落实是一个系统工程，不仅仅是命令与执行的问题，它必须以目标愿景为起点，以成效为依归。一个企业的规模越大，落实的层次就越多，中层落实到位的阻力就越大。落实过程牵涉到管理、实践的各个层面，如果要对“落实不力”这一顽疾“动真格”的，中层管理者就应该做好准备，以应付复杂的局面。一、中层管理队伍的落实能力至关重要
1中层管理者的承上启下作用
一般来说，企业的中层管理者是指那些在产品开发、策略规划、人力资源、会计财务、行销、生产等关键部门、岗位的管理人员。他们是企业中的一个特殊群体，他们自身职责和权限的规定，决定了他们在企业中既不同于高层领导又不同于一般员工的角色定位。他们不仅仅发挥着信息传递的作用，而且具有领导以及监督的职能。
拥有一批精明强干的中层管理人员，是一个企业尤其是大企业落实过程的基本条件。在工作中，人们常常看到这样的情景：在企业的季度工作会议上，营销部负责人说：“最近的销售不好，我们当然有一定责任。但更主要的原因是对手推出了更新的产品。”研发部负责人紧接着说：“我们最近推出的新产品是少了些，不过这主要是由于研发预算太少了。就那么一点儿预算，还被财务部门给削减了大半。”财务部负责人马上接着解释：“公司成本在上升，我们没钱呀!”这时，采购部负责人跳起来说：“采购成本上升了20％，导致了成本的急速攀升。”于是，大家异口同声地说：“原来如此。”言外之意便是：“大家都没有责任。”最后，人力资源部经理发言：“这样说来，我只好找低成本的地方了!”上述情景是典型的中层松散现象。当工作出现困难时，各部门不是先从自身找原因，而是指责相关部门没有配合好自己的工作。还有些企业，工作中出了问题无人过问，大家装作什么都不知道，什么都没发生过；即便知道出了问题，也相互推诿扯皮，责任能推就推，事情能躲就躲。最后，问题只有不了了之。
中层松散的表现有多种，总的来说就是一盘散沙，很难团结起来协同作战，落实力衰微，办事互相推诿扯皮。一家企业的中层管理者如果是这样，那么对企业来说是一场灾难。企业无论有多么好的战略计划、多么好的创意方案，都会毁在这群人手里。
如果一家企业的中层管理者以落实为工作导向，那么他们就能尽快发现问题，齐心协力把问题解决。如果落实中发现什么重大问题，他们也能够很快向上级反映，及时避免不必要的损失。
落实的实质是通过下属完成任务，即企业借下属的力量完成整体的落实目标。企业的整体落实力如何，关键在于中间管理层对于落实角色的认知程度。中层管理者好比是三明治中间的那块料，一个三明治好不好吃，主要看中间的那块料怎么样。一个企业落实力是不是强，要看中层管理者是否得力。
一项调查表明，企业能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不仅仅在于高级管理者，而在于一批具有落实才能的中层管理者和专业人才。这些人把高层主管的意愿、工作动力及生产率与市场现实这三股企业发展的合力连接在了一起。
如果把一个企业比作一个人的话，最高领导就是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达命令到四肢，也就是基层员工那里。可以说，中层是最高领导的“身躯”，也就是支持大脑的“脊梁”。因此，中层管理者的核心价值就是具备落实能力。当企业有了很好的年度计划或专项计划，又有了一套可行的目标管理方法后，剩下的就是如何去落实，即履行计划、达到目标，价值的产生和期望的达到都有赖于他们的落实能力。可以说，一个好的落实部门能够弥补决策方案的不足，但一个再完美的决策方案，没有强有力的中层管理人员也会“死”在滞后的松散部门手中。从这个意义上说，中层管理者的落实力是关系到企业管理成败的关键。
2中层管理者应具有的能力
一支心态端正、素质非凡的中层管理队伍可以起到中流砥柱的作用；相反，中层管理者如果在心态或者素质方面有问题，那么将严重干扰落实的进程和效果，甚至造成不必要的内耗。
作为中层管理者，一旦周围同仁和领导从你身上感受到了坚定的力量，他们必然会信任你。反之，如果你被畏难情绪所左右，连正常的能力都发挥不出来，那么，落实过程中的“脊梁”就软了，完成落实肯定更无从谈起。中层管理者必须同时是团队成员与教练。他们的工作是管理、协助，而不是控制。他们应该能够激励、赞美别人。中层管理者必须是“充电器”，而不是“耗电器”。
有人曾把中层管理者划分为四种类型：
第一种类型：他们对企业许下承诺并认同企业的价值观。这是最理想的。
第二种类型：他们无法完成承诺，也不认同企业的价值观。这种人在企业没有立足之地。
第三种类型：他们虽然无法完成承诺，但认同企业的价值观。企业可以为他们提供机会。
第四种类型：他们能够完成承诺，但不认同企业的价值观。他们很难有大的发展。
企业必须采取行动来处置那些不能扮演好团队成员角色的中层管理者。而对那些能够认同企业价值观，又能完成落实任务的中层管理者，企业必须不拘一格地提拔他们。
因此，坚定落实是中层管理者势在必行的工作。在落实过程中，无论遇到什么问题，甚至遭遇风险，中层管理者都应鼓足勇气、勇往直前，这样方能历练出自己独有的落实力。不难发现，优秀企业的领军人物身上都具有知难而进的特质。那些在困难面前犹豫不决、徘徊不定，企图以投机取巧的心态来回避问题的中层管理者，最终只能滑向软弱无为，变得平庸。
在实践中，我们经常可以看到，企业的正确战略决策或者某项有效的管理规则，由于中层管理者一念之差、“定力”不足，而被葬送于具体落实过程中。中层管理者的落实力是企业实施有效管理的基础。所以中层管理者在具体工作过程中所表现出的不为繁杂现象迷惑，不为暂时困难困扰，百折不挠、坚忍不拔、执着追求的个性与品格相当重要。
中层管理者又称中层落实者，是一个特殊的层极，他们既是管理者，又是具体的执行者，中层管理者应该有意识地提高以下能力：
①领悟能力。
做任何一件事之前，一定要先弄清楚最高管理者希望你做什么，然后以此为目标来把握做事的方向。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果都是事倍功半，甚至前功尽弃。要悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。最糟糕的事情莫过于用最有效率的方式完成一件不该做的事情。
②指挥能力。
无论战略计划如何周到，如果不能有效地加以落实，就无法产生预期的效果。为了使下属有共同的方向可以落实，制定计划、适当指挥是有必要的。指挥下属，首先要考虑工作分配，要检测下属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式。语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥者。好的指挥者可以激发下属的意愿，而且可以提升其责任感与使命感。指挥能力的最高境界，是每个下属都能够自我指挥。
③协调能力。
任何工作，制定完善的计划，再下达适当的命令，采取必要的手段，就会顺利完成。但事实上，有些中层管理者的大部分时间都花在了协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，还包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响落实工作的完成。真正具有协调能力的人清楚最好的协调就是实现共赢。
④判断能力。
判断能力对于一个中层管理者来说非常重要。企业经营错综复杂，常常需要了解事情的来龙去脉、因果关系，才能找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求具有洞察先机、未雨绸缪的能力，这样才能化危机为转机，最后变成良机。
⑤创新能力。
创新能力是衡量中层管理者、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高落实力，要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习。而这种学习与学校里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求人把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。而解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，做任何一件事都应该认真想一想，有没有创新的方法使落实的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。
上述所有这些能力都是中层管理者应该具备的，这些能力可以帮助他们做出恰当、正确的决策，并保证决策得以落实。
附录：“只有落后的干部，没有落后的群众。”
“只有落后的干部，没有落后的群众。”这句在我国耳熟能详的口号，形象地道出了干部，尤其是中层干部，对于落实的关键作用。在海尔公司，出了问题，只能说干部素质差，不能说普通员工的素质差，对此，张瑞敏有一句非常严肃的话：“部下的素质低不是你的责任，但不能够提高部下的素质，是你的责任。”海尔善于寻找管理的薄弱环节，即“木桶最低的那一块”，并从这一块抓起，解决集团内部落实力水平不平衡的问题。海尔各个公司都是“一把手”负责制，无论出了什么事情，集团总裁都拿各公司“一把手”是问。
海尔的干部是干出来的。现在海尔集团的中层干部，基本上都是前几年到海尔参加工作的年轻人，他们从公平竞争中靠卓越的落实力脱颖而出，成为各管一方的大将。
张瑞敏最看重的，是干部的落实能力和实干精神。
有一年下半年，海尔有个别干部放松自我约束、自我加压，不再琢磨开拓市场的思路，想靠不正当的营业手段，寻求虚假效益，事后还不及时报告。针对这种现象，集团召开了经理会议，张瑞敏在会上严厉地批评了这几个人：“搞生产经营，不老实干，休想!海尔从无到有，从小到大，发展到今天年销售额上亿的规模，靠的是什么?靠的就是脚踏实地拼搏的精神。你们失去了这种精神，所以工作迟迟不见起色。”
借此机会，张瑞敏向干部提出了三点要求：
一是正确认识自己，正确对待自己。有的干部落实效果很差，工作干得不怎么样，却自以为是，“面子”丝毫不能侵犯，“派头”更是摆得不小。这些干部不想想，没有海尔的业绩，哪有你个人的地位?没有员工的努力，哪有你的权力?
二是应充分研究竞争对手。有的干部没有充分研究市场、研究竞争对手，心中无数，信息不灵，碰上强手一筹莫展，碰上弱者夜郎自大，不具备与人家竞争的起码能力。
三是要紧跟集团步调。集团是新生事物，每出台一个措施，都会存在不完善的地方。有问题，应该齐心协力帮助解决，但不允许以种种理由来抵制或不去落实，更不允许各自为政。集团的几个中心和十几个专业委员会就是代表集团整体利益开展工作的，是“大势”，必须服从，不谋集团的“大势”，何谈保企业的“小势”!
张瑞敏最后是一番既强硬又语重心长的话：“集团发展到今天，我们只能干得好上加好，否则将对不起大家，对不起员工，更对不起老百姓的血汗。”
会议过后，张瑞敏对干部进行了调整。张瑞敏认为，领导者素质的优化是现代企业发展的关键。现代企业要生存就必须领先，领先又首先是观念领先，观念的领先和落实的成功与否取决于领导者的素质。
张瑞敏常说：“海尔向现代化企业迈进，需要我们的干部特别是各单位的主要领导干部在两个方面领先，一是奉献精神，二是落实能力。商战如兵战，一着不慎，可能招致满盘皆输。在这里，落实力的关键是要高出竞争对手，处于领先地位。”
张瑞敏还说：“检验的标准是看成果，如果你的那块‘地盘’总是面貌依旧，江山未改，你就该‘三省吾身’，一省观念是否领先，是否符合现代企业的要求；二省发展方向是否对路，能否形成有竞争力的规模经济；三省市场目标是否找准，是否落实了名牌战略。当然，结果不好的责任还要你负，道理很简单，你是领导者，不是被领导者。”二、企业的规模与落实问题
1企业规模和落实方式的关系
企业的规模，对企业的落实方式有很大的制约。反之，企业的落实方式也对企业的规模有一定的限制。企业的规模不同，应有不同的落实方式。
作为企业的高层管理者，首先必须了解本企业实际是什么规模，本企业应该是什么规模，以及本企业的现有规模究竟是否“适当”。
管理者还必须知道企业的规模和复杂性与其落实方式的关系。因此，界定企业规模的大小是管理者必须思考的问题之一。
“企业规模”实际上是一种整体上的衡量，不能仅凭企业的一面衡量。要确定一家公司是小型还是大型，必须同时兼顾各项因素，包括员工人数、销货量、附加价值、产品的复杂性及多样性、介入的市场数目以及技术的复杂性等。此外，还得考虑该企业机构的组织结构、该企业机构享有的市场占有率，以及别的其他因素。这些因素中，任何单独一项均不足以作为衡量企业规模的依据。
假如是一个小型企业，那么其最高层的领导应当知道组织内的少数重要人物以及有关重要的项目该由谁落实，而不必查阅任何记录资料，也不必询问他人。高层管理者应该知道负责人的背景、过去担任的工作和工作的绩效如何；知道那个负责人能够做些什么，下一步该担任的是什么。当然，这表示该企业内这样的关键人物为数必然不多。所谓关键人物，不一定有什么职衔或占什么高位，通常不超过12人或15人。一般说来，12～15人，就是一个普通人所能真正了解及熟悉的最多人数。
至于中型企业，从某些方面来说，应该是最常见的一类企业。中型企业的最高层领导，恐怕很难对组织内的每一位关键人物都能认识和熟悉。要能掌握组织内的关键人物，高层管理也许需要三五个人。在一般情况下，如果要问起一位中型企业主持人有关企业的重要业务，他大概会召集几位最密切的同僚，一同来回答问题。在一个中型企业里，对企业的绩效及成果负有关键性落实的人物，通常在40人至50人之间。
如果说一个企业，高层管理上有了那么一个小群体仍嫌不够，仍旧不能掌握企业内的关键人物，仍然不能知道他们是什么职位，他们从什么职位升迁上来，他们正在落实些什么工作，他们将来可能升迁何处，而必须为此再与别人商议，或必须查阅图表、记录，那该企业就是一个大型企业了。依据这项衡量标准，一家拥有上百个管理顾问师的管理顾问公司就是大型企业。
当然，这项衡量标准并不精确，但是这项标准却针对了企业规模的真正特性，即各种不同的规模所需的管理结构。
总之，高层管理者必须了解其本身的高层管理群究竟由多少人组成，必须制订高层管理的策略，建立高层管理的结构，以适应企业规模所需的落实方式。
一个企业机构的规模，究竟应该成为小型、中型还是大型，通常人们总以为一眼便能看出来，其实不然。事实上，有许多企业机构根本不知道他们本身应该是什么规模。因此，他们更不知道怎样配合他们的企业规模制定适当的策略和适当的落实系统了。
有很多企业，本来是一个小型企业，可是用上了太多的“幕僚”来担任与企业绩效和成果全然无关的“幕僚工作”。还有很多企业，本来是一个中型企业，可是却在边际业务、边际产品和边际市场方面，销蚀和浪费了太多的力量。还有一些企业，本来是一个大型企业，可是他们的高层管理却沉醉于幻想之中，以为他们是“一个和衷共济的小家庭”。
事实上，许多大型企业的高层领导人，都成了他们自己“幻想的奴隶”。他们说：“整个机构里的每一个人，我全能叫出名字来。”或是说：“我办公室的门永远是对所有人开着的。”这很对，也很亲切，但如果高层领导人不知道他们的企业是大型企业，心思不放在落实上，他们的企业也就没有了落实力。
2大型企业落实的关键
大型企业的高层管理团队人数较多，领导者无法像中型企业或小型企业一样能亲身认识组织内的每一位落实人员，无法和每位员工直接接触及共同工作，无法形成一个具有自律力量的落实群体。因此，杜拉克说：“所谓大型企业，应该是一种‘明确的’企业。”
大型企业的组织，必须具有“正式的结构”“客观的结构”。凡是组织所需的各项关系、各项有关人事的情报及各项有关人力的运用等等，都必须融合于落实型的组织结构之中。也就是说，所有这些都必须是“明确”的，必须以规模为基础，以目标为基础，以具体的职位的定义及具体贡献的落实为基础，以一定的落实程序为目的。换言之，大型企业需要的是“明确”二字。
在大型企业机构中，人与人之间较难相识。谁也不能从自己的日常经验中了解其他人的职务，谁也不能了解其他人如何履行其职务，谁也无法接触到落实的“最后成果”。很多人不了解企业的目标与优势，不了解企业的策略与目的，不了解他们自己在组织结构中的地位及与别人的关系，以为遵循制度程序便是生产力。
因此，在大型企业中，有关管理者的落实职责最需要详审细思。
当然，许多大型企业有好几个不同的高层管理团队。因此，高层管理包括些什么业务，必须有明确的认定、说明和分配，使每一环节均有人落实。
大型企业的管理者，必须力求维系其与组织内有关落实人员的直接接触和面对面的接触，尤其是与团队内年轻一代的专业人员的接触——必须力求有机会与他们共聚一堂，听取他们的意见，协助他们集中视线于整个企业的目标与机会，协助他们跳出本岗位的职能和技术的局限。
人际关系培养，可以保持大型企业的灵活，建立协调合作的习惯，以避免形成官僚形态。这应该成为企业落实的主要任务之一。
一个大型企业机构，必须努力防止其本身陷于与世隔绝的境地。因此，大型企业高层管理团队的成员又增加了另一份落实责任——他们必须成为企业机构对外的“感觉器官”。
3中型企业的落实规则
中型企业的落实情况可以大致分为三种不同的类型。
①企业产品范围狭窄，只有一种技术或几种技术，只有一个市场或几个市场。
这一类型的中型企业，除了企业中关键人物的人数较多，不只由一位高层管理者掌握之外，无论从其他哪一方面看，基本上均等于是一家小型企业。
这种类型的企业最大的问题在于组织结构。其规模及复杂性均略大，非传统的职能式组织结构所能适应。此类中型企业在组织上所出现的问题，大抵均为职能式组织过度膨胀时所出现的落实不力，例如对新刺激的反应迟钝，倾向于“应付困难”而不是“主动落实”，以及在面对企业挑战时，常以职能专长的本位思想为基础，而不能以整个企业的方向与绩效为落实的依据等。
对于此类中型企业，高层管理的结构也往往是一大问题。这类中型企业，往往需要一个高层管理团队。可是，这类企业的高层管理，通常只是由个别领导独撑。因此，有必要建立一个高层管理团队，这样专人落实才能得到实现。
②企业由若干个营运自主的小型事业部门构成，其每一事业部门各有其本身的产品线，也各有其本身的市场，但各事业部门的基本经济性能彼此相同。
这种类型的中型企业，管理很有序。
这类企业的高层管理，一般以落实型团队组织的设计为基础。因为在这一类型的企业中，需要的高层管理团队往往不止一个。企业中的关键人物，也许同时兼为数个高层管理团队中的成员。其所属的每一个自主营运的部门，也各需有一个本身致力于落实的高层管理。部门的高层管理规模宜小，该部门的最高领导者即为该部门的“高层管理”。这位“高层管理”人，必须审慎思索本部门的关键性业务，并将每一项关键性业务分配给本部门的人员加以落实。
③由若干个别的事业部门构成的企业，各事业部门有其个别的市场，但在各事业部门之间有高度的相互依存性。
这类中型企业的组织存在两条坐标轴线。一条是整体的轴线：整个企业是一个统一的企业，有一个统一的系统，因此整个企业必须有一个强有力的、统一的高层管理队伍，尤其是必须有一个统一的企划队伍。另一条是个体的轴线：从个别部门而言，每一部门均各为一个营运自主的企业，但也互为一个彼此依存的企业。
因此，“公司级高层管理”必须视整个公司为一个单元，也必须以整个公司为一个单元的立场来落实，但其每一个部门又各为一个组织机构，每一个部门均必须自己独立运营。在这样一个“协力系统”中的个别部门，均不可能自视为仅是一个“成本中心”；均不可能仅以对其他“姐妹事业”服务与贡献为主旨，而没有其本身的落实成果。每一个部门均必须在其“本业界”争得一个地位，因此均必须有其本身的明确的企业目标，均必须了解其本身的关键业务，也均必须力求其本身的落实绩效。但是每一个部门也同时依赖于其他部门。因此，作为各部门的领导者，必须了解其他部门的落实情况，也必须关注其他部门。
4小型企业也需要一流的落实力
有不少人认为，小型企业各个方面都很简单，所以不需要有落实力。这种看法是不对的。实际上，小型企业不仅需要落实力，而且甚至比大、中型企业的需要更加迫切。
管理小型企业的第一项要务，就是认清本企业是什么企业，应该是什么企业?小型企业必须有一套落实系统显示出其本身的特点来。用生物学上的术语来说，小型企业必须为自己找到一个特殊的“生态位置”，建立起优势，经得起竞争。而落实力正是其最大的优势、最强的竞争力。
小型企业的第二项要务，在于将其高层管理的各项任务予以妥善安排，落实在组织与结构中。小型企业至多需要一两位管理者，以全部时间从事高层管理，而不问他务。但是事实上，大多数小型企业的高层人士都同时肩负着某些职能方面的责任，通常他们也的确需要肩负这类责任。正因为如此，小型企业才更需要认定什么是事关企业目标落实的关键性业务，从而将这些关键性业务都能一一交托于专人。否则，某些关键性业务便无从落实了。
大多数小型企业都以为他们已经知道了或已经照顾到了各项关键业务，但事实上并非如此。也许大家的确都谈到了关键业务，但是细究起来，并没有人在真正负责落实，因而将关键业务忽略过去了。也就是说，即使是小型企业，也必须建立一个“高层落实团队”——其成员大部分可以是“兼职”的。他们的主要任务，仍在于他们本身的职能方面的任务，但他们得兼负一部分落实的任务。在一个小型企业中，凡属管理阶层人士，都必须了解该企业有什么关键性业务，必须了解每一项关键业务有什么目标，也必须了解每一项关键业务由谁负责落实。
小型企业的资源有限，优秀的人力资源更是有限。因此小型企业不能不善用其人力。小型企业若未能明确认定其关键业务所在，未能明确分配责任，那么有限的人力资源的运用就难免分散。
小型企业的最高领导者必须掌握其部门中每一位主要负责人的信息，必须了解他们是否均已各有专职，是否已经分别负担了某一项目或落实某一问题的责任；必须了解其有限的资源所具的生产力，例如员工的生产力、资金的生产力及原料物料的生产力等。小型企业分级管理者必须了解其客户的分布情况以及这样的分布是否有为公司带来风险的可能。
同时，最高领导者还特别需要掌握有关公司财务方面的情报，特别是有关经营损益方面的情报。分级管理者应该掌握更多的情报，了解市场的实况，并将此反馈给最高领导者。
一个小型企业机构养不起一个庞大的管理组织，但是一个小型企业机构却不能因此而没有第一流的落实力。正因为小型企业养不起面面俱到的高阶层管理结构，所以才更应将其高阶层管理的各项落实职责予以妥善配置。“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”杰克·韦尔奇说。
韦尔奇的目标是将通用尽可能地精简，使它像小公司一样行动敏捷。但这只是韦尔奇在通用公司的一个改革。他首先处理了阻碍通用这个大机器运行的多层管理梯队。然后，他合并部门，以使它们像各个小公司一样行动。
在切除了官僚层和取消了高级经理的监控职能之后，韦尔奇制订了“倾力解决方案”，在向通用这个躯体中灌输小公司的思想上又迈出了大大的一步。虽然当时董事会并没有想到，但事实证明“倾力解决”是韦尔奇最重要的创见之一，在未来的几十年内对公司产生了巨大的影响。
对通用来说，像一家小公司一样采取行动看起来是自相矛盾的。但韦尔奇却认为小而灵活的公司有巨大的竞争优势：
第一，小公司的信息传递更畅通。由于没有官僚式的喧嚣和空谈，人们既可以畅所欲言，也可以静心聆听；而且由于人数少，互相认识、互相了解变得更方便。
第二，小公司行动得更迅速。而多部门牵制，在市场上犹疑不定是要付出代价的。
第三，小公司成果更显著。在小公司内，由于管理结构中层次较少，“伪装”较少，所以员工的表现好像一览无余地展示在屏幕上一样，他们的绩效及影响对任何人来说都是清清楚楚的。
第四，小公司浪费少。小公司由于人员较少，所以它们只做最重要的事情。人员可以自由地将他们的精力和注意力投向市场，而不是用于同官僚主义做斗争。
韦尔奇竭力宣扬小公司在速度上的优点。他说：“由于更好的客户反响和基于生产周期缩短的更大的生产能力，速度快带来的不只是直接的商业利益，还有更大的现金流量、更高的盈利能力以及更广的市场份额。速度会使人兴奋、充满活力，这在商业界中的表现尤为明显。因为速度推进思想，使业务流程能迅速突破功能性的障碍，在冲向市场的洪流中，将官僚主义和它们带来的阻碍扫到一边。”
韦尔奇在1992年度致股东的信中写道：“大多数小公司整洁、简单、不拘礼节。它们因为有激情而生气勃勃，它们嘲笑官僚主义。小公司因为有好的主意而成长，不论这些主意来自何方。它们需要所有的人，让任何人都参与其中，根据各人对赢取胜利做出的贡献来奖励或开除他们。小公司有远大梦想，而且目标定得很高——微小和部分的增长不能引起它们的兴趣。小公司里的任何一个人都了解客户，了解他们的喜好、厌憎和需求，因为客户是否竖起大拇指意味着小公司明天是否能成为一家大公司，或者完全消亡。这是一个非常简单的事情：小公司不得不每天面对市场中的现实，当它们行动时，动作必须要快，因为它们的生存是岌岌可危的。”三、关注细节
1战略必须从细节中来，到细节中去
任何事情的完成都是由很多个细节组成的，战略目标的制定也不例外，因为它关系到最终的落实成效。要想使战略目标得以实现，就必须做到从细节中来，到细节中去。
(1)前期做得越细，战略定位越准确
战略目标的本质是抉择、权衡和各适其位。所谓“抉择”和“权衡”，就是每个战略目标制定前进行调研分析，以便做出最后决定的过程；“各适其位”就是对战略目标定下来以后的具体细节的落实过程。那么，这个前期的过程，拆开来看，就是对每一个细节的关注。麦当劳在中国开到哪里，火到哪里，令中国餐饮界人士又是羡慕，又是嫉妒。可是有多少人看到了它前期艰苦细致的市场调研工作呢?
麦当劳进驻中国市场前，连续5年跟踪调查，内容包括中国消费者的经济收入情况和消费方式的特点，提前4年在中国东北和北京市郊试种马铃薯，根据中国人的身高体形确定了最佳柜台、桌椅的尺寸，还从香港将麦当劳成品空运到北京，进行口味试验和分析。开首家分店时，在北京选了5个地点反复论证、比较。最后麦当劳进军中国，一炮打响。麦当劳在中国的成功，在很大程度上就是关注细节的功劳。
(2)再好的战略计划，也必须落实到每个细节中
好的战略计划只有落实到每个细节中，才能发挥作用，也就是前面所说的“各适其位”。
海尔、联想为什么可以成为中国科技产业的“领头羊”，就是因为他们的中层管理者、一般员工对公司的战略目标进行细分，并落实到位。
对于我们个人而言，如果我们每个人能把自己岗位上的事情方方面面都做到位了，每个团队把团队的事情方方面面都做到位了，企业的战略目标也就能很好地实现了。
战略和战术、宏观和微观是相对的，战略一定要从细节中来，再回到细节中去；宏观一定要从微观中来，再回到微观中去。
2秒针走得不准，时针就无法走准
一个计划的成败不仅仅取决于设计，更在于落实。如果落实得不好，那么再好的设计，也只能是纸上谈兵。唯有落实得好，才能完美地体现出设计的精妙，而落实过程中最重要的在于细节落实。
比如，对于营销来说，一个营销方案能否取得预期效果，就还原创意和实现创意的过程而言，落实过程中的细节绝对是重中之重。
丰田汽车公司的社长丰田英二曾说：“丰田汽车最为艰巨的工作，不是汽车的研发与技术创新，而是生产流程中技术工人对一根绳索不高不矮、不偏不倚、没有任何偏差的摆放和操作。”这说的就是细节对于汽车制造的重要性。2003年2月1日，美国“哥伦比亚”号航天飞机返回地面途中，在着陆前意外发生爆炸，飞机上的7名宇航员全部遇难，全世界为之震惊。美国宇航局负责航天飞机计划的官员罗恩·迪特莫尔辞职。此前，他在美国宇航局工作了26年，并担任了4年的航天飞机计划主管。
事后的调查结果表明，造成这一灾难的凶手竟是一块脱落的隔热瓦。
“哥伦比亚”号航天飞机表面上覆盖着2万余块隔热瓦，能抵御3000摄氏度的高温，以免航天飞机返回大气层时外壳被高温所熔化。1月16日，“哥伦比亚”号升空80秒后，一块从燃料箱上脱落的碎片击中了飞机左翼前部的隔热系统（宇航局的高速照相机记录了这一过程）。应该说，航天飞机的整体性能等很多技术标准都是一流的，但因为一小块脱落的隔热瓦就毁灭了价值连城的航天飞机，还有无法用价值衡量的7条宝贵的生命。我们不能不深思。
在落实环节上，不仅要细节细致到位，还要注重落实过程中的创新与突破。落实环节的创新虽然与整体方案的创新相比更加细微，但这细微之处有时更能显现效果。