这里有一个陷阱。事实上，如果对潜在购票者实施差异化定价策略的成本高于这么做带来的额外收入，那么从艾德的角度来看让200或300个座位空着才是最高效的做法。为什么这么说？让我们来具体分析一下。

假设艾德租一部电影付1800美元，他把票价定为每张5美元，售出500张电影票，因此每星期赚300美元。某个周五的夜晚，他看了看影院里的情况然后对自己说：“如果我能填满这200张空座位，我就能提高净收入。我只需要把票价降为每张3美元就行，但只能对票价超过3美元就不肯买票的人降价。这样我每周可以多收600美元，同时享受这些好电影的人也会比从前多200 个。”

这是不是个绝妙的主意？第二周，艾德在大学的售票窗口挂出一个新告示，上面写着“每张票5美元”，然后又用小一号的字体写着“如果不愿意付更多钱，那么每张票3美元”。接下来会发生什么？几乎所有买票的人都只付3美元，因为既然花3美元就能买到票他们都“不愿意付更多钱”。结果艾德的收入只有2100美元，这周的电影放映赔了100美元。事实证明这并不是一个绝妙的主意。

然而上述策略本身并没有问题，问题出在执行方式上。如果艾德希望消除被浪费的座位、获得未实现的利润，那么他需要找到一种成本足够低的方式来对潜在消费者进行差异化定价。他一方面得让不愿意多付钱的人以低价买票，另一方面又不能让愿意多付钱的人以低价买票。怎么才能做到这一点？常青藤大学的招生过程也许能给艾德提供一些启发。