松下幸之住曾经说过：“只有努力创新才会有前途，墨守成规或者一味模仿他人，到最后一定会失败。”如果你渴望与时俱进，你就必须留意新事物。一个公司不具有创新能力，无异于与灭亡为伍，一个管理者没有创新的思维更是一个企业退步的伊始。
费奥莉娜接手惠普后，面对市场及社会经济发展带来的种种挑战，她利用“创新”的方法来作为解决方案。她不断利用惠普公司及外界的先进技术和手段以满足客户的需求。
1.打破传统的惠普思维方式和作风
惠普公司是一个机构庞大、历史悠久的巨型企业，庞大的机构已根植了难以改变的官僚作风，悠久的历史已助长了顽固的保守观念。对此，费奥莉娜说：“我们目前所必须做的事就是让惠普人与60年前公司初创时期所拥有的那种创新精神再次连接起来，就是要革除陋习。我们要快，而不要慢；要明确，而不要含糊；要领先潮流，而不要跟随。我们要大胆去做，我们必须保留最好的，而革新其余的。”
费奥莉娜上任后，致力于消除官僚主义，打破套在惠普和员工脖子上的这个枷锁。
1．确保每个人都知道官僚主义是公司最大的敌人：费奥莉娜让每个人都知道官僚作风正在消磨整个公司的实力。该信念必须渗透到组织中去，任何一个人要误解其信息很困难。一旦动员了整个公司的人，惠普就能够拆除它的多层官僚体制。
2．利用听证会开启一场有意义的对话：听证会作为费奥莉娜消除不必要工作的主要计划，是确保管理人员倾听员工意见的关键。它还在公司内建立了信任，释放了深藏在工人头脑内的思想。费奥莉娜利用听证会，摧毁了存在多年的壁垒，存在于管理者与工人、公司职能部门之间的壁垒，似及任何其他妨碍惠普成为快捷、有竞争力的企业的东西。
3．始终记住即使是最好的组织也会有一些官僚作风：费奥莉娜承认即使是惠普的这一工作强度极大的公司也不能完全避免官僚作风，为控制官僚作风，必须定期地重复上述的第二步工作。永远也不松懈对官僚作风的警惕。
费奥莉娜对官僚主义恨之入骨，她对惠普公司进了大刀阔斧的改革。她对公司结构进行了重新设计，启动了惠普成立60多年来最大规模的管理模式改革。
惠普公司创始人在1957年制定惠普模式，其基本理念是：聪明人如果有了正确的手段和权利，就会做出正确的选择。基于这一理念，公司将决策的权利下放到每个领域中最了解业务的经理。这个办法曾经很管用。惠普不仅控制着其市场的大部分，同时它的低层雇员也为公司控掘出新的机会。这种模式为惠普赢得了数十年的竞争优势。
在市场经济体制下，不符合市场规律的，就会束缚企业的发展，费奥莉娜这么想的，也是这么做的。
2.冲破束缚
1999年7月，继普莱特之后成为惠普公司首席执行官的费奥莉娜上任后说，当前的任务是抛弃过去机械的动作模式，因为它是建立在旧有的经济基础上的。
其实，早在几年前，惠普公司就开始显现出大公司的一些特征，比如像结构复杂、经营范围广和缺乏责任制等诸类问题，要想彻底解决这些问题是很难的，费奥莉娜肩上的担子非常重，但她也相信，既然有问题出现了，就一定有解决问题的办法。
从打破界限、冲破束缚、革新思维，使企业快速发展这一点上来看，通用电气公司的首席执行官韦尔奇的做法可以说是最优秀了。
通用电气有界限，而且很多。这是许多人都知道的，管理层之间，工程人员和营销人员之间，通用电气正式工和钟点工之间，通用电气和整个外部社区之间……到处都是界限。界限是阻碍的同义词，这些界限使公司不可能正常运转，并削弱了通用电气与顾客及供应商的联系。因为它阻隔了通用电气人的互相交流，因为它阻隔了通用电气人与顾客顺畅地沟通，这些界限其实就是屏障。
韦尔奇痛恨界限并想清除它们，他不允许这些界限减缓公司的发展速度，使一切变得复杂而低效。
当杰克·韦尔奇在1981年以董事长和首席执行官的身份执掌通用电气时，他很快就找出了所有破坏性的界限。如高层经理从不想与除了他们直接下级以外的其他人交流等。存在于通用电气与外部世界的关系，通常被叫做“外来(NIH)综合症”——这种非本地生产的态度使通用电气的员工认为从公司以外学习任何东西几乎没用。
韦尔奇痛恨“NIH"综合症的观念，他在1996年写给股东的信中提到，“NIH”综合症限制了通用公司向供应商、客户和其他跨国公司学习的主动性，这些跨国公司拥有能带给通用大有裨益的“好的实践案例”。
在韦尔奇所有的经营战略中，他自认无界限是最重要的一个。他知道这是一个使用起来不很方便的术语。但是它很好地总结出他在通用电气一直寻求的理念，并且应该说是与韦尔奇联系最紧密的术语。
韦尔奇第一次定义这个词是在90年代早期他的演说中，他指出，他80年代的经营策略如重组、削减管理层等等不再实用，这些策略要对公司发生影响十分缓慢。简单地说，这些策略成本太高了。
他认为，要在90年代生存和发展，通用电气运转必须更快，它必须与其员工联系更有效，它必须使公司上下的每一个人提高与客户的关系。为了达到这一目的，通用电气必须变成无界限的。韦尔奇说，通用电气不再能够支付界限存在时的高额成本，如发生在营销人员与工程人员间的，或在经理、正式工、小时工等不同员工间的界限。如果通用电气要变成一个真正的全球化公司，它同样不能容许地理上的界限阻碍这一目的。
无界限已经成为韦尔奇努力实现通用电气生产目标的关键策略。这一策略不仅仅是简单地清除官僚浪费和迅速增大生产效率。
90年代，韦尔奇的观点建立在工作环境需要解放这一前提上。工人不再被告诉该做什么，而应被赋予权利和承担责任。发挥每个员工的最大潜能，需要一种全新的思维，有一个员工们能自由发挥的环境。在这个勇于开拓的新的环境中，所有的员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需的重要信息。在韦尔奇80年代首次引人这些观点时，这确实是对统治美国公司多年的命令控制模式的一种反叛。韦尔奇解除了员工的各种束缚，让他们自由发挥，达到了无界限的目的。
随着1986年公司执行委员会对“无界限”的倡导，通用电气的高级职员开始从事无界限的活动。直接而自由地相互交流，相互学习，借鉴采纳“好的实践案例”。
但是在1990年，韦尔奇为消除通用电气的界限所采取的最富进取性的努力是开展大规模的全公司范围的被称之为通力合作计划的活动。这一方法最初被用来消除通用电气内部界限，韦尔奇感到通力合作这一活动通过加强与顾客和供应商的联系，也有助于消除公司的外部界限。在1996年，韦尔奇注意到通力合作克服并消除了NIH综合症，通用电气的隔离不再存在。通过通力合作计划，通用电气开始系统地考察全球知名的公司以获得更好的工作方法。这创造了通用电气“好学精神”这一企业文化的基础，这种“好学精神”成为90年代后期另一重要的韦尔奇的经营策略。
韦尔奇说，发展无界限的好学精神是通力合作计划最重要的成果，这种文化规范了通用电气员工的行为准则。“今天，我们绝不会有意雇某一个不会或不可能接受这种规范的员工。”
其实，在惠普这么一个机构庞大的巨型企业进行韦尔奇式的改革是很有必要，也是很难的。根深蒂固的官僚作风，顽固的保守思想，任何一丝微小的改革都会招来巨大的阻力。1999年8月份，费奥莉娜刚上任，就宣布了重组方案的具体细节和增长目标，她不想让惠普长期地被束缚，提前一天改革，惠普就会提前一天迅猛发展。
几十年来，惠普一直是由各个独立的业务部门组合在一起的，每个部门销售一种特定的产品。费奥莉娜决定采用一项新的策略——电子服务。即把这些分散的部门融合起来，成为一个强大而赢利的整体。惠普什么都可以销售，包括从随身携带的小装置到后端的服务器，并利用利润很高的软件和咨询服务使各种设备运行起来。
费奥莉娜废除了惠普公司分散的组织体制，采取了设立“前端”与“后端”机构的做法，目的是为了方便客户。现在的体制不再是一个独立自主的业务部门了，而是2个负责产品销售的“前端”机构和2个负责产品制造的“后端”机构。
同时，费奥莉娜想要革新“惠普之道”，因为这样崇高平等的公司文化在20世纪90年代末期已经成为累赘。她提出了更高的财务目标，采用与市场份额挂钩的分红方案以取代原来的利润分享制度，并自上而下地推动各级人员履行好规定的职责，使惠普不至于落后于反应更加灵敏的竞争者。
就这样，费奥莉娜成功地对惠普进行了改革重组，冲破了惠普原有的束缚，使惠普公司得以更快的发展。
3.创新让你看见成功的彼岸
没有创新就没有发展，“一招鲜，吃遍天”的时代早已过去，现在外部的世界日新月异，不愿意接受新理念、学习新知识的人无疑是自取灭亡。
自惠普公司成立以来，公司所面临的客户需求日益增长，市场变化多端的状况日益不容忽视。费奥莉娜面对这些市场及社会发展必然带来的问题，她利用“创新”的方法来作为解决方案。她不断利用惠普公司及外界的先进技术和手段以满足客户的需求。
费奥莉娜虽然在改革中相当激进，但并不盲目。她发动惠普公司内的所有人来营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境，这极大地鼓励了员工的创新精神。费奥莉娜觉得这在一个技术发展得异常迅猛并且还要要求员工能够立即适应的技术领域中来说，灵活主动及大胆创新是个非常重要的因素。
费奥莉娜正是以这种创新精神，在她担任惠普公司CEO伊始就大胆革新，将企业结构重组，并将中高层管理者洗牌，而后，她又提出并购康柏这样一个举世瞩目的提案，并付诸实施。没有她骨子里的创新精神，她是不会做出这些令大型公司的男性CEO们都要惊讶的大手笔的。
在各行各业都需要这种创新精神，而在一些特别场合，创新更能显示其独特的魅力。
CAWorld是美国CA公司的客户年会，已历时6年，1995年CA在美国路易斯安那州新奥尔良市举办了首届CA客户年会。该年会从形式到内容，不仅生动活泼，而且新颖别致，独具匠心，它充分体现了CA与公司总裁王嘉廉的创新与挑战精神。
1998年的客户年会，CA从迈阿密包租了4艘豪华游轮，用于一些专业性研讨会。王嘉廉的演讲也颇具戏剧色彩，他以“音乐指挥家”的形象和不同肤色、不同服装的CA员工在高亢雄浑的乐声中表演的舞蹈，作为自己主题演讲的开场。
每年的主题演讲始终是CA客户年会的重头戏，1999年则更是精彩纷呈，CA盛会邀请了美国前总统吉米·卡特和英特尔首席执行官Graig BaITett做专题讲演。而创意新颖、富有活力并极具挑战精神的CA总裁王嘉廉的主题演讲更是精彩绝伦，其摩托车赛手的客串，以及冲破IBM牌子具有深远意义的幽默打破了以往大公司总裁的呆板、正统的面孔，它让你认识到王嘉廉和CA是那种极具创意和富有挑战精神的总裁和公司，就像他以往吞并雷劲、Uccle百灵达一样，以不可夺人的气势赢得了在场的观众，也赢得了这个世界。
4.抢占先机大改革
勇于挑战的费奥莉娜懂得在战争中，必须要占取主动地位，免得被动挨打，在商战中也是如此。如果能在危机来临之前，提早进行变革，将会在市场中招招抢得先机，成为领导市场潮流的宠儿。
企业进行调整的目的是要适应市场变化，在未来的竞争中处于优势地位，实现企业的永续发展，所以费奥莉娜一上任便大动干戈，进行改革。
与相对稳定的企业结构相比较，市场是无常的，随时变化的。正是市场的不稳定性要求企业必须随时进行调整，必须去改变。在企业结构的“立与破、破与立”，企业目标的达成、超越的周而复始的循环中，费奥莉娜发现，个性独立的企业处在一个不断变化产生的外部与内部环境中，企业既要认识“自我”，又要顺应“环境”。用系统的观点、动态的观点在时刻变化着的“环境”中保持“自我”的发展。企业调整，有被动应变和主动求变两种。被动应变，是市场的变化压迫去改变。主动求变，是主动迎合，甚至是提前为市场可能发生的变化做出反应。费奥莉娜掌控下的惠普改革，属于主动应变。
1939年，惠普公司拿出的产品是电子仪表，今天惠普公司向客户提供的是“一揽子”的电子商务服务，这已经是八杆子打不着，根本就是不相干的事情了。探究惠普公司的历程，从电子仪表进入工程用计算机，涉足商用小型机，发展计算机设备、打印机、UNIX系统，从网络软件，到进入美国各种消费市场的个人电脑，以及惠普推动的电子化服务，惠普在不断改变。每一个产品的推出，都是很艰辛的过程。但是如果不是这样，惠普就不可能在众多的行业立足。不同的产品需要不同的销售模式、不同的管理方法、不同的市场手段。每一次主动改变，惠普都积累了丰富的经验。现在费奥莉娜推动的电子化服务，面临同样的困难，然而她相信可以成功度过，因为惠普有过去成功的经验。
一个企业拥有一个又一个辉煌的成功，度过一个又一个关系“生死”的业务变革，当然有充足的理由相信：面对挑战，这次仍将不败。
虽然如此，惠普现在的改革跟过去的调整还是存在巨大的不同，过去是针对产品、针对市场战略、针对组织结构，而这次改革则是涉及了惠普调整的各个层面。
惠普之所以屹立多年而不倒，就在于其不断求变。费奥莉娜能够先洞察先机，预测出市场走向，密切关注市场动态，并及时作出调整，这就是她过人之处。
5.认真比较，开创完美
费奥莉娜认为，革新与改变是需要一点历史的眼光的。其实就是要具有战略性。
2002年12月10日，惠普采购论坛隆重举行。新惠普好像最愿意向人们介绍合并的成功。第一个走上讲台的惠普公司全球副总裁兼中国区总裁孙振耀讲的第一句话就是有关合并的：“合并的成功推动中国惠普进入了新的阶段，无论是企业规模、产品、技术，还是团队、市场地位等各个方面，都得到了显著提升。” 费奥莉娜认为合并的成功是必然：“合并的成功是因为我们在执行过程当中非常尊重原则，不论是整个合并计划的执行上，还是面对客户方面，我们都付出非常多的努力。成功不是偶然的，是努力的结果，是我们在目标之下推动的结果。”
就在12月初，惠普公司表示，原预计在2003年将因收购康柏公司节约30亿美元的开支，惠普公司能提早二年实现这一目标，截至发布时，已节约24亿美元，完成80％的计划。费奥莉娜指出：“由于我们不断地在成本结构和竞争力方面取得进步，整合进程比计划提前了一年时间。”
在成功合并后的首次访华，费奥莉娜带来的是对长期开拓中国市场的重要战略规划和帮助用户充分发掘出投资价值的决心。卡莉女士认为，惠普要对中国经济作出更大的贡献，帮助中国成为全球前三大制造强国之一。惠普希望将全球优势资源带入中国市场，并与中国制造行业同行，帮助中国制造业创新流程，同时推进惠普本地化采购，并说服惠普国外供应商更多地在中国投资。
费奥莉娜说，大多数信息官员和主要执行官都认为，他们在技术上投资太多了，他们都在集中注意力，希望更有效、更理性地使用企业资源，同时更加有效地应用现有基础设施和技术。在这样的环境当中，客户正在告诉我们，他们需要能够把所有部分连接在一起的合作伙伴，他们需要能够为遍布全球的网络提供无缝管理系统的合作伙伴。因此，供应商必须具有深度和广度，有能力为客户制定端对端解决方案，进而为客户提供更好的服务。
在成本结构方面，费奥莉娜指出：惠普设计了独一无二的供应链，能够帮助每一种产品进行优化，同时进入不同的市场。目前惠普有五个不同的供应链，每一个都足以超越最强大的竞争对手：首先是直接供应链，其次是打印机业务独一无二的低接触率模式，第三个是所有简单配置的供应方式，第四个供应链涉及高附加值复杂系统和解决方案，第五个供应链管理服务业务。这五种优化的供应链，满足了产品的领先要求，同时能够实现库存优化，为客户降低了总拥有成本。
今天的惠普拥有四个战略目标：第一个目标是帮助用户实现信息产业投资的更好回报率、更高生产力与更低总拥有成本，同时具有更好的可操作性；第二个目标是为消费者提供更好的使用经验；第三是拥有世界一流的成本构架和能力；最后是把惠普的人力资源、创新和能力集中起来，帮助合作伙伴取得成功。
这位女掌门在事业上获得了太多的成功。用历史的态度对待成功是她不断成功的秘诀：“我在大学的时候曾经研究过历史。事实上，信息产业是一个前瞻性的产业，我们对过去的历史和经验以及遗产是非常注重的，我们认为它是构筑我们未来成功的重要基石。”也许这一点正是女性管理者需要注意的。
“历史的眼光”对女性管理者是非常重要的。所谓“历史的眼光”就是一种对自己企业的过去、现在和未来都有所计划的处理事情的方式，对待过去要以批判的眼光看待。对成功永不满足，吸取其能用于现在和将来的长处，要紧盯现在，放眼未来。现在抓住了，就是对过去的继承和发扬，也只有抓住现在才能计划将来，否则一切都是空中楼阁。当然如果只盯现在不看将来就会失去目标，那么一切都没了方向，一切犹如盲人骑瞎马。这样是很危险的。
卡莉·费奥莉娜把自己的这种独到的眼光应用于对公司的管理，指导着惠普前进的方向，把发展产品的决策与公司的各个时期结合起来，这样就能够获得最大的变革收益和产品收益。
6.创新的可贵之处
费奥莉娜之前的惠普，每年花在研究与发展上的费用，一直占销售额的8%到10%之间，这个份额是比较大的。对与合并后的惠普，费奥莉娜对于产品的创新也投入了巨大的关注，她将会用创新来使新惠普站在计算机硬件行业的前头。
人的可贵之处在于具有创造性的思维。一个有所作为的女人，只有通过有所创造，为人类作出了自己的贡献，才能体会到人生的真正价值和真正幸福。创新思维用在管理上，可以使女性管理者享受到事业成功的最大幸福，并激励她们以更大的热情去继续从事和支持创新，为她们的事业作出更大的贡献，实现人生的真正价值。
提到创新，有些女人总是觉得神秘，似乎只有极少数女人才能办到。其实，创新有大有小，内容和形式可以各不相同。创新活动已经不仅是科学家，发明家的事，它已经深入到普通女人的生活中。很多女人都可以进行创新性的活动，使生活、工作的各个方面都可以进发出创造的火花。人们在事业上新的追求、新的理想、新的目标会不断产生，实现了这些新的追求、理想、目标，就会产生新的幸福。创新是永无止境的，人类的幸福是没有终点的，人类幸福的实现是一个不断发展、不断创造的过程。
创新和幸福是什么关系?创新是力量、自由及幸福的源泉。英国著名哲学家罗素把创新看成是“快乐的生活”，是“一种根本的快乐”。
世界上因创新而获成功的女性简直是不胜枚举。
法国美容品制造师伊夫·洛列是靠经营花卉发家的。
伊夫·洛列从1960年开始生产美容品，到1985年，她已拥有960家分店，她的企业在全世界星罗棋布。
伊夫·洛列生意兴旺，财源广进，摘取了美容品和护肤品的桂冠。她的企业是惟一一家使法国最大的化妆品公司“劳雷阿尔”惶惶不可终日的竞争对手。
这一切成就，伊夫·洛列是悄无声息地取得的，在发展阶段几乎未曾引起竞争者的警觉。
她的成功有赖于她的创新精神。
1958年，伊夫·洛列从一位年迈女医师那里得到了一种专治痔疮的特效药膏秘方。这个秘方令她产生了浓厚的兴趣，于是，她根据这个药方，研制出一种植物香脂，并开始挨门挨户地去推销这种产品。
有一天，洛列灵机一动，何不在《这儿是巴黎》杂志上刊登一则商品广告呢?如果在广告上附上邮购优惠单，说不定会有效地促销产品。
这一大胆尝试让洛列获得了意想不到的成功，当她的朋友还在为巨额广告投资惴惴不安时，她的产品却开始在巴黎畅销起来，原以为会泥牛入海的广告费用与其获得的利润相比，显得轻如鸿毛。
当时，人们认为用植物和花卉制造的美容品毫无前途，几乎没有人愿意在这方面投入资金，而洛列却反其道而行之，对此产生了一种奇特的迷恋之情。
1960年，洛列开始小批量地生产美容霜，她独创的邮购销售方式又让她获得巨大成功。在极短的时间内，洛列通过这种销售方式，顺利地推销了70多万瓶美容品。
如果说用植物制造美容品是洛列的一种尝试，那么，采用邮购的销售方式，则是她的另一种创举。
时至今日，邮购商品已不足为奇了，但在当时，这却是前无古人的。
1969年，洛列创办了她的第一家工厂，并在巴黎约奥斯曼大街开设了她的第一家商店，开始大量生产和销售美容品。
伊夫·洛列对她的职员说：“我们的每一位女顾客都是王后，她们应该获得像王后那样的服务。”
为了达到这个宗旨，她打破销售学的一切常规，采用了邮售化妆品的方式。
公司收到邮购单后，几天之内即把商品邮给买主，同时赠送一件礼品和一封建议信，并附带制造商和蔼可亲的笑容。
邮购几乎占了洛列全部营业额的50％。
洛列邮购手续简单，顾客只需寄上地址便可加入“洛列美容俱乐部”，并很快收到样品、价格表和使用说明书。
这种经营方式对那些工作繁忙或离商业区较远的妇女来说无疑是非常理想的。如今，通过邮购方式从洛列俱乐部获取口红、描眉膏、唇膏、洗澡香波和美容护肤霜的妇女已达6亿人次。
这种优质服务给公司带来了丰硕成果。公司每年寄出邮包达99万件，相当于每天3到5千件。1985年，公司的销售额和利润增长了30％，营业额超过了25亿，国外的销额超过了法国境内的销售额。
如今，伊夫·洛列已经拥有400余种美容系列产品和800万名忠实的女顾客。
洛列的经历正好证实了金克拉的话：“如果你想迅速致富，那么你最好去找一条捷径，不要在摩肩接踵的人流中去拥挤。”
创新，是女性者通向成功的捷径，女性管理者的高低优劣之分也往往因此而产生。女人若想做一个优秀的管理者，就必须学会创新，只有创新，才能够在以男权为主的社会中立足并成就大事。
7.创新就要与常规思维不同
费奥莉娜认为，要创新，就必须有打破常规的决心，她一系列出人意料的行为正好说明了她的这个想法。
女性管理者如果不敢打破常规者，她的事业将注定不能有大的发展。只有变化，只有创新，才能出奇制胜。
老子曾说过：“反者，道之动也。”意思是一种反常规的做法往往是万事万物运行规律的体现，这也就说明了做好自己的事业一定要具体问题具体分析，绝不能墨守成规。在这一方面，费奥莉娜拥有许多知音。
何燕靠IC卡起家。1993年之前，中国市场上所有的IC卡电话几乎全部是进口产品，市场份额最大者为西门子。当时，人们以为IC卡市场没有中国的地盘，面对外面群狼的进攻，只能举手投降。
几位成都电子科技大学的电子技术研究人员却不甘认输，他们捕捉到IC卡技术的美好前景之后，这群穷书生想在完全没有资金，同时也非常缺乏市场营销战略人才的情况下将它产业化。
这时，毕业于南京邮电学院、深知这一科研成果巨大市场价值的何燕现身了。当时很多人阻止她，要她投资其它项目，认为这个项目没有发展前景，何燕不为所动，投资了50万元做启动资金，而电子科大的科研小组负责全部技术问题，在电子科大租来的一间破旧教室里开始了研制工作，完成了资本与技术的结合。
1994年11月，他们经过创新研发出了国内第一台技术领先的IC卡电话机并通过了有关部门组织的科技成果鉴定。
1995年2月，何燕带着这部IC卡电话机来到邮电部，凭着过硬的质量和自信，一举获得了邮电部的认可。1995年11月，成都国腾通讯有限责任公司成立，何燕担任总经理，独立承担了邮电部9528号重点科研项目，成功地研制出了中国第一台IC卡公用付费电话机，填补了国产IC卡电话机的空白。
1997年10月，国腾公司获得了邮电部的入网许可证，并成为了国内同行业中获得邮电部入网许可证最多的企业。
在何燕的有效领导下，国腾公司在短短的两年多时间里，IC卡话机累计销售量达20万台，销售收入10亿元。在全国，IC卡公话市场覆盖地区已达到12个省市，包括北京、山东、辽宁、吉林、重庆、河北、湖南、江西、四川、贵州、陕西、青海等地。其中2000年在上述地区销售量达7万台左右，国腾公司已占有国内IC卡电话30％的市场。产品还进入多个发展中国家，并积极准备向美国等发达国家进军。
按常理说，外国的IC卡电话机已经优先占领了市场，从科技开发来说，何燕的电话机晚了一步，但是她从逆向着手，成功地研制出了中国第一台IC卡公用付费电话机，填补了国内空白。不怕外国产品的攻击，相反，还利用科技优势，积极准备杀个回马枪，向外国发达国家进军。
国腾公司随IC卡电话的普及而为人熟知，其跳跃式的发展引起各界关注，目前已跻身全国103家重点高新技术企业之列，并成为国家909集成电路设计中心之一。
2000年7月国腾公司成立企业集团，何燕出任集团董事长。国腾集团的成立，使得何燕有了更多展现才能的舞台。
《草庐经略》上说：“虚实在我，贵我能误敌。”兵法上有实则虚之谋略，然而，这都没有一定之规，关键要看个人的胆识和悟性。兵者，“诡道”也，所谓“诡”和“谲”之类的词语，在兵家那里是没有褒义和贬义之分的，这类词的意思无非就是一个，那就是变化。谁能变化得宜，谁就会取得胜利。在军事上，与其说是斗勇，不如说是斗智。而智，就是变化。所以我们要善变，不可拘泥于一格，否则就无法有所创新。
但是，谁都会“变化”，在你变化的同时对方也在变化着，因此，无论是战场上还是商场上，要取胜，就必须要掌握别人的变化，这就要采取反“常”的策略。也许从此人手更容易理解“反者，道之动也”之类的话。
女性管理者只有敢于打破常规，敢于突破创新，才能在任何环境中都立于不败之地。