《晏子春秋》中的“二桃杀三士”原本并不是激励机制，而是杀人的阴谋。故事讲的是齐景公身边有公孙接、田开疆、古冶子三位勇士。三人都立过大功，但都恃功而傲，不可一世。齐相晏子劝景公除去三人，但他们武功超人，无法以力取胜。于是，晏子让景公给三人送去两个桃子，让他们论功大小分桃子。三人互不相让，最后弃桃自杀。晏子不愧为玩阴谋的老手。

现代经济学讲的激励机制不是要害人的，而是要鼓励人的。但许多激励机制由于设计不合理，以至于在客观上起了“二桃杀三士”的作用，不仅没有提高效率，反而降低了效率。

记得曾经许多广东民营企业老板都把发红包作为一种激励机制。年终时（或春节前）由老板亲自给每个员工发红包，每个人红包的大小由老板决定，而且，要求每个人保密，相互不知道红包有多大。这种激励机制的目的是让每个员工都感谢自己，好好干活儿。但结果却事与愿违。每个人都觉得自己的贡献大而红包小，对老板不满，或者不好好干活儿，或者离去。这样发红包就起到了“二桃杀三士”的作用。

激励机制是一种分配制度。要使这种制度起到激励作用，就要体现出公开性与公平性。所谓公开性就是员工都知道做出什么贡献应该得到什么报酬。如何激励应该是明文规定的，而不是老板一人的暗箱操作。所谓公平性就是做出同样贡献的员工应该得到同样的报酬，不能以老板本人的好恶为转移，不能存在歧视。如果违背了这两个原则，激励机制就会起到“二桃杀三士”的作用。老板发红包是不公开的，员工不了解老板发红包的标准。老板作为人，对员工总有好恶，例如对长得漂亮或听话的人总会偏爱一点，对年老色衰或爱发牢骚者总不喜欢。这种员工个性的特点并不是获得报酬的依据，但老板自己决定红包大小时，这种好恶感总在起作用。或者即使老板能摆脱个人好恶，员工也总不相信，而会把自己得到的红包小归罪于老板而不是个人的业绩。发红包引起员工之间的相互猜测，以及对老板的不信任，这种激励机制反而降低了效率。这也正是以后许多老板改变发红包做法，致力于建立一种有效激励制度的原因。

二桃能杀三士的原因还在于缺乏一种客观评价功劳的标准。每个人都认为自己功劳大，又没有什么标准来评价功劳，三士皆为得不到桃子而羞愧，只有去寻死了。激励机制是根据贡献或业绩来支付报酬的。如果没有一种客观的评价贡献或业绩的标准，也会“二桃杀三士”。

许多单位都曾采用过评劳模的做法，这也是计划经济下普遍实行的一种激励手段。但在现实中这种评劳模的做法从来没起过什么好作用。我担任过高校系主任之类的芝麻官，每年的评劳模都是一场灾难。评劳模只有名额限制和一些抽象的条件，例如工作努力、教学效果好之类，而工作努力和教学效果又没有客观标准。若干个工作努力、教学效果好的人只有一个名额，每个人都觉得自己该当劳模。这和把两个桃子给三个有功的勇士一样。结果或者由领导按印象定，或者群众投票，或者轮流当。哪一种做法评出来的人都难以让别人服气，评上的不好受，没评上的受不了。一个劳模指标扼杀了所有员工的积极性，与“二桃杀三士”结果一样。

激励机制把贡献与报酬联系在一起，按贡献付酬，因此，一定要有一种衡量业绩的客观标准。有了这个客观标准，以此评价三士的功劳，排出名次，第一、二名吃桃子，第三名吃不上，也无话可讲，自杀之事也就不会发生了。许多衡量业绩标准客观、具体的激励机制都起到了良好的效果。例如，用股票价格衡量高管业绩的股票期权制，用年度利润衡量经营者业绩的年薪制，用销售额衡量销售人员业绩的销售提成制，用完成工作量衡量工人业绩的计件工资制等，都是行之有效的激励机制。当然，在现实中有一些工作的业绩难以用具体的客观指标来衡量。例如，许多从事日常事务的办公室人员。但无论任何工作，总可以找出一种具体的衡量标准。只要这个标准被人们接受，并有可操作性，就可以起到激励作用。例如，用考勤和工龄来衡量行政人员的业绩。只要我们努力去寻找，任何一种工作的业绩都具有可衡量性。尽管不同的行业和职业衡量业绩的标准不同，但这个标准却总是存在的。

当奖励由齐景公决定时，奖励功臣的桃子就变成了杀人刀。当奖励由一套公开而又可操作的制度决定时，桃子可以变成有效的激励手段。激励机制具有两面性。合理的制度化激励机制能提高效率，不合理的人治激励机制则会降低效率。不使激励机制变为负激励机制的关键是激励机制的制度设计。

在设计激励机制时大概没有人出发点是像齐景公那样受晏子的煽动想去杀人，但结果却杀了人的事例并不少。无论“二桃杀三士”这个故事的本意是什么，它对我们设计有效的激励机制都是有启迪的。