经过大量的调查和研究，发现人的工作效率和工作绩效是其能力和积极性的乘积。用公式表示：绩效=能力×积极性。而激励正是充分调动人的积极性，促进人的能力有所提升的主要手段。在给定的工作环境和工作条件下，两个能力相仿的人，其工作绩效的高低取决于积极性的高低，而积极性的高低又取决于激励手段运用的好坏。所以，强化激励手段，充分调动人的积极性，对人力资源的开发和管理以及提高员工绩效具有非常迫切的意义。

美国马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际工厂，曾遇到了前所未有的经济危机，制造纸板装蛋箱的325名员工正面临着一个残酷的现实：斯泰罗佛姆式集装箱的问世，使竞争不断激化；纸板装蛋箱的价格暴跌，使生产厂家受到致命的打击。员工们都在担心会被解雇，劳资关系非常紧张。

为了让员工振奋精神，重新鼓起勇气，戴蒙德工厂的管理者发明了一种生产率激励计划，称之为“100分俱乐部”。这个计划十分简洁明了：工作绩效高于平均水平的员工在评定中可以得到相应的分数。在全年工作中没有发生任何工作事故的员工，可以得到20分；如果100%出勤则可得到25分；每年的2月2日（这项计划的开展周年纪念日）这一天，分数被计算出来，并送到每个员工的家里。如果哪个员工的分数达到100分，那么他就会收到一份印有公司标志的礼物。

总分积得越高，员工得到的惊喜也越大。达到500分的员工可以从诸如家用食品搅拌器、烹调器具、壁钟或纸牌游戏板等礼物中任选一件。虽然这些奖品没有任何一件超出了员工们的购买能力，但其真正的价值在于它是公司表示感激的一种标志。“长期以来受到最大关注的总是那些制造问题的人”，戴蒙德的管理者这样说，“而我们这项计划的重点是承认那些优秀员工。”

两年后，戴蒙德工厂的生产率显著提高，与质量有关的差错降低了40%，员工对工作的满意度也大大提升，由于工业事故而损失的时间减少了43.7%。这种转变意味着，这项激励计划使戴蒙德工厂为其母公司增加了超过100万美元以上的毛利润。

年激励计划开始的时候，员工们的态度非常消极，但是当重新进行调查的时候，86%的员工都说公司对他们很重视或非常重视，他们感觉自己的工作得到了承认，认为他们的工作和工作成果与他们本身的关系更为密切。

劳资关系也因这项激励活动得到了改善。工会领导者认为100分俱乐部可以使公司搞活，并创造出一种新的劳资合作气氛。员工的工资率平均每小时应该增加58美元，但是他们为了使公司保持竞争能力而主动放弃了这一要求。正如管理者所说：“对那些日本人获得成功的故事，我已经有点厌倦了。现在，我们所做的一切已经证明，你们也可以听到美国人获得成功的故事了。”100分俱乐部因为其良好的激励效果，已经被戴蒙德的密西西比、加利福尼亚和纽约三个纤维制造工厂采用，并且都收到了不错的效果。

企业的发展都是在激烈的市场竞争中实现的，而其基础在于企业员工的稳定。所以，管理者要善于采用有效的激励手段，营造企业的良好气氛，提供员工发展的机会，让员工安心并勤奋地为企业贡献自己的力量。只要激发员工主体的内在动力，充分调动其积极性、主动性和创造性，就能使其不断增值，企业也将因此收到更好的效益。

那么应该激励的行为是什么呢？下面列举了10种应该受到激励的重要行为，同时还列举10种相反的、不应受到激励，恰恰又是大多数企业领导惯于激励的行为：

（1）激励解决问题的坚定方案，不激励见效快的敷衍。

（2）激励冒险精神，不激励随遇而安。

（3）激励行为果断，不激励循规蹈矩，行动迟缓。

（4）激励独创精神，不激励亦步亦趋。

（5）激励使工作简单化，不激励不必要的复杂化。

（6）激励默默无闻而又见实效的行为，不激励无事生非吵吵嚷嚷。

（7）激励工作质量，不激励求速而不顾质。

（8）激励忠心耿耿，尽职尽责，不激励得过且过，碌碌无为。

（9）激励团结合作，不激励互相拆台，钩心斗角。

（10）激励聪明灵巧的工作，不激励杂乱无章的工作。

激励方法是否奏效在于激励计划如何实施，当然这必须始终统一在改善工作绩效这一总体战略的目标下。激励计划必须协调人力资源管理的各种要素，形成一个旨在强化员工工作动机的统一计划。管理者不能为了平均对待而牺牲公平对待，否则就会影响员工的工作热情。

激励操作时应该注意如下一系列问题：

（1）愈少用恐惧愈好。虽然恐惧是使下属服从的有效手段，但是群体成员会觉得没有安全感，从而带来负作用。

（2）帮助下属建立安全感。在社会主义市场经济条件下，竞争日趋激烈，大多数人都不同程度地缺乏安全感。他们担心失去什么，又担心得到什么，在这方面耗费了很大精力。如果帮助下属建立安全感，会大大解放下属的生产力。

（3）善于开发下属的创造性。如果说，下属不愿接受某些困难工作，部分地源于缺乏勇气和热情，那是有一定道理的。但有时是因为缺乏解决困难的创造力。这时，成功的企业领导所要做的，莫过于开发他的创造力，使他获得解决困难的方式和方法。

（4）注意强化下属的优点，弱化其缺点。在使能力超群的下属努力工作的同时，必须准备接受和容忍他的缺点。如果你不能容忍下属的缺点，那么留在你身边的，多半是些平庸低能之辈，而这才是你最大的缺点。对有些下属而言，与其挖空心思地去纠正他的缺点，还不如尽最大努力使他充分发挥优点。

（5）要尽量使工作充满乐趣。工作既是一种谋生手段，又是一种精神寄托。当工作仅仅作为前者而存在时，它对人的吸引力会大减，人们工作也是“不得已而为之”。尽管企业领导可以通过各种组织规章制度，使下属与工作结合起来，但由于工作并不能给他们带来乐趣，这无疑压抑了他们的工作热情和积极性。在这种情况下，企业领导应尽量使工作充满乐趣，使下属在愉快的心情下接受和完成任务。

（6）不要以自己的习惯或模式强求下属。世上没有两片完全相同的树叶，也不存在两个完全相同的个体。任何成功的企业领导都不能以自己的习惯或模式强求下属。否则，下属将会变得无所适从，“左右不是人”，既难以接受和适应企业领导要求的习惯或模式，又会搅乱原有的习惯或模式，成语“邯郸学步”说的就是这个道理。

（7）不要忽视细节。所谓“细节”包括：自尊、自由、信心、依赖、爱、成就感等。常听一些下属这样说：“只要企业领导略表赞赏之意，我就会工作得更上心、更快乐。”对这些人来说，企业领导及时说些赞赏、鼓励的话，往往比奖金更能打动他们的心。

（8）尽量避免“惩罚或训戒”。即使对于那些有缺点、有错误的下属，包括屡教屡犯的成员，也不应采取“惩罚或训戒”，因为它带来的更多是伤心和畏惧，不能从根本上解决问题。当然，在基层工作中，如果企业领导与下属关系很“铁”，在无计可施的情况下，责骂也未尝不可。

（9）培养下属的自信心。即使能力相当的下属，仅仅由于自信心不同，其工作劲头也有很大不同。所以，培养下属的自信心是一种既重要又便宜的“动力投资”。这里，以下几点需要注意：

①与下属交谈时，要认真对待，让他觉得受到重视。

②不要勉强下属做无法办到的事。

③积极鼓励和赞扬下属的创见，要尽量给部属以表现的机会。企业领导要让成员多抛头露面，如开会时让部下多讲几句话，企业领导讲话时，多引用部下的意见和观点。

④托付责任时，让下属按自己的方式尽情发挥。即使事做得不当，也不要马上收回成命。对下属要仁慈、体恤。

⑤让下属分享参与决策的权力，但不要交给他们无力办到的事。

⑥不要把下属和他的工作混为一谈。如果下属做错了，要让他理解你不满意的是他的工作，而不是他本人。如果要批评他，首先应做自我批评。这不仅仅是策略上的考虑，事实上，下属出错了，身为企业领导也负有企业领导的责任。这样做，既利于下属接受批评，也利于保护他的自尊心和自信心。

⑦尽量少用“说教式规劝”。“说教式规劝”是世界上使用频率最高的方法，也是成功率最低的方法。当然，我们不是主张不用，而是尽量少用，特别是对那些用而无效的下属，应及时改用其他方法。