那些没有当过领导的人，大多认为团队情商和领导力就是友善待人、做好人。其实，团队情商并不是做好人，而是做一个有成绩的人，这其中就包括为了追求功效而对人严厉的情形。这类领导者懂得该在何时因何原因对何人严厉，应该严厉到什么程度，这一状态需要持续多久。

那些不管什么时候都板着脸的人，肯定欠缺团队情商和领导力。那么，什么样的人算得上高情商的领导者呢？什么是领导力的关键呢？是个人魅力吗？根据情商大师丹尼尔·戈尔曼的观点，假如下属对领导者十分忠诚，根本不在乎他是否能带领企业取得成就，那他就变成一位极具个人魅力的领导者了，这时，公司极易脱离现实，而公司真正要做的创造价值、占领市场、实现盈利与成长则被忽视。

假如一家公司无视这些实际情况，无条件地任命任何一位个人魅力很强的领导者，那它将来必然会遇上麻烦。在美国这样的例子很多，如安然公司，它的领导人就很有魅力，但他为了发挥自己的作用却指使下属撒谎，并运用欺骗的会计方法制造领导力。

如果人格魅力不是关键因素，那领导力的关键又是什么呢？心理学家认为，乐观积极的情绪能激发人的最大潜力，打造情感上的共鸣对领导者至关重要。优秀的领导者往往是情感共鸣型领导者，他们能帮助下属达到并保持最佳状态。

长期以来，中国文化一直被森严的等级制度和组织结构所影响，但在世界一流的公司中，包括在中国发展的那些公司，情况已发生了改变。领导者被认定为优秀的领导者，也不是因为员工都对他十分忠诚，或者他有权力光环的照耀，而是因为他具备领导的能力、能调动下属的积极性，能取得瞩目的成就。假如做不到这些，那就不是优秀的领导者。

要是想成为一位能引起共鸣的领导，那你首先要调整自己的价值观、做事的先后顺序、判断的标准及工作目标，并切实根据这些因素来进行管理，通过协调自己和其他团队成员的价值观、做事的先后顺序、判断标准和工作目标来开展工作。如果你以自我调整来配合其他人的话，就可以帮助其他人作出相应的调整。简单来说，当你创造出一种氛围时，你就可以整合出一个共同的使命来激励整个团队。

从团队角度看，“共鸣”能够释放团队成员的能量，提高他们的工作积极性，从而提升整个团队的竞争力，使团队成员都处于最佳工作状态。在一个“共鸣”的团队中，成员们都会以积极的情绪冲向同一目标。当情商以团队为表现形式时，也就是产生共鸣的时候，无论表现的评价标准怎样，我们都可以预知一个优秀团队的形成。

跟美国的公司相比，中国公司的情感共鸣型领导风格的表现有自己的特点，但根本的风格并没有改变。可能在中国、德国、巴西或美国等国都有不同之处，但基本的领导动力机制却是一样的，特别是在跨文化运作的跨国公司中。

真正的情感共鸣，不仅包含领导者愉悦的情绪或说些积极的话，还包含四种领导风格的行为。在《最根本的领导力》一书中，戈尔曼总结出四种不同的领导风格，还有它们对团队产生“共鸣”的不同影响。

1.远见型领导风格

远见型领导往往能整合出一个共同的愿景，并清楚地指明方向，以促进团队成员向着共同的希望或梦想前进。他懂得让队员们自由发挥，去创新、去尝试，并且敢于冒适当的风险。

这类领导者拥有理解他人情感的能力，不仅能读懂队员的心思，还能了解队员的感受和判断队员是否对自己所描绘的前景产生共鸣。

2.教练型领导风格

教练型领导往往能脱开团队的约束，跟员工个别交谈，了解他们的个人情况，如员工的想法、生活、职业规划、人生目标等。这种开放式的谈话使领导更了解员工的需求，进而根据每个人的特点量身打造和分派工作任务，或制定弹性的工作目标，这对培养员工的忠诚度和责任感大有帮助。

3.合作型领导风格

在团队中，合作型领导往往能通过队员之间的交流营造出和谐的氛围，他们懂得创造机会让队员们分享时光、相互了解、相互团结。他们对人和人的情感的关注程度高于对工作和目标的关注，并且深谙赞美之道。由于他们重视感情投资，所以队员们能融洽地进行合作，在领导需要帮助时也能伸出援手。这种方式的不足是过于过注重表扬，可能会将团队中的冲突和矛盾掩盖起来，出现滥竽充数的情况。因此，这种方式最好和其他的领导方式同时使用。

4.民主型领导风格

民主型领导往往善于倾听别人的意见，在决策时将别人的观点考虑在内，跟队员达成共识。他们懂得调动团队成员参与讨论的积极性，并且能使他们觉得自己很重要。当前方的道路不太明朗时，领导者可以坦率地说：“你们比我知道的更多，你们举得我应该怎么做呢？”但是，在危机的情况下或者需要专家意见时，不宜采用这种方式。

一个好的领导应该熟练运用其中一种或一种以上的领导方式，而掌握以上全部领导技能的领导者，必然会获得最大的成功。