大公司那样官僚习气严重，它是独特的，在具体落实一项计划时，上司从不规定你必须用什么方法去做，每个小组都有完全的自由决定权。除了某些必须共同遵守的标准以外，你可以自行决定具体的行动方案，只要它是符合事实，有利于预期目标的实现。”
在诺基亚公司，不仅基层管理者从不强迫自己的下属按照自己的行为方式做事，公司的最高层领导，包括总裁兼首席执行官奥利拉也从不武断地做出决定。非技术出身的奥利拉，在说到WCAMA、GPRS、HSCSD或其他专业术语时，总会谦逊地和其他对技术不在行的高层管理人员往后站，即使是在公共场合也是如此，而让那些技术专家自由地侃侃而谈。“我们总是让最了解情况的人做决定。这是诺基亚制定战略和做出决策的最高指导原则，也保证了诺基亚战略的正确性和有效落实。”正是由于这种对“最了解情况的人”的尊重和赋予其权力，诺基亚才形成了强大的团队精神和凝聚力，保持了企业的活力和卓越的“落实力”。附录：“群策群力”的管理模式
“群策群力”的管理模式是通用电气公司创立的，实质上是疏通内部意见的程序，其宗旨是使包括最高经营者在内的全体员工提出各自的困难，集思广益，寻求共同的解决方法。最终的目的是让各部门的各级成员都能直接参与确定企业目标、决策及成果，以使每一个决定都能得到有效落实。某年一月，通用公司一年一度的碰头会在佛罗里达举行，韦尔奇总裁向到会的500名高级总经理宣布了一项规划，即实行“群策群力”的管理模式，聘请高级顾问和商学院的教授协助实施，而且强制执行。其内容是，举行各阶层员工参加的讨论会，在会上，与会者做三件事：动脑筋想办法，取消各自岗位上多余的环节或程序，共同解决出现的问题。先期的群策群力讨论会主要是建立信任，模式为大家七嘴八舌地发表意见，后来逐渐上升为一种理念。
这种管理模式始于1989年3月，此后，像“爆米花”一样在通用电气公司的许多部门得到贯彻。
这种讨论会都遵循同一模式，员工们将其形象地比喻为“城镇会议”，即由落实部门从不同阶层、不同岗位抽出40~100人到会议中心或某一宾馆。会议为期3天，先由上司简要提出议程安排，不外乎减少不必要的会议、形式、请示等表面工作，然后上司离去。在一名外聘助手的协助下，与会者分成5~6个小组，分别讨论议题。小组讨论进行一天半，列举弊端，讨论解决方案，为第三天的议程草拟报告。
会议的第三天尤为重要，它赋予“群策群力”这一管理模式以特殊的生命力。此时，对前面议题一无所知的上司回到会场，在前排就座，并带着资深的“头面”人物来旁听。小组代表逐一汇报，提出小组的建议和主张。按规定，这位上司可做出三种答复：①当场拍板；②否决；③要求提供更多的情况，但须在固定日期内答复该小组。“群策群力”模式打破了“蓝领”和“白领”的界限，将不同岗位、不同阶层的管理人员及员工集中到一起，针对某些问题进行研究并提出建议和要求，当场确定实施意见。这种管理模式，减少了大量中间环节，大大提高了行政效率。最能体现“群策群力”模式巨大作用的例子是“博克”牌洗衣机的诞生。在通用电气公司的家电部有一个专门生产洗衣机的工厂。在自从1956年建厂以后的30多年间，该厂经营得非常不好，生产出来的产品总因为落后于其他品牌洗衣机而卖不出去，1992年损失了4700万美元，1993年上半年又损失了400万美元。1993年秋，公司决定卖掉这家工厂。这时候，名叫博克的公司副总裁站出来说：“这么多员工怎么办?请给我个机会，我一定想办法使该厂转危为安。”博克首先召集了20个人，采用“群策群力”的方法，用20天时间向总部提交了一份改革报告，韦尔奇总裁看后非常支持，马上批给资金对该厂进行技术改造。之后，该厂生产的洗衣机在市场上站稳了脚跟，该款洗衣机也被命名为“博克”牌洗衣机。“群策群力”讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且能让中层管理者及员工广泛参与管理，感受运用“权力”的滋味，从而大大提高落实者的工作热情，更有利于工作的落实到位。1987年，通用电气公司制造一台喷气发动机上燃烧室的关键部件，需要30周。通过开展“群策群力”活动，生产周期缩短到8周，后来，只需4周。而负责制造加工燃烧室的员工们还在讨论10天内完成任务的可能性。“群策群力”活动已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从中层管理者、员工扩大到顾客、用户和供应商。
“群策群力”活动，推动着通用电气公司的高层领导者必须更多地去“放权”，更多地去关注，更多地去听取意见以及追踪落实。他们必须信任属下，也必须被属下所信任。