格利乌斯说：“冷淡的称赞要比猛烈的批评更令人惭愧。因为批评你的人被看作是有偏见和敌意，而冷淡地称赞你的人被看作是朋友，他乐意称赞却找不出什么值得一赞。”

我在此向你们讲述发生在我身上的一件事：我是如何用赞扬式批评来帮助侄女成长的。

我的侄女约瑟芬·卡耐基来到纽约给我做秘书时，那年她才19岁，从中学毕业刚3年，工作经验等于零。现在可以说她是西方国家最熟练的秘书之一。但是在开始时，只能说她是可以提高的。一天，当我正要批评她时，我对自己说：“稍等一下，戴尔·卡耐基。你在年龄上比约瑟芬大两倍，在工作经验上多一万倍，你怎么能期望她具有你的观念、你的判断力、你的能动性，尽管这也只是普普通通的能力？再稍等一下，戴尔，你在19岁时是怎么干的？记得你犯下的愚蠢的错误、办的傻事吧？记得你做的这个……做的那个……”思考一番后，公正地得出结论：约瑟芬的平均工作成绩比我在19岁时的平均成绩要好，我很内疚地承认约瑟芬没有为此而得到多少表扬。

因此，每当我想让约瑟芬注意错误时，我常常先说这样的话：“你出了个错误，约瑟芬，不过老天知道，比起我曾经犯过的许多错误来说，你的要轻得多。人不是生来就精明的，这只能从经验中产生，而你比我在这个年龄时好多了。我对自己所做的蠢事、傻事很感内疚，因而并不想批评你或别人。不过，如果你这样做，你觉得是不是更明智些？”

如果批评者在开始的时候就谦卑地承认自己也并非没有缺点，那么听他数说错误也就不那么逆耳了。美国著名企业家玛丽·凯·阿什在《谈人的管理》一书中写道：“不要光批评而不赞美。这是我严格遵守的一个原则。不管你要批评的是什么，都必须找出对方的长处来赞美，批评前和批评后都要这么做。这就是所谓的‘三明治策略’——夹在两大赞美中的小批评。”

我们知道，批评只有被对方从内心上接受才能生效。这就意味着，批评虽然有道理，但不等于被对方接受。心理学研究表明，接受批评的最主要的心理障碍，是担心批评会伤害自己的面子，损害自己的利益。为此，在批评前要帮助他打消这个顾虑，这样才能把批评听得下去。打消顾虑比较好的方法，就是先表扬、后批评。亦即在肯定他的成绩的基础上再对他进行适当的批评。

美国内战期间，约瑟夫·胡克将军毛遂自荐，当上了北方联邦军队的一个重要指挥官。但是，随着时间的推移，人们发现，胡克将军不是合适的人选。他谈起话来桀骜不驯，是如此地任性。于是，林肯总统写了他任总统期间的最尖锐的一封信，批评他的短处，使他发挥他的长处，共同促进事业的成功。但还要注意不能引起他的反感。

他是这样批评胡克将军的：“我任命了你为波托马克军团司令。当然，我做出此决定是有充分理由的。然而，我想最好还是让你知道有几件事我对你并不是很满意的。”

“我相信你是一个英勇善战的战士。为此，我当然是赞赏的。我也相信你没有把政治和你的职业混淆起来，这一点你是对的。你对自己充满信心，这即使不是必不可少的品质，也是可贵的品质。”

“你有雄心，在一定的范围内，这一点是有利而无弊的。但是我认为，在伯恩赛德将军指挥兵团时，你放任自己的雄心，尽你之所能阻挠他。在这一点上，你对国家，对一位最有功劳的、可尊敬的兄弟军官犯下了极大的错误。”

“我听说，并且我也相信，你最近说我们的军队和我们国家需要一个有绝对权威的统治者。当然不是因为此，而正是不顾此我才给你下达命令。”

“只有取得战功的将军才能做有绝对权威的统治者。我现在需要你取得军事上的成功，而我将承担独裁的风险。”

“政府将一如既往尽全力支持你，并支持所有司令官。我非常担心你曾助长军队里的批评和不信任司令官的风气，现在正冲着你来了。我将尽全力协助你刹住这种风气。”

“无论是你还是拿破仑——如果他在世的话——都不会在这种风气盛行的军队里得到好结果，而目前要防止急躁。但是要干劲十足，戒备不懈，勇往直前，为我们夺取最后的胜利。”

林肯在这封信中是如此淋漓尽致地表现了他高超的批评技巧。他并没有直截了当地说胡克的错误如何如何，而是首先给他一个“定心丸”——“当然，我做出决定是有充分理由的。”

林肯高明地运用了心理学原理。在说不太愉快的事之前，先对对方的优点进行表扬，这样做，被批评的人是容易接受的。通过上面的例子，可以得出：批评必须把握要领，做到批评得当。一般而言，批评要紧抓以下几个要项不放：

（1）批评要因人而异，针对不同的人必须采取不同的方法；

（2）批评要有诚意，不能将批评作为自己显示威风的工具；

（3）不可以权压人，任意批评下属；

（4）不可任意发脾气；

（5）不可背后批评人，对事对人都必须光明磊落；

（6）批评内容必须客观适度；

（7）批评方法必须得当；

（8）批评时间要及时。

在具体的操作方法上，管理者也要在上述几项的指导下灵活应用。在操作上必须着重注意以下几点：

（1）批评最好不要当众进行；

（2）用失败的教训代替严厉的批评；

（3）批评过头，要及时补救；

（4）批评要分轻重缓急。