阿基米德曾经说，如果给他一个支点，他能撬起整个地球。大科学家牛顿也说他的成功是因为站在巨人的肩膀上。如今的时代，如果只凭单个人的力量，无论男人女人，也无论你有多大的能耐，也只能做个悲情英雄。
费奥莉娜天生就具有利用和发挥他人智慧的能力，作为一个“闯入”惠普的陌生女人，她在如此之短的时间就得到了惠普上下的支持，不能不说是一个奇迹。一个女性管理者要想获得成功，必须利用好企业内部关系，动用自身的所有能力，把部下的智慧与力量都充分发挥和利用起来，让它最后变成你自己的智慧。
1. 运用人才就是信任并尊重个人
费奥莉娜在人才运用方面有其独到之处，但她认为一个管理者在运用人才方面首先要遵循的一个原则就是：“信任并尊重个人。”
正是费奥莉娜的这个信条让她把一大批优秀人才留在了惠普，并且挖掘出每个员工的潜能。
费奥莉娜在任何情况下都坚信：只要给予员工以适当的手段和主动的支持，他们愿意去努力工作，并一定会做得很好。惠普公司吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人才加入公司员工的行列中，并完全承认他们对公司所做出的一切努力和贡献。惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的一切成功。
正是在信任和尊重每一位员工的基础上，费奥莉娜带领着所有的员工正在努力打造一个“新惠普”。也正是由于这种信任和尊重，费奥莉娜在进行如此大的变革下，才能取得员工们的理解和支持。
在每一个企业创业和改革阶段，员工的支持与热情参与在很大程度上决定了企业的成败。而在企业平稳发展阶段，员工的力量更是不能忽视，人说“创业难，守业更难”，失去了员工的认同，没有企业能够立足。在这方面，汽车界的知名公司“丰田汽车”同样懂得尊重个人，发挥员工的主人翁责任感。
为使企业的生产和经营永远保持旺盛的生命力，丰田公司开展了一系列旨在使员工树立主人翁意识，调动他们参与企业管理和技术革新的活动，极大地调动了职工的热情，取得了很好的收益。丰田英二总经理曾这样说道：“在欧美等国家，无论如何，也不能指望职工能发挥这样精力旺盛的干劲。如果不能有一种‘干劲’，这种企业是不能持久的”。“好产品好主意”活动是上述一系列活动中成效最为显著的一个。而它的直接出现则源于50年代丰田公司从美国福特汽车公司借鉴来的“动脑筋创新”建议制度。第二次世界大战结束后，丰田公司为了尽快缩小与国外先进水平的差距，总经理石田退三派丰田英二去美国考察。在福特工厂参观的时候，他感到这里采用的“建议制度”对业务工作的改善起着很大作用，并能调动广大职工参加企业管理的积极性，于是回国后马上建议采用这种方法。公司采纳了这一建议，首先成立了脑筋创新委员会。随后不久，对建议范围、审查方法、奖励办法等都做了具体的规定。“动脑筋创新”建议制度实施后不久，1953年2月，开始在全公司征集最能体现这一制度内在实质的口号，结果“好产品好主意”一举入选。后来，“好产品好主意”逐渐成了“动脑筋创新”建议制度的代名词。大量的建议被采纳实施后，不仅使员工的聪明才智和自我价值有了实现的条件和机会，而且使得公司的生产不断上新台阶，技术上不断有创新项目出现。在活动开始的第一年，即1951年，仅征集到183件建议，而到1955年已达1000件，1965年达1万件，1970年为5万件，1980年更达85．9万件。1980年包括科室业务人员在内，丰田共有4．8757万名职工，平均每个职工一年提出了近20项建议，并且其中绝大部分(94％)都被采用了。
更为重要的是，它这种企业经营哲学，使得个人对企业的责任心、敬业精神乃至个人的能力、才华得到了尽情的展示和发挥。开展这一活动进一步密切了员工之间的关系，增强了企业的凝聚力。开展这一活动调动了员工的积极性，使他们的才智和能力得以充分的展示和发挥。员工们在这项制度中，找到了创新的乐趣，特别是当他们的努力得到承认时，个人的成就感和个人价值得到了充分的满足。
丰田公司以“好产品好主意”为代表的一系列活动极大地激发了员工的主人翁意识和独创精神，为丰田公司始终保持技术、管理等方面的国际领先地位做出了巨大的贡献，丰富了丰田特有的用人理论内涵。
另外一方面，费奥莉娜非常关注公司内高层管理人员的成就和贡献。因为惠普甚至每一个公司的客户都总是希望惠普的产品和服务具备最高水准，同时希望所获价值亦能持续长久。为满足客户这种要求，所有惠普人，尤其是经理人员必须率先积极热情、加倍努力地工作。今天仍在使用的技术和管理方法明天也许会落后过时。若想在竞争中立于不败之地，惠普人应时刻追求更新、更好的工作方式。
只有经理人员的身先士卒，带头工作才能带动自己的下属，这样一级一级地影响下去，就会在整个公司内形成良好、积极的工作风气，员工们的工作效率会大大增强，工作成绩自然而然就会显著提升。这种“从我做起”的作风应该是每位经理所应具备的基本素质。
松下公司就非常推崇“以身作责御下属”的管理之道。公司创始人松下幸之助曾经就此事发表论述：
我觉得，当你聘用十个人时，几乎不可能使这十人都按照你的意思工作。一般来说，常有一个总是反对你的意见，有时甚至妨碍工作的推动；另外，又可能有两个人，处在可有可无的地位。
因此，我认为经营者应该事先有一种觉悟，那就是，如果你雇用了十个人，其中会有三个人对于工作的推动不一定有益，但你却不得不让他们三个人跟大家一起工作。如果你事先没有这种觉悟，遇到这种情况时，就难免发牢骚而减低经营的热情。
一般如果遇到蛮横无理的人，管理者一定是一筹莫展。但是用人的时候，总是不能如愿地“精挑细选”的。
这好比一个人的身体，不可能一年到头健康。有时候，胃不舒服，有时候，有血压高或某些器官失调的毛病。如果疾病是暂时性的，很快就能治好，也就不成什么问题，但如果必须长期调养，只好随时注意保养，以免疾病恶化或再发作。
我认为，在推动工作或用人时，也应该事先了解。一定会有问题不断发生，增加你某种程度的负担，甚至有扯你后腿的人。经营者必须先有这种了解，然后以身作则地处理事情。本身要最早上班，并工作到最晚，做大家的模范，这比什么都重要。与其为了顾虑员工的想法而伤脑筋，倒不如自己一心一意地工作着。
只要你自己尽全力专注地工作，这种认真的态度必能感动周围的人，使他们自动帮忙或积极工作。不论大、中、小型企业我都经营过，我觉得，不论企业的规模如何，经营者以身作则的作风是最重要的。
我想，虽然表现的方式随企业的内容而不同，但是经营者必须切实承担自己所负的责任，全心全意地工作。不必蓄意逞强，只要表现诚心即可。员工看到你这种真挚的态度，必定会效法你。
费奥莉娜的人才战略还表现在通过团队精神来实现共同目标。
费奥莉娜十分清楚：只有内部精诚合作，才能实现企业的共同目标。费奥莉娜的承诺是：建立一支遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望。经营中的利益和责任将由惠普人共同分享。
竞争日趋白热化的今天，只有合作才能更加容易地到达成功的彼岸，同样，只有合作才能携手抗击外来的风浪，只有合作才能抵抗敌对的力量。如果惠普人手拉手、肩并肩，能够精诚合作，那将是多么巨大的力量。他们有了费奥莉娜这个优秀的领袖，再加上所有员工的共同努力，试看天下谁能敌。
一根火柴只能照亮方寸大的面积，但如果千万个人每人举一根火柴，那将是多么壮观的景象。每一个成功经理人都清楚发挥十个人的力量和发挥一个人的力量决不是一乘十还等于十的关系，而是远远大于十，只要每个人都心无芥蒂，为了一个共同的目标而努力，团队的能量会以10倍甚至20倍的倍数增长。团队组成是第一步，第二步就是要让每一个成员都能够精诚合作，即创造出良好的团队氛围，它应该是友好的、积极的、踊跃的。那么，保持良好的组织或者团队气氛具体应该是什么样子?
良好的组织气氛，一般都具备以下特点：
1．整个组织具有很强的成就取向，整个群体都具有做好工作的良好愿望，同时组织中每个成员都愿意为组织的发展作出贡献。
2．组织的工作追求卓越，整个群体都希望能以最卓越的工作方式来完成组织的使命，组织内部充满活力，组织成员表现出很强的灵活性、创新精神和竞争精神，组织具有很强的竞争能力。
3．整个组织都强调解决实际问题，整个群体都能从全局的利益出发来分析和解决问题。
4．整个集体都关心组织的名誉，组织内部的每个成员也都珍惜组织的名誉、所在单位的名誉，并经常自觉地与其他单位进行比较。
5．组织内部有一种追求现代化的动力，整个群体都关心组织能否为个人提供各种培训的机会。
6．组织的高级领导人注意人的管理，注重发挥人的潜能，并创造出一种相互理解、相互尊重、互相支持的友好气氛。
7．每当有新的成员加入到该组织中来，组织都给予必要的帮助，告诉他们应该寄予什么样的期望，应该如何更好地工作。
费奥莉娜通过信任并尊重个人，关注高层管理的成就和贡献，通过团队精神来实现共同目标。这三个方面构成她人才运用上的独特模式。这也使她自身的个人魅力凸显了出来。
2.用真诚留住人才
在近期惠普并购康柏的大动作中，费奥莉娜不得不因为两方公司的职位重复而放弃了许多人。而且惠普内的许多雇员也因此心灰意冷、萌生去意。有的记者就直言不讳地问卡莉：“当惠普宣布并购康柏后，比较高层的管理人员或者说非常精华的人士想走的时候，您会怎样做。”对此，卡莉表现出十分自信和果断。“我总是告诉人们，你们必须做出选择，坐在旁边袖手旁观是不行的。你要么帮我们进行变革，要么你就干脆决定不帮我们，当然你不一定马上决定，你得经过深思熟虑，你要么加入，要么就去做别的吧。从目前情况来看，大多数高级管理人才和高级雇员都支持惠普选择的道路，支持惠普和康柏的合并，这是十分令人高兴的。”
事实上，惠普留住员工的比率在业界是最高的。看来费奥莉娜对惠普能够吸引人才应该有足够的信心。惠普的用人之道一直有着其独特的魅力。
如果说之前的惠普人像沙漠里的骆驼，现在费奥莉娜要他们变成草原上的狮子，要具有强烈的企图心和勇猛的进攻性。
费奥莉娜要留住的人才，是可以帮助她，帮助惠普走向新一轮成功的人，并不是任何一位员工都可以做到这些的。所以费奥莉娜用她的革新放弃了一些人，但她更留下了一批十分有能力的优秀人物。
通过费奥莉娜留住众多人才的实例，可能总结出留住人才的一些技巧。
千金易得，一将难求，优秀部属的跳槽时常困扰着公司老板。那么，究竟怎么样才能做到把这些可贵的人才留下来呢?
1．即刻做出反应。如果你十分想留住这位部属，那就没有什么比立即对离职做出反应更为重要的了。老板应该中止预订的活动，任何延误，例如“开完会我再和你谈谈”之类的话，都会使辞职不可挽回。带着紧迫感处理问题，向这位部属表明他确实比日常工作更重要，或许能让他动一下心。
2．对辞职消息进行封锁。封锁优秀部属辞职的消息对双方都很重要，对部属来说，这为他改变主意继续留在公司清除了一个主要障碍，这个障碍有可能使他在重新决定时犹豫不决；而对于公司来说，公司在消息公布以前，则能有更大的回旋余地。
3．倾听部属的心声。老板要坐下来和该部属交谈，仔细聆听，找出辞职的确切原因，然后对症下药，说服该部属改变主意。
4．组织方案。一旦收集到准确材料，老板应该形成一个说服部属留下来的方案。成功的挽留方案，应该针对部属产生离职想法的问题，提出切实的解决意见，还要使该部属认识到，他对别家公司的种种好处看法并不切实际。
5．全力求胜。有了仔细规划的策略，就该着手赢回该部属的心了，老板对辞职快速做出反应，就是要让该部属从一开始就感到，他的辞职也许是个误会，公司也知道这是个误会，并将全心全意纠正失误。
6．为部属解决实际困难，把他争取回来。如果方案组织及时，又确实能纠正造成部属心猿意马的那些问题，部属可能会改变想法，除非该部属确实已对公司深恶痛绝。
7．赶走竞争对手，防患于未然。要让部属同意，给竞争对手打电话，回绝对方提供的工作。然后，老板要坐下来，琢磨你的部属，想一想以后可能会在哪儿出问题。
惠普公司可以为每一位员工提供良好的组织环境，可以让每个人的才能充分发挥出来。费奥莉娜所能提供的一切条件，足够让那些真正想有所作为的雇员们留下来，发挥自己的才干。
费奥莉娜公布了将保留原职的高级管理人员的名单。费奥莉娜在给康柏和惠普的全体雇员的一份电子邮件中表示，取舍很困难，但是相信新的组合将会把惠普引向业界第一之路。
惠普的鲍伯·维曼将留任财务长一职。他将继续主管公司的审计、不动产、投资人关系和其他相关职能。
但是费奥莉娜任命康柏的技术长肖恩·罗宾迅取代惠普目前的技术长里察·德米罗担任合并后公司的技术长，并领导惠普的技术和策略委员会。
康柏现任资讯长鲍伯·纳皮尔将担任合并后公司的资讯长，管理公司内部的资讯基础设施。
惠普的品牌策略和传播主管艾莉森·约翰逊将留任现职，而非康柏的传播主管凯·哈特、约翰逊的职务名称将变为全球市场和传播副总裁。
惠普的策略和企业营运主管戴布拉·丹将被任命为四海一家部门主管，管理该公司的慈善、政府和公共事务。丹此前担任惠普的策略和企业营运副总裁。
狄克·莱普曼将留任惠普研究中心主管，负责康柏三家位于美国境内的研究实验室和惠普的六家在世界范围内的实验室。康柏此前没有研究主管一职。
在合并完成之前，惠普的首席法务师安·巴斯克和康柏的首席法务师汤姆·西克曼将留任原职。惠普尚未宣布对合并后公司该职位的任命。
康柏的财务长杰夫·克拉克和惠普的企业客户组织副总裁韦伯·麦金尼将按原计划领导合并后公司的整合规划。
这些留下的人无疑将是费奥莉娜的左膀右臂。
3.惠普商学院的奥秘
费奥莉娜的人才战略的另外一方面是培训，为自己的公司也为其他公司培训优秀的人才。这样费奥莉娜会一举两得：自己的公司的人才会对惠普更加忠心付出，而别的公司的也将会成为惠普的客户。
2001年，费奥莉娜看到体验经济代表了个性化，代表了人性的本质，是必然的发展趋势，看到了它对未来经济生活的影响，在业界率先提出并实践体验经济战略。惠普的目标是创建一个让用户驾驭科技的世界，从本质上改善个人及组织的效能，为推动企业发展及改进个人生活做出有意义及独特的贡献。这是惠普独特的创新，是实现体验经济的努力。
围绕体验经济的思想，2001年，费奥莉娜对自己的发展战略及组织架构进行了大胆的规范和革新。惠普通过致力于创建一个以网络提供服务的科技生态系统，在网络化的智能终端产品、永续运行的信息基础设施、电子化服务应用发展平台三个领域为用户提供创新的科技、产品及服务，并通过具体的解决方案和服务，使企业和人类社会能够驾驭科技，享受到全方位的科技体验。同时，惠普还大胆提出了与康柏合并的计划，以进一步巩固自己的市场地位。虽然合并看起来困难重重，需要经过董事会批准、政府批准、股东投票三个阶段才能完成，惠普还是依然在按部就班地部署。惠普是一个非常具有前瞻性的公司，深知合并意味着更强有力的市场地位、更强的研发能力、更强的客户服务能力、更强的经济经营模式，合并将给两方面的客户带来更长久的利益。惠普所有的举措都希望为公司更长久的发展打下基础。惠普公司的远大目标是“创建一个任人驾驭的科技世界”，而不是只追求发展的规模和数字。
商业模式是企业创造营业收入的体系，是企业重要的竞争力量。2001年，惠普提出了为客户创造价值的市场定位，及“全面客户体验”(TCE，Total Customer Experience)的商业模式。惠普的很多机构，都是围绕以客户为中心、、为客户提供全面体验的思想设计出来的。惠普对公司员工结构进行了战略性调整，增加了6100个服务方面的工程师，使客户服务的力量得到加强。例如，在客户销售经理、八大区域总部、企业咨询顾问、惠普商学院、系统集成中心、28个惠普支持服务中心、惠普在全国范围内的近百个授权支持服务中心等方面增加了相应的人员，使它们为客户创造更多的价值，使客户享受到全面的服务体验。在国家竞争和企业发展过程中，人才是最重要的力量。只有各方面人才共同努力，才能实现体验经济。惠普公司非常注重人才的培养。在中国，惠普的人才培养分为专业人才、管理人才及领导人才三个阶段来进行。从2001年开始，在其他公司还在培养专业和管理人才的时候，惠普就把目标锁定在培养国际一流的领导人才上面，让中国惠普成为“中国未来总裁的摇篮”。中国加入WTO后，更缺乏领导人才，惠普最大使命是培养适应WTO时代的本地化领导人才。在2001年末，中国惠普宣布成立“领导力发展中心”，选择公司内部最具潜力的年轻经理，以国际水平为标准，为他们进行领导才能、知识及眼界方面的培训，使中国企业更好更快地与国际接轨。同时，惠普还成立了惠普商学院，把惠普的管理经验与客户分享，以规范的手段定期为中国培养跨国经济管理及领导人才。以后，“惠普商学院”和“领导力发展中心”将成为惠普培养未来国际管理人才、领导人才的重要平台。
50名惠普公司的一线经理将成为第一批接受培训的管理人员，接受为期6个月的思维、管理等能力的培训。他们在领导力发展中心将进行适应现代企业发展的思维方式的培训。
与传统的教学不同的是，惠普将通过学员与国内外有经验的领导人对话、专题学习、实践等方式对学员进行培训。随着中国信息产业的快速发展，国内IT企业的管理人员越来越认识到提高管理水平对企业增强市场竞争力的重要性，很多企业把管理人员送到各类的MBA教育培训机构，期望通过MBA的培训使他们的管理水平有一个显著的提高。但事实上，很多企业还不太可能花大价钱送企业管理员工去上一个时下比较流行的需要两年才能读完的MBA，太长了影响工作，太短了说不明白，而惠普的MBA声称，要让一名不懂管理的人七日之内变为一名优秀的经理人。7天不长不短，惠普的浓缩型MBA给他们提供了另外一个机会。
对于7天如何打造一名经理，惠普有自己的看法。比如如何完成从员工到经理的过渡，惠普觉得也许一般的MBA课程会告诉他有多少种管理方式，但到底哪一种适合自己，只能靠摸索，这种成本太大了。惠普MBA就会根据你和你的企业以及你所处的小环境的特点告诉你最适合你的是什么，惠普是给每个人一个答案，不是像一般的MBA给一个人所有的答案，然后让你挑选适合自己的。惠普商学院的MBA除了着重强调实战性之外，还有一个显著的特点就是建立一套机制，对自己提供的管理方案进行跟踪。
这套MBA教学方式并不是凭空杜撰的，而是惠普多少年来经验积累的结果，惠普培训经理一直用的是传、帮、带的方式，在工作中学习，在学习中工作，该补的补，该学的学，每一个学过的人都可以学到最实际的，当然起到的效果也是立竿见影、茅塞顿开。7天的时间足以说明自己的困难，7天的时间也足以告诉别人我是什么样的。
其实，费奥莉娜并不是第一个吃螃蟹的人。在此之前，爱立信、诺基亚、摩托罗拉等公司都已经在中国成立了自己的商学院。但是有别于其他企业与高校联合办学的套路，惠普坚持的是“自力更生，自主办学”的思想，更与众不同的是：惠普的MBA案例全部来自自己的企业。
惠普商学院和惠普的其他业务部门一样，每年都有自己的任务额，用惠普商学院员工的话说，他们要尽心尽力地开发市场。既然是开发市场，那么就必然有产品投放，而惠普这次卖的是自己的“管理思想和企业文化”，将企业的“软件”打包出售。
费奥莉娜如此大张旗鼓地开办商学院，主要面向的对象是些什么人呢?
产品的购买者，主要是合作伙伴——大中型企业以及快速成长的小企业。至于如何衡量成功与否，应该是有多少个客户和合作伙伴与惠普商学院建立了合作关系，把企业的内部培训管理全部交给惠普来打理，直至全部采用惠普的管理思路和企业文化。
2002年3月份，吉通北京分公司与惠普商学院签了培训解决方案的第一单：作为惠普第一期MBA班的学员，吉通北京分公司总经理肖红说，之所以选择惠普商学院作为培训合作伙伴，主要是因为今年1月份参加了“惠普之道MBA课程”，6天的学习，使得有机会深入地了解惠普的企业文化、管理理念和管理方式在惠普发展历程中所起的至关重要的作用。公司要发展，只有业务增长是不够的，员工培训和管理水平提高更为重要。惠普的课程全部来自惠普自身的实例，即使在理论上有不完善的地方，但活生生的实战经验本身就具有说服力。
“并不是不需要培训，而是大部分人没有时间接受培训”，《商业周刊》的报道称，1998年，世界500强企业平均每年用于人才培训的费用是1000万美元，而据最近一期的《远东经济评论》说，目前亚洲需要300万名经理，“你有什么问题，我告诉你怎么做。”惠普的MBA就是这样。
3月30日，在北京团结湖公园中心岛俱乐部，惠普培训事业部为IT管理学院举办了开学典礼——惠普IT管理学院开业了。
惠普IT管理学院是惠普培训部的一部分，旨在为各行各业的IT部门提供集成化的培训服务，满足从一线操作人员到高层管理人员不同程度的需求，帮助国内企业培养优秀的管理技术人才，使其更快地成长。惠普IT管理学院目前包括两大类培训广IT管理类”和“IT技术类”。“IT管理类”课程面向IT部门的中高层领导，全部由惠普公司具有多年IT管理经验人员授课，使您了解如何高效、轻松地管理IT，如何使IT部门成为公司业务的推动者。它包括四个组成部分：IT服务管理，IT项目管理，客户关系管理(CRM)和供应链管理。“IT技术类”课程面向IT技术人员，包括e—Services，HPOpenview，HP—UXTXXY系统，软件开发等40多门课程。
惠普IT管理学院的特点是：高质量、专业化及鲜明的惠普特色。中国惠普培训部于1999年通过IS09002质量体系认证，严格的流程管理和质量控制贯穿整个培训流程，保证了一流的培训质量；惠普IT管理学院的讲师都是具有多年实践经验的专业讲师，从课程设计、开发到授课都遵循惠普公司全球培训服务标准；惠普IT管理学院提供了从培训基础设施、培训课程到培训方案的全方位的集成化服务。
让我们来看看中国惠普的讲师们：
邢健：中国惠普培训事业部业务拓展经理。1993年毕业，一面从事IT支持工作。1996年5月加入中国惠普有限公司任培训顾问，已有多年的授课经验。1999年曾参与响应中心工作并与IT部门精诚合作，开发了ITSM课程。将ITSM经典方法论与惠普的IT管理经验有机结合，使学员通过案例分析，感受全新的IT管理新境界。现已成功地为中国联通，农业银行，福建移动，重庆电信，湖南建行，爱立信，西门子，中外运一敦豪，佳乐福，华润超市等客户讲授课程，获得客户一致好评。于2001年通过了ITSM资格认证。
龚楷：中国惠普有限公司大中华区IT资源运营经理。1987年毕业于中国人民大学经济信息管理系。1993年加入中国惠普。在HP先后担任IT工程师、IT客户运营经理、IT网络运营经理、中国公司IT经理。他领导的部门负责向中国惠普的所有员工提供全方位的IT支持与服务。
王谦：中国惠普有限公司IT资源运营部运营经理。1992年毕业于黑龙江商学院。曾就职中国石化和中国电子技术应用公司，从事对内技术服务及对外客户服务等工作。1998年，加入中国惠普公司IT资源运营部，2001年任运营经理，主要负责为客户提供项目管理服务和运维顾问服务。
赵立军：中国惠普有限公司咨询事业部客户关系管理(CRM)顾问经理。毕业于北京大学数学系，取得学士学位。加入中国惠普前曾在美国通用电气资讯服务公司从事多年技术开发、项目管理及咨询的工作。目前负责中国惠普CRM及Call Cente顾问咨询、方案实施和技术支持方面的工作。具有多年从事电子商务，CRM和呼叫中心顾问咨询的经验。
曹捷：在惠普公司任职的近5年时间里，曾先后担任系统工程师，培训顾问，项目经理，方案顾问等工作。主要研究方向包括：CMM软件成熟度模型与软件项目管理，IT服务管理，互联网站建设等。曾参与国内电信、邮政、金融、交通等行业的IT项目，为上述行业用户主讲技术方案。为公司和客户编写过关于GMM，企业网站建设方面的培训教材。毕业于北京大学计算机系，并于2001年获得国际CMM个人资格证书。
周勤：中国惠普公司培训顾问。1987年毕业于清华大学精密仪器系，1990年加入中国惠普公司，担任研究开发部高级工程师，从事惠普逻辑开发仪中应用系统的开发工作，后在惠普公司专业服务部任专业服务顾问和职业项目经理，为金融、电信，邮政等领域的项目做项目管理工作。三年前在惠普培训部任业务发展经理和总经理。
曾智辉：现任职中国惠普有限公司互动营销部，负责中国惠普客户互动中心的运营管理和网上营销。曾任职于戴尔计算机(中国)有限公司直销部，负责其呼叫中心的运营管理、客户关系管理、直销项目方案制定。加入中国惠普后，负责客户互动中心的运营管理、互动营销和业务发展工作，具有呼叫中心运营管理、电子化行销、直复行销的丰富经验，并为国内多家知名公司呼叫中心的运营管理提供过咨询和培训。
荣光宇：中国惠普有限公司消费类产品客户支持中心经理，1989年毕业于浙江大学电子工程系，1995年获清华大学电子工程系硕士学位。同年加入中国惠普，先后担任客户支持中心工程师、产品专家、技术顾问。1999年起负责中国惠普外设类产品客户支持中工作，次年，转任中国惠普消费产品事业部客户支持中心经理，全面负责消费产品的电话支持、网上支持、客户关系管理及电话销售等工作。其领导的客户支持中心连年获得多项IT行业客户满意度调查第一名。
张刚：中国惠普公司客户服务供应链管理经理。毕业于北京工业大学，获工管双学士学位。1997年加入惠普公司，负责中国惠普全国服务备件的供应管理，曾领导实施了“SGUD”项目，重整库房操作和货运代理管理流程，建立了全国统一的备件服务标准。规划与实施了“HUB”项目，建立全国范围的独立二级库房的新型支持模式，大幅度缩短全国备件的递送时限，同时完成并实施了库房管理与运输整合管理的评估方案。2001年，在成都举行的《中国第五届物流技术与管理发展高级研讨会》作为特邀嘉宾发表专题演讲；在青岛举行的《中国家电企业物流管理与技术研讨会》上作为专家组成员发表演讲。同年，作为惠普IT管理学院讲师，向外部企业提供供应链咨询和培训课程。
常崇青：中国惠普有限公司物流运作经理。毕业于北京工业大学，并取得工学及国际经济管理双学士学位。1996年加入中国惠普，负责国际贸易部进出口，物流及海关事务的管理工作。1999年初担任中国惠普公司物流运作经理，计划、实施并参与了多个中国惠普在亚太及中国地区供应链，进出口及物流管理项目，同时还担任中国惠普对外相关咨询项目的顾问。常崇青先生拥有11年在供应链，物流，国际贸易及相关项目的管理经验。
史文月：中国惠普有限公司咨询事业部高级咨询经理。1984年毕业于清华大学自动化系，1986年获清华大学硕士学位。1987年起，他先后在清华大学、北京三华电子公司、美国利诺公司北京办事处等公司从事科研开发、产品销售与服务及项目管理工作。2000年加入中国惠普，主要负责为企业提供一体化的企业管理、客户关系管理以及供应链管理解决方案服务。自1996年以来，史文月先生一直从事企业管理系统、生产控制系统与供应链管理系统的研究与开发、项目实施与管理、销售支持与客户服务等多方面的工作，既掌握先进的IT技术，又十分了解客户的业务。近年来，曾为国内许多大企业提供解决方案销售顾问服务，包括：联想集团、海尔集团、康佳电子、长虹集团、上海石化、中石化进出口公司等等。此外，还多次为国内企业提供采购、物流、供应链管理、企业资源计划等方面的培训，获得一致好评。
如此众多的特邀讲师，他们每一位都几乎是身经百战，经历过风雨的。
以下以惠普IT管理学院的“IT管理专家”及“CMM"课程为例看一下惠普商学院的课程结构。
“IT管理专家”课程安排表
课程内容
第一部分——ITSM(IT服务管理)
课程1：ITSM基础篇
IT服务管理基础篇是rlX3M系统课程中的入门课和必修课。它全面阐述了惠普IT服务管理的方法论，流程和实践模型；是IT部门用于计划、研发、实施和运维的高质量的服务准则。本课程源于IT服务管理的企业标准ITIL，此标准在全球已被10000多家在各行业处于领先地位的商家所采用。课程的很大特点是通过100％的惠普案例分析，借助小组讨论等互动式的学习方式，模拟练习，使您在实际演练中充分理解。课程将使wQI：
1．了解IT服务与业务需求紧密相连的基本方法；
2．了解国际化标准的IT服务管理方法及流程；
3．学会IT服务管理各组织间交流的通用语言。
课程2：业务与IT整合
本课程通过互动式学习方式，借助惠普IT运营的实践案例分析帮助学员建立以公司战略为导向，以外界经营环境为依据，以业务与IT整合为重心的观念。使学员充分理解业务发展和IT运营的内在联系，同时掌握制定业务与IT有机结合的战略和计划的方法，最终能够针对不同业务发展要求，制定并执行推动企业发展的IT战略。
第二部分——ITPM(IT项目管理)
课程1：FocusPM方法(FoeusPM Methodology)
FocusPM是惠普职业项目经理在一个完整的项目生命周期中的工作指南。它也是惠普公司在软件开发和专业服务领域的项目管理。它同时还是惠普咨询事业部的项目管理的工作流程。
FoeusPM有三个特色：
1．它是一套方法论，侧重于软件开发和专业服务领域的项目管理。
2．FocusPM将项目生命周期分成6个阶段，即项目启动阶段，计划投标阶段，方案评审阶段，项目实施阶段，质量担保阶段，维护支持阶段。针对这6个阶段，它设计了6套关键点审核表，提出了数十个问题，迫使职业项目经理思考和检查项目进展。
3．它提供了多达57个的表格212具，供职业项目经理参考和使用，帮助他们思考和完整地记录项目生命周期中的全过程。形成一套可供借鉴的项目文档。
CMM(Capability Maturity Model，能力成熟度模型)是目前IT业的一个热点话题。它是一套优选的软件开发管理思想，可以用来判断软件开发组织的成熟程度，能有效改进和优化管理，大大提高软件开发组织的开发水平和产品质量。现在，全球有近百家软件组织通过CMM4级和5级(最高级)评估，其中印度就有数十家(惠普印度软件中心通过CMM最高级5级)。而在国内，CMM还几乎是新生事物，通过CMM2级的软件企业屈指可数。
本课程旨在使学员理解CMM模型，帮助国内企业通过CMM2级评估，领取进军国际软件市场的“执照”。
第三部分——CBM(客户关系管理)
课程1：客户关系管理(CRM)基础
在当今这个以客户为中心的经营时代，客户关系管理(CRM)的概念早已深入人心，然而国内还极度缺乏对CBM从概念框架到技术实施的一个完整体系，本课程不仅是为填补空白，而且将通过惠普公司实际案例来与国内用户分享这一领域的先进经验。
课程2：呼叫中心(Call Center)管理
呼叫中心(Call Center)作为CRM的重要应用手段之一，在国内各行业开始普及，呼叫中心的管理在国外已经形成科学的体系，有效利用呼叫中心进行互动营销和支持服95-作为CRM的一大课题也已经有了许多成熟的经验。本课程将通过惠普公司的呼叫中心实际案例来向国内用户分享这方面的先进经验。
第四部分——SCM(供应链管理)
课程1：供应链管理(SCM)基础
随着经济全球化和电子商务的发展，如何提高供应链效率，从供链中“淘金”的课题在现代企业运作过程中举足轻重。本课程着重介绍供应链管理的概念、要素、解决方案与实施成功案例。
课程2：供应链管理(SCM)应用
本课程将结合惠普在供应链管理上的多年经验，引出一系列以应用为核心的相关主题。通过大量的模拟、运算、练习，学员将学会使用有效的工具和方法来解决安全库存的设定，销售需求的预测，仓储货运的成本核算，供应链模式的科学选择等等企业实际问题。
惠普商学院的课程安排果然够专业、够水准，那么真正参与课程学习，交了大把美金的学子对课程是否满意呢?
以下反馈意见是2001年5月6日亿阳信通公司高层经理在接受POM培训后说出的“一句话”感受。
——生动、形象、可操作；
——把POM用于BOCO；
——令人难忘；
——过程比结果更重要；
——既有理论又有实践；
——过去做过，现在规范了；
——科学与艺术完美的结合；
——我有点懂了；
——可以学以致用；
——学习并快乐着；
——I Love POM；
——学有所得、得有所用；
——得到了我所期望的；
——五个步骤像5个手指，协调一致才有作用；
——带回去认真研究；
——我被管理撞了一下腰；
——让POM变成习惯。
惠普商学院学员意见反馈结果摘选
课课名称：惠普企业规划十步
授课人：郭崇华，卢肖时
对课程内容您有什么意见和建议?(如：有哪些内容需要增加，哪些内容可以减少等)
·时间延长，年初做好规划；
·以后有机会更进一步沟通、提高；
·应先准备一些工具等，以避免把时间浪费在事务性工作上；
·规划的定义与明确应适当增加；
·时间短了些；
·更多的实例；
·增加行业共性的内容；
·教材发放，现场提供表格练习，课程说明详尽；
·应增加一名工作人员，监控游戏的严格流程，使活动更富真实性；
·时间可适当增加一天；
·沙盘在教学中全线贯穿，是否会有十步法动作不连贯的感觉，战略设计中人的因素和人力资源成本；
·建议将有关内容(授权)资料发给学员事后参考。
你对教师有什么意见和建议?
·老师不错；
·非常专业；
·说声谢谢和钦佩。
如此看来，惠普商学院确实取得了不错的成绩，费奥莉娜的培训人才战略得到了成功。她赢得了多数人的支持。当然，不支持她的人是因为从她那里得不到商学院的折扣，而它显然是贵了一点点。
4.借用他人智慧使事业顺利
费奥莉娜的成功与员工和同事的支持密切相关，同样，每一个成功人物的背后都有许多默默无闻的支持着甘愿地奉献着。
对于想做优秀管理者的女人来说，仅凭借个人的智慧与力量是有限的，要想战胜竞争对手，取得事业上的成功，必须依靠他人之力，才能制定出高明的策略。
《兵经百字·借字》云：“己所难措，假手于人，不必亲行，坐享其利；甚至以敌借敌，借敌之借，使敌不知而终为借，使敌既知而不得不为我借，则借法巧也。”借他人之力为自己图谋，也是女性管理者的一个重要手段。
在中国的历史中，吕雉可以说是一个成功的女人，她极善于利用他人的智慧达到自己的目的。
吕雉与刘邦本是结发夫妻，又是患难夫妻，刘邦做了皇帝之后，吕雉即为皇后，立吕雉之子刘盈为太子，但吕雉和太子的地位都面临着严重的威胁。原来，在楚、汉相争之时，刘邦曾在彭城被项羽打败，只身一人落荒而逃，逃到一处人家，乞饭借宿，这家主人听说他是汉王，就把女儿许配给他，这就是戚夫人。后来刘邦打败了项羽，就把戚夫人接来，逐渐疏远了吕后，专宠于戚夫人。
戚姬年纪既轻，又长得十分漂亮，善于舞蹈，还能弹会唱，粗通文墨，又会体贴逢迎，以至刘邦溺爱成癖。戚姬既得专宠，为了自己的未来，便五次三番地乞求刘邦立她生的儿子如意为太子，刘邦开始不同意，戚姬就时常哭泣哀求。刘邦不免动心，加上太子刘盈生性软弱，刘邦素来不喜，而如意却聪慧刚毅，刘邦觉得很像自己，十分爱惜。刘邦也想趁早废了刘盈，立如意为太子，这样既可保住汉室，又能安慰爱妃。吕后早巳察觉到这一点，日夜心惊胆颤，但刘邦全部身心都在戚姬身上，自己无法接近，只能空白焦急。正巧如意已满十岁，按惯例应当改封，如意也应当到封地去。戚姬听到这一消息，大惊失措，因为如意一旦到了封地，就很难见到皇上，更不用说朝夕侍候在皇上身边了，这样就会疏远感情，再也无法讨得皇上的欢心了。
戚姬见到刘邦，跪在地上痛哭不已。刘邦窥破了戚姬的心意，说：“你莫非是为了如意改封就国的事吗?我本想立如意为太子，只是废长立幼，废嫡立庶，总觉得名不正、言不顺，等等再说罢。”戚姬更加哭泣哀求，刘邦不禁动摇，最后决定第二天跟群臣商量改立太子的事。只是由于大臣的反对，才未成议。
但吕雉知道，刘邦还会重新提出废立太子的事。她自己想不出保全太子的办法，便拉拢张良，让张良替她出谋划策。张良说：“如果让一些贤能而又卓有名望的人辅佐太子，皇上就会觉得太子既贤明又得人心，即使要废，也要慎重考虑。如果这样，或许能保全太子。”吕后连忙又问哪里有这样的人，张良说：“听说陕西的商山一带有四位年老的隐土，称为‘商山四皓’，皇上曾多次聘请征召，都被拒绝了，如果能请得他们前来，或许有用。”于是，吕雉就派人千方百计地请来了“商山四皓”。
刘邦在平定了英布等人的叛乱以后，鞍马劳顿，再加征战中所受的箭伤复发，病势沉重。戚姬日夜侍候在旁，暗想万一高祖驾崩，自己母子绝无生路，便婉转哀求刘邦设法保全其母子的生命。刘邦想来想去，并无其他方法，只有重提废立太子一事。
张良为太子少傅，听说了这事，立刻进去拜见刘邦。张良说了许多道理，刘邦居然不理。张良自跟从刘邦以来，刘邦对他几乎是言听计从，惟独这次例外，张良知道难以劝谏，便在家里装病。太子太傅孙叔通听说了，进宫直言抗谏说：“从前晋献公宠爱骊姬，废去太子，晋国乱了20年；秦始皇立扶苏，致使秦国灭亡，这是您亲眼看见。吕后与陛下患难夫妻，只生太子一人，且太子仁孝，天下共知，为什么要无端废弃呢?如果不听，我便以死相谏。”说着就要拔剑自刎，刘邦连忙止住说：“我本是说说而已，并未当真。”
不久，刘邦特召太子宴饮，实际上想考察虚实。“商山四皓”听说了，也跟太子一起进宫，刘邦见太子身后坐着四位须眉似雪的老者，十分惊异地问是什么人。四位老者一一自叙姓名。刘邦非常惊愕地说：“我访聘你们已有好几年，你们总是不来，现在难道是跟我的儿子交游吗？”“四皓”齐声回答说：“陛下轻贱士人，随便辱骂，我们忍受不了污辱，才不来见您。现在听说太子仁厚爱士天下士人都伸长了脖子盼望太子，愿为太子效死。我们几个人特意远道而来，是想敬奉辅佐太子。”刘邦听了，叹息不已。
等太子和“四皓”离开时，刘邦急忙把戚姬叫来，指点着“四皓”的背影说：“不是我不愿立如意为太子，实在是太子羽翼已成，已不能废弃了。”戚姬听后，知道再无希望，当即悲凄欲绝。
这样，吕后借助“四皓”的名望，以及张良的忠义保全了儿子的太子之位。
汉朝初年，天下始定，但人心仍未统一，特别是某些重兵在握的将领，总想窥伺时机，以图天下。因此，刘邦格外小心。他在出征叛将陈稀的时候，宫廷之内委于吕雉，宫廷之外委于萧何，他才放心离去。吕雉实在是个有心人，她决不会放过任何一个树立权威、培植势力的机会，这样才能便于日后独揽大权。
刘邦怀疑韩信谋反，把他降封留在长安。恰在这时，韩信的舍人栾说派他的弟弟前来送信，报称韩信与陈稀通谋，以前已有密约，这次约定乘夜间不备，打开囚牢，放出囚犯，袭击皇太子，与陈稀遥相呼应。吕雉得书后忙与萧何商量，商定诛除韩信的办法。吕雉派遣一心腹军士，潜出长安，绕到北方，再复入长安，谎称是刘邦派来，报告已平定陈稀叛乱的消息。群臣不知有诈，都来朝中称贺。吕雉的本意是将韩信诳到宫中，但韩信称病未来拜贺，萧何就被迫走一趟。他来到韩信的家里，韩信只得出见，萧何说韩信的病无关紧要，韩信无奈，只得跟着萧何来到朝廷之上，尚未拜贺，即被拿下。韩信知道不好，急呼萧何，望他救助，谁知萧何早已躲开。
武士把韩信带到吕雉面前，吕雉拿出栾说送来的书信作为谋反的“证据”，韩信当然不服，吕雉说：“现奉皇上诏命，陈稀已就擒，供出由你主使，你的舍人也有书信来告，证据确凿。”韩信还想申辩，吕雉怕夜长梦多，立命推出斩首。
可见，吕雉是一个能善于利用他人的智慧达到自己的目的，这就是最聪明的女人。女性管理者要想事业更加顺畅就必须学会如何利用他人智慧。
5.挖掘属下智慧的女富豪
前面的章节已经谈到了费奥莉娜如何用热情打动自己的员工，发挥他们的最大潜能。能够挖掘部署智慧是费奥莉娜的一项大智慧，这让她在管理界牢牢站稳了脚跟。
王雪红是另外一个费奥莉娜式的人物。在男性为主导的高科技世界里，王雪红从容开辟了她自己的王国。
王雪红一手创立的台湾威盛集团，其2003年的年收入已突破六百亿元。从IC设计(威盛、威腾、威瀚)、半导体封装测试(立卫、威宇)、硬件制造(宏达、国威)，一直到资讯网络(全达、建达、旭耀电通)，连高科技产业上中下游，她均有重兵布署，她的事业版图延伸到世界各地，这几年在中国大陆的发展尤其明显。
这位罕见的女创业家、投资家，在华人世界里几乎无人能出其右，即便在美国，科技产业界也少见这样的女企业家。
庞大的企业王国，便让才44岁的王雪红多年蝉联台湾女企业家的首富。虽然是台湾著名商人的女儿，早期创业也得到父亲的支援，但是王雪红早已跳出父亲的光环，自创新局。
王雪究竟是怎样走向成功的呢?
善用人才的智慧，是她成就大事业的基础。
王雪红1981年毕业于柏克莱大学，拿到经济硕士学位。现在她的手下是清一色的男性专业经理人，并且许多是能力非凡的工程师，他们甘愿为她效力。这些得益于她有识人之明，并且真正做到授权，充分发挥手下人的才智。
威盛的陈文琦、林子牧，都是加州理工学院电机硕士，他们自创公司却与股东理念不合，失意时被王雪红发现，加入她购买的一家美国公司VIA。陈文琦规划策略，王雪红负责市场，林子牧在美国掌研发，这个铁三角打造了今天的威盛。
宽厚待人是她赢得部属智慧的关键。张朝深和王雪红共事多年，他说“虽然王雪红是出资者，是老板，但我可以和她大声争论，她也从不生气，给我空间，这其实更让人打从心里忠心耿耿，”张朝深观察王雪红的手下，许多是大年初一还会来上班的死忠分子。“她从小就非常大方，不爱计较，”王雪红的表哥、建达执行官高英聪说。他认为这来自于家庭教育，‘她母亲(王永庆的二太太)也非常宽厚慷慨。’
随着一个接一个下属企业的创立，王雪红事业的版图清楚成形，而她是如何管理这个王国呢?
上中学时，父亲王永庆就时常写信给她，一周两三封信，一次就好几张信纸，谈的多是经营管理理念。学生时代的王雪红虽然一知半解，却也埋下她对经营事业的敏锐。
王雪红在创业前，曾经在姊姊、姊夫的大众电脑公司，负责国际市场，当时也正是大众的全盛时期。从那时开始近二十年对科技的观察、浸润，使她对市场颇有研究。
她虽然放权，但是看报表、数字，却非常精准。并且，资金不会一次到位，会分阶段给。另外，用印还是要到威盛，威盛有专业精明的财务团队，那是王雪红得力的左右手。
王雪红就是这样充分发挥属下的智慧，成为今天的台湾第一女首富。