费奥莉娜身上有着难以置信的倔强和自信，她认准的东西她会毫不犹豫的坚持，想尽办法去实现，即使被人认为是武断也再所不惜。费奥莉娜上任了一段时间后，惠普前任首席执行官普拉特曾抱怨说：“她不想吸取我的任何意见。”
然而费奥莉娜的执着决不是盲目的执着，她自信，筹划周密又高瞻远瞩，也就是说她有足够的理由坚持自己的想法，她也有足够的策略去实现自己的目标。
1.到了长城也不死心
永不言败，不盖棺无定论，这也是费奥莉娜成功法则中不可或缺的一条，换句话说，这就是她的执著。
费奥莉娜的这一特质在惠普--—康柏的并购活动中表现得淋漓尽致，这次并购的路途可谓是“妖魔重重”、“变数多多”，从董事会，到股东，到华尔街分析师，到各家媒体，还有创始人之子，但费奥莉娜从开始就没把这些困难放在眼里。
在与创始人之子沃尔特的最后较量中她声称：“棺不盖无定论”，就在联邦法院的传票送到惠普时，她依然在坚持，直到最后取得胜利。
的确，执着的精神、顽强的毅力等个性品质对事业成功、生活的顺逆起着重要的作用。特别是对于白手起家，要成就一番事业的人来说更是如此。
在这里，我们可以用李嘉诚的例子来为费奥莉娜“撑腰”。
1983的香港，因受世界经济危机周期的影响，出现经济不景气现象。这个经济不景气形势严重影响着李嘉诚的长江系集团公司的生意。有数字表明，李嘉诚的长江实业(集团)有限公司在1981年的净增盈利达到13．854亿港元，处于事业发展的巅峰期。可是，在1982年该公司净利下跌到5．256亿港元，比1981年的净利下跌62％。1983年，该公司净利继续下降至4亿多港元，香港经济处于一个衰退期。这给李嘉诚的事业发展带来了严重困难和巨大压力。
此时的汕头大学正在筹建中，那段时间，不少社会流言纷至沓来!有人说：“汕大要收摊了!”有人说“李嘉诚不准备办汕大了!”有人说“汕大的建校蓝图要泡汤了!”甚至有些好事好奇者还专门跑到建校工地，看一看工地有什么动静?看一看汕大筹委会办公室的牌子收起来没有?问一问汕头大学创业者队伍中到底有没有人走?沸沸扬扬的“流言”难免令人产生疑虑……
就在香港经济处于这么一个严重困难的紧要时刻，李嘉诚说话了。
1983年5月23日，李嘉诚给汕大筹委会主任吴南生写了信。信中这样写道：
“鉴于汕大创办的成功与否，较之生意上以及其他一切得失，更为重要。”“为国家为社会为后代，千方百计以破釜沉舟之精神，使建校计划如期完成并臻于完善，早日发挥其长远而有价值之作用。瞻望前景，本人谨以欣切心情，追随诸位，以期乐观厥成。”
这就是李嘉诚明朗的态度和坚定不移的信心。
在汕头大学第一期建校工程破土动工的当天，海内外许多传媒单位的新闻记者都赶到现场采访并发布消息，成为海内外又一动人的新闻热点。
总之，女性管理者应该相信“精诚所致，金石为开”，费奥莉娜正是靠着这种精神不断地转败为胜的。
2.积跬步成千里
费奥莉娜认为，进步不是一蹴而就的，而是一点一滴不断努力得来的。每个重大成就都是一系列的小成就累积成的。有了一个远大的目标，但你光说不做，不努力，等于没有目标，又何谈实现目标呢。
费奥莉娜在惠普进行的改革困难重重，要重振惠普，还得经过不断的努力和艰苦的奋斗才行，费奥莉娜认为，只有干才能取胜。她说：“最大的风险就是原地不动”。在惠普，费奥莉娜帮助各个部门去适应重组改革。她命令各部门负责人说出惠普继续保持各部门业务的理由。她给营销部门仅仅6个星期的时间来重新设计广告，重塑品牌形象。
她在惠普电脑销售队伍中增设了许多必要的、新的规章制度。她把报酬与销售业绩挂起钩来，并把奖金周期从每年一次缩短为每半年一次，以防止销售人员混到第四季度。某些佣金是与定单的数量而不是与销售额挂钩，导致了收益下降，费奥莉娜纠正了这个问题，并制定了她的更大的销售促进计划。
考虑到公司成本过高的问题，费奥莉娜在2000年开始实施重新打造的计划时，第一步就是削减开支。9天内，一个由12人组成的小组做出了到2002年削减开支10亿美元的计划。惠普可以通过外包采购节省1亿美元；让雇员在网上记上班时间，而不是在纸板上刷考勤卡，这可省1000万美元；把现有的43个广告部门合并为两个，可以提高营销效率和节省资金，更有利于把公司的广告攻势集中在统一计划上，而不是各种独立的产品上。
为了给惠普探索出更加正确的方向，费奥莉娜设立了由9人组成的战略委员会，委员会每月集中一次，分配公司的资源、确定最优先考虑的事宜，并向她提出有关收购和伙伴关系的建议。费奥莉娜说：“这家公司什么都能做，但不是所有的事情都自己做。”
费奥莉娜积极行动 ，直面问题并不断地解决问题，她认为只有这样才能赢得战略实施的成功。
战略实施的确十分艰难，这主要是由于费奥莉娜不满足于一次解决一个问题，而是要把惠普公司各方面的改革一气呵成。费奥莉娜一向做事都是山雨欲来的架势，她可不想拖拉。这意味着公司的战略、组织结构、企业文化、薪酬制度，从如何激励创新到如何理顺公司内部程序，方方面面，都融入改革之中。有的学者说，如此大规模的改革在任何地方都是很难进行的。费奥莉娜没有多少选择的余地，她说：“这需要几年时间来完成。我一向认为第二年比第一年难，因为变化在这一年才会真正产生约束力。”
在重组改革的过程中，虽然困难重重，但是费奥莉娜坚信，只要不断努力，总会取得成功的。2001年春，惠普终于完成了重组改革，费奥莉娜也把目标变为了现实。但在这个过程中，费奥莉娜付出了无比的艰辛和巨大的努力，她的成功背后凝聚了多少汗水，这恐怕也只有她自己知道。
人们往往只看到一个人的成功，因为成功总是那么引人注目，而成功的背后却饱含着的令人更为感动的艰辛和创业的勇气，是人们常常忽视的，许多优秀的企业家都和费奥莉娜一样地艰辛。
在京广饭店现代化写字楼中，北京通产集团公司占据了几乎整整一个楼层，可谁又曾想到，这个公司的第一间办公室竟是建立在一个猪圈的后面。
陈金飞的第一间办公室在京郊高碑店乡一个猪圈的后面。当时，他们把大通装饰厂建在那儿，是听说周围有大约20万块砖埋在地下。房子盖得很随意，根本没有设计图纸。房子的窗户都不一样大，因为窗户是从外面捡来的。就这样他们盖起了车间和办公室。办公桌是一个捡来的40公分高的圆台，他们又找了一块木头钉了6个离地面只有20公分高的小板凳，最奢侈的家具是一把捡来的老式竹椅。在这里他们接待了工商局的同志、税务局的同志和对他们企业感兴趣的许多客人，其中包括外商。
没钱买设备，他们就买钢材，边学边干，做出了台板印花机。创业初期，所有的一切都是他们用双手自己干出来的。
厂房设备有了，最大的问题是没有生意，他和工人都处于集体失业状态。当时陈金飞心里真着急，天天骑着自行车到处找活儿。委屈可没有少受，许多客户一看他们都是年轻人，又是私营，客气的人不理你，不客气的人干脆把你轰出来。那种屈辱的感觉不亲身经历是无法知道的。但他们还得尽快调整心态面对新的困难。
陈金飞清楚地记得第一笔生意，也是最小的一笔生意只赚了35元钱。是他骑着自行车从先农坛体育场找来的，给北京篮球队印7件跨栏背心的号码，回来后他和工人们一起不到10分钟就干完了，35元到手。兴奋之余，他们又集体失业了。
当时条件那么艰苦，但是还是在这猪圈后面和外商谈成了涉外第一笔生意。外商是一位金发碧眼的漂亮女士，她是加拿大的纺织品进口商，要进口一批儿童服装。谈判时，陈金飞他们当然要请客人坐在“最豪华”的竹椅上。那是冬天，屋里没有暖气，竹椅又透风，外商冷得受不了，也顾不得举止风度了，就蹲在竹椅上和他们谈。蹲累了就站在竹椅上谈。她从来没见过这么艰苦的谈判环境，到今天陈金飞也没弄明白她为什么会跟他们签合同。也许是运气吧!这笔生意他们赚了十几万美金，在当时是个大数目。
陈金飞认为成功的关键是胆量、勇气和拼搏精神，而这一切的基石是执着和坚持。建厂初期，他们遇到的困难是难以想像的。但是为实现目标，他们一直在努力。除资金、技术，以及人员这些每个新生企业都会遇到的问题外，由于社会的不理解而强加给他们的不公正待遇，几乎成了他们难以逾越的鸿沟。如果没有胆量和勇气坚持下来，今天他们就不会拥有这一切了。
记得有一个美国发泡印花的订单，当时这种技术还没人掌握。就连国营大厂都不敢接，怕麻烦，不愿意冒险。外贸公司问到陈金飞他们，他们毫不犹豫地接了下来。合同签了，还不知道怎么干，那时真急了，天天跑化工商店，请教工程师们。通过多次的实验，他们终于掌握了发泡所需的各种化学原料的配比和温度。那时也没有听说过发泡机，电吹风、电烙铁都成了工具。车间里经常能听工人们兴奋的叫声：“发起来啦!”那神情不像是工作，更像是一群做游戏的孩子，谈笑间保质保量地做成了近百万元的生意。当时车间对外绝对保密，主要是怕外商看见了他们的工作条件而被吓跑。他们凭着敢于面对困难的勇气和敢于尝试新事物的胆量，掌握了发泡技术，并控制了近两年的时间。前期几百万元收入主要来自发泡印花的订单。
成功不可能没有艰辛，只要有胆量、勇气和拼搏精神，离成功就不会遥远。
费奥莉娜认为，只有设定明确的目标，并清楚、实际、客观地明白、成长、领先，才能取得胜利。要成功就得努力，要实现目标就得付出行动。中外许多成功的企业家和费奥莉娜一样，通过持之以恒的奋斗把目标变成现实。
3.内改外购，不惧阻力
惠普公司的首席执行官当起来就没有竞争这个首席官那么容易了，这一点费奥莉娜比谁都清楚。
首先，她面对的是公司内部结构复杂、经营范围广和缺乏责任制等问题，她必须加强力度对公司进行全面的重组改革。其次是惠普的财政问题，在2000年上半年，惠普公司确实实现了增长目标，但在2000年最后一个季度，费奥莉娜又从财务部得到了十分残酷的消息：虽然公司季度销售额实现了增长预期，但利润却损失了2．3亿美元。还有，费奥莉娜决定收购康柏，这一决定几乎陷入无人喝彩的窘境。费奥莉娜的确是费奥莉娜，无愧为“铁娘子”，面对着重重困难，她毫不退缩，依然有解决问题的方法。
费奥莉娜知道困难并不可怕，可怕的是害怕困难。困难面前，勇者胜。
其实，每一个成功者的成功道路都是崎岖不平的，关键在于他们不懈的努力和坚持。女性要想管理成功必须改变胆小怕事的弱点。
要清楚，每一个人都有遇到逆境的时候，诸事不顺，做什么都不对，好像全世界都合起来和自己作对……但这也正是自己发挥意志力迎接打击，强迫自己往前冲的时候。
很多成功女性都有过失去大客户、丢过饭碗、失去心爱的人，甚至被伴侣抛弃的不幸记录，但正是因为有过这么多波折，她们的毅力与意志才会像钢铁般坚强，她们咬着牙活下来，靠着一种顽强的意志支撑着自己走过了人生最难过的关隘。
每个女性在走向成功的道路同时，一定要做好面对困难的贮备，不要气馁，应该敢于拼搏，这样才能取得最后的胜利。
4.下定决心，排除万难
前文已经提到，在惠普收购康柏的决定做出之后，费奥莉娜面临着巨大的困难，这也许是她一生中的最严峻的考验。
惠普董事会和两大家族间为250亿美元收购康柏计划之争愈演愈烈。帕卡德家族长子戴维公开借助华尔街日报一整版广告，指责惠普高层正“滥用”他父亲生前所说过的话。
在致惠普首席执行官卡莉·费奥莉娜的信中，戴维毫不客气地称费奥莉娜曲解其父“停滞不前就是失败”的著名论断。
费奥莉娜则在声明中反击戴维，称其仅是在重复以前的言论、基于自己的臆测，而阻碍了收购的进程。
沃尔特在报告中指出，收购康柏创造个人电脑帝国会使惠普传统打印机业务收入骤减。他指责董事会所说的收购会带来每股4美元的收益是异想天开。潜在损失也大大高于董事会预期的5％的水平。
持有惠普5.2％股份的沃尔特正试图说服所有协会和个人投资者在最终表决中持反对票。
惠普曾在美全国各著名报刊大幅刊载创始人戴维·帕卡德和比尔·休利特的照片，并称如果他们在世，也会同意该收购计划。
戴维愤怒指责费奥莉娜，“作为专业人士，费奥莉娜当然知道如何利用人们对过世人物的景仰来达到自己的目的。但我父亲所说过的话根本与此事毫无关系。”
戴维称，费奥莉娜应该引用他父亲的又一著名论断：“许多公司都因消化不良而导致破产，而非饥饿。”这一句倒是说出了真正的问题，合并后又是一个新的公司，这对费奥莉娜又是一个新的挑战。
沃尔特·休利特向美国证券交易委员会(SEC)提交了一份新的报告，内容是关于惠普公司提议中与康柏电脑公司的合并是如何损害股东权益的。这几乎让费奥莉娜陷入了绝境。
沃尔特称，报告阐述了惠普公司的分析没有反映出交易的全部影响，并显示了惠普公司的假定是如何“不切实际”。沃尔特还说，报告证明了惠普公司在评估时没有认清业务整合存在的风险，以及拟议中的合并对股东权益的损害。
沃尔特曾致信给惠普公司股东，敦促他们投票反对与康柏的合并。惠普公司也致信给股东，称其收购康柏的计划是增加股东在惠普公司投资价值的最好也是最快的方式。
遭到惠普公司创始人家族的否决之后，惠普公司首席执行官卡莉·费奥莉娜雄心勃勃地收购康柏公司计划的命运现在就取决于占股票持有者多数的专业资金管理人的立场了。
惠普公司最大的股东帕卡德家族基金会决定反对这笔交易，组成了占该公司股份18％的反对派，给费奥莉娜的合并计划一个潜在的致命打击。
如果要全部股东对合并一事进行投票，费奥莉娜和管理部门还得确保获得剩余的投资者61％的支持率才能获得绝对多数。这些剩余的投资者包括机构和个人投资者。
这一问题的缓解将取决于共同基金的首席顾问、各个保险公司和其他对这笔250亿美元的交易没有表明立场的机构投资者。
美国一家很有影响力的股东咨询公司机构股东服务公司(1SS)可能会成为费奥莉娜和康柏公司首席执行官迈克尔·坎培拉斯下一个要争取的目标。惠普公司发言人称，该公司首席执行官将于机构股东服务公司会谈。但是没有说明会谈的时间。
JP摩根公司分析师认为，机构股东服务公司可能会经受巨大的压力去忽略童在博思咨询公司的分析。戴维和露西尔·帕卡德家族基金会雇用了童在博思咨询公司，该公司作结论说合并会伤害惠普公司。
在帕卡德信托基金公布该消息后，惠普公司的股票上涨了6％，收盘25．01美元。康柏公司股票下跌了12％，收盘10．OO美元，表明投资者对合并持怀疑态度。
机构股东服务公司暂时还不会有明确的立场。惠普公司还没有计划就合并一事发出股权代理投票。
创始人家族占惠普公司18％的股权将投票反对合并。另外，散户投资者占惠普公司股份的25％，机构投资者占57％。
当时某些法学专家均认为此并购案可以获得美国政府的通过，因为合并后的惠普与康柏将退出足够多的服务器市场，以让FTC满意，汤姆·坎贝尔曾经担任FTC反托拉斯部的领导者，他说：“但是在欧洲，情况就不太明朗了，如果这个并购案被批准，恐怕会有更多的类似于霍尼韦尔的并购案被提出来……并且对欧洲的竞争者而言，合并之后的惠普与康柏力量将更强大，对他们是直接威胁。
根据1976年的《哈特·斯科特·鲁迪南法案》(the Hart-scott-Rodino Act)的规定，任何可能取得垄断地位的收购(具体是否达到垄断地位将依据其1914年《克莱顿法》判别)均须事先向美国司法部和联邦贸易委员会(FTC)事先申报以接受审查，如构成垄断将构成违反反托拉斯法而不获批准。此法案还规定，对于提交的并购计划，反托拉斯机构可以有一段充分的时间来调查，并且要事无巨细地考虑到所有方面。因此，早在2001年9月25日，惠普与康柏就开始与FTC就某些规章进行讨论，并将它们将并购的意向进行了汇报。在惠普与康柏的并购案提交给FTC之后，其称将在30天之内答复，届时FTC将表态是支持这次的并购，还是需要惠普与康柏进一步提供补充的消息。果然，到了10月25日，FTC称要更深入调查，惠普与康柏也提供了它所需要的信息。虽然人们并不能够确切知道FTC所需的证据是什么，但是从惠普的援助律师拉里·宋士宁那儿却得到一个暗示。拉里·宋士宁称：”我们提供了不同领域内所占的市场份额，包括PC机，低端服务器，高端服务器等等，面对FTC的某些忧虑，我们还设计了潜在可能的解决方案。”
据悉，无论是惠普还是康柏都有一段“合理的时间”来提供所需要的证据或者信息，克里斯·开普顿也是一位反托拉斯专家，他说：“你可以想花多久的时间都成。但是就目前的形势，要想FTC完全同意，还有一定难度。”一旦惠普与康柏同意了FTC的任何要求，FTC还需要30天的时间来继续它的调查，并且与各领域内的专家一起讨论，包括经济学家，它还有可能派人与消费者和元器件供应商、卖主、甚至是与惠普与康相的竞争对手讨论，然后才能做一个结论。
如果FTC最终认为该并购案将会削弱市场竞争，并给消费者带来利益上的损害，那么摆在惠普、康柏与FTC面前的还有三条路：一是同意赔偿，无论是惠普还是康柏都可能会被剥夺某些资产，二是FTC或者会做一个初步的禁令(不允许并购后的它从事某些经营活动)，三是惠普、康柏放弃并购。
欧洲委员会的处理过程就更加严格了，时间安排上也没有FTC那么灵活，这也就是为什么当时惠普与康柏还没有在欧洲提交它们的并购文案，因为一旦此过程被启动，就再也没有回头的路了。
在与欧洲委员会打交道时，无论是惠普还是康柏，当它们确定要合并之后，都要求签署一个协议，并在7天内通报欧洲委员会，这与FTC不同，后者只需要写一封有合并意向的信就成了。其实早前，惠普与康柏的代表就已经与欧洲委员会方面的官员见面了，并决定将以何种方式解决欧洲委员会对此并购案的困惑。开普顿称：“他们需要的文档简直是惊人的，甚至比《哈特·斯科特·鲁迪南法案》所要求的文档都多。”目前有消息称，在今后几周内，惠普与康柏将向欧洲委员会提交并购的通知报告。先前，提交给FTC审查有关文件多达数百箱，这些文件也将被交给欧洲委员会，这显然是因为不想因为提供的文件不同，而导致FTC和欧洲委员会调查的结果也不一样。惠普与康柏甚至都公布了许多机密性的文件，并真切地希望可以达成一致的结果。
在接到报告的最初的30天内，欧洲委员会将必须决定此并购是否存在某些疑问，如果是，那么惠普与康柏就能够及时提供补救措施了。但是，如果欧洲委员会还是不能够做决定，那么它将进入第二阶段的调查中，这将耗时四个月。这当然是惠普与康柏不想面对的情况，因为到那时，说明欧洲委员会对并购的结果已经产生了严重的担忧，而惠普与康柏必须使出浑身解数来证明它的担忧是多余的。如果欧洲委员会和惠普与康柏达成一个解决方案，则委员会可以批准它们的并购，如果很不幸的无法达成协议，则委员会将做出禁止并购的决议。当然此时还可以向欧洲的两个最高法院提请上诉，就像通用电气、MCI／World．com在并购案失败后都曾经提起过上诉。不过专家称，想要推翻欧洲委员会做出的决定几乎不太可能。
因此，面对三座大山的阻碍，惠普与康相并购案可谓是“内忧外患”，但费奥莉娜发誓能够拿出“愚公移山”的精神——子子孙孙无穷尽也。果然，经过长期的努力，股东投票终于通过了并购案。
费奥莉娜很清楚并购后的惠普公司将面临巨大的挑战。首先，惠普和康柏的生产结构很相似，重复部门多，而互补性不足。惠普大约三分之一的收入来自台式电脑、笔记本电脑和服务器，康柏也大约一半收入来自同样的产品。康柏的服务业务是惠普所看中的，但康柏的服务业务主要是基本的客户支持和产品维护，虽然服务业务的收入占公司总收入的23％，但利润却只有14％。
此外，费奥莉娜还得面对不同的企业文化，这对她又是一个挑战。惠普是以保守稳健著称的公司，而康柏则常常标新立异。两个经营风格各异的公司走在一起，无疑将会有一个艰难的磨合过程。但我们相信费奥莉娜能够从容应对这一切。
5.要永远坚持
费奥莉娜相信，许多伟大的胜利都发生在最后。任何人成功的道路上会遇到许多困难，但我们都不应该放弃，要坚持、坚持、再坚持，直到取得最终的胜利。
费奥莉娜从朗讯公司的推销员到今天惠普的首席执行官，这些成绩要归功于她坚持不懈努力的结果，如果遇到困难时她提前放弃，也就不会有今天的成就。昨天，费奥莉娜不会放弃，今天，也不会，将来，更不会，她是永远不会放弃的。
始终坚持不懈让许多企业家获得了成功，比如“创维”彩电。“创维”彩电的名字已经响彻大江南北，在1997年以超过20个亿的销售额位列全国第五的排名．但是，很少有人知道，在“创维”二字的后面隐藏着它的创始人黄宏生多少鲜为人知的故事。
黄宏生说特别信奉这句话：“人生走过的路很长，但最关键的只有几步”。但关键的几步也是最考验人的几步，走过去就是天堂，走不过去就是地狱。
黄宏生一生最难忘的第一步，始于海南琼中黎母山区四年半的知青生涯。那是1972年，刚好17岁高中毕业的黄宏生下乡到五指山。来到乡下只有一个星期，他们就赶上了台风暴雨，没有淡水供应，那些日子只能喝沉淀的雨水，全部知青都得了痢疾。持续了一个月的阴雨天气，知青点里没有菜也没有肉，每天只有难以下咽的臭鱼。回顾自己那段青春岁月，黄宏生的形容只有四个字：“艰苦卓绝。”
下乡后期，成群结队的知青开始返回城里，各自谋生。那时留在乡下的知青们精神极度空虚、恐惧，觉得生存的价值都没有了，前途无望的现实使很多人的精神濒临崩溃。那时黄宏生的心中整天翻腾着保尔·柯察金的人生格言，他虽然并不清楚自己的未来走向，但他却不虚度每段光阴。每天他坚持写日记、学习《十万个为什么》、复习中学课程。
在等待中，迎来了恢复高考的消息。
1977年高考成为黄宏生人生道路上一个明晰的目标，成就了他在关键时刻的转折。这都在于他的坚持，黄宏生是穿着露出大脚指的解放鞋进入无线电班的，他成为华南理工大学恢复高考后第一批大学生。
经历了上山下乡的磨难，他意识到施加年的重要，可以用争分夺秒来形容他人生的第二步棋。在大学里，他就像“饥饿的乞丐扑在了面包上”，专业理论知识和世界上一流企业家们的成功故事，融进了他的血液。
毕业之后，黄宏生进入华南公司，不甘寂寞的他在无人问津的冷板凳上沉寂了一年有余。但他并不急功近利，却琢磨办法使自己所在的电脑事业部成为华南公司效益最好的部门，他由助理工程师升任电脑事业部长、副总经理，并在28岁时成为该公司有史以来最年轻的常务副总经理。他的第三步走得精彩了一些，也辉煌了许多。
黄宏生的第四步令人们难以理解而且也失败重重。
1988年，他放弃了来之不易的职位，只身到香港白手起家重新创业。多年的电子贸易生涯使他清楚地知道中国电子产品的水平，由贸易转向实业的思路在他的脑中浮现。“广东不缺外贸人才，缺的是高科技电子企业。”黄宏生树起了“创维”的牌子，开始一试身手。
当时几个共同出身于华南理工大学82级无线电系的学生在中国的彩电市场上纷纷树起自己的旗帜，貌不惊人的黄宏生是其中引人注目的一个。
创业之初，生活给予黄宏生的礼物是接连不断的打击。他以代理电子产品出口、组织进料加工开始资本积累，原来生意场上的朋友转眼间成为竞争对手，纷纷为各保其身而割袍断交。人地两生的黄宏生处于经济拮据、孤立无援的境地。加之基础薄弱，市场不熟，生意经历的中间环节太多，又连连出现亏损，黄宏生急切之中病倒了两个月。但他没有放弃，他仍然坚持下来了。
1990年，正在香港寻找机会的黄宏生听到一条可靠消息：香港要开丽音广播试验，但当时市民的电视机尚不能接收丽音广播。他奔回办公室，几天内与菲利浦公司签订合作开发机顶盒丽音解码器协议，投入资金、引入人才，只等石破天惊。没想到最后震惊的是他自己，电视台感到丽音广播成本太高，说停就停了，他们在悬崖边来一个急刹车，却从没想到后边跟着屁股跑的人反应不及，跃下深渊——那可是500多万港币的投入啊。
当时急昏了头的黄宏生决定背水一战：决定直接生产彩电。估计东欧私有化，市场会很大，于是他从内地知名厂家聘了40多位专家，但在当时小集成电路和单制式已跟不上新技术发展了，一年后，300万美元贷款打了水漂。
黄宏生的两次大失败都是栽在速度上，一次走得太快，一次走得太慢。持续不断的打击或许正是为了印证“天降大任于斯人也，必将劳其心志，苦其筋骨”的箴言。有过彷徨、有过悔意的黄宏生也终于在失败中逐渐看清了企业的定位和走向。
1991年，香港著名的彩电企业讯科集团因财政困难，急于出让。由于当时世界彩电市场每年销量高达1．5亿台，潜力巨大，争购者如云而至。香港录像带大王瑞林集团用十几个亿收购讯科。但在人才的选拔和任用上，它将原讯科集团有才之士一并排挤，从英国调来新手打理企业，引起内部混乱,。黄宏生觉得人才是最可宝贵的财富，抓住机会，游刃口舌，用半年时间的不懈努力将30余名怀才不遇而有专长的科技人才收之于自己的麾下，并出让公司15％的股权吸引他们技术入股，使自己这间名不见经传的公司获得相当的技术支撑和人才优势。
9个月之后，即1991年底，创维推出了第三代新型彩电，并在德国展览期间，出人意料地获得了几万订单。银行贷款随之而来，利用信用额度的滚动支持，创维得以还债翻身。
黄宏生初尝成功的喜悦，不断督促企业推陈出新，率先开发出国际新三朝流、具有自动识别功能的新型彩电，产品制式的普遍适用性使创维逐步在全球5个国家和地区建立起稳固可靠的销售网。
1992年，黄宏生已拥有年产20万台外销彩电的东莞生产基地。但他已不满足于单纯外销，决心踏入国内彩电市场。经过广泛的调查和接触，创维与中国深圳彩电总公司、中国电子器件工业总公司合资成立深圳创维RGB电子有限公司。创维借助银行贷款注入流动资金3个亿，取得51％的股份，开始以创维RGB的牌子杀进国内彩电市场。为确保创维在技术上年年有重大突破，黄宏生每年将销售额的5％投入科技开发。创维成为行业内上升速度最迅猛的企业。
当回顾起这些年来的商海沉浮时，黄宏生说：“成功是辛酸的集合”，同时，成功也是坚持的结果，不断地坚持努力，永不放弃，使他有了今天的成就。
费奥莉娜在谈到自己的成功之时，无不感慨于遇的巨大困难时的坚持不懈和没有放弃。正如丘吉尔所说的”千万千万千万别放弃”，只要坚持到了最后，就一定会取得成功。
6.坚韧不拔，勇对一切
在费奥莉娜刚到惠普公司上任时，她和她的前任普拉特曾经坐在院子里礼貌地彼此恭维。44岁的费奥莉娜对她的前任说“您曾出色地领导着这个公司，我期望得到您的指教和支持”。而58岁的普拉特则谦逊地回答“只要能帮到你，我一定尽力”。这时候他们是非常友好的，普拉特对费奥莉娜的工作也非常支持。
但在两个月后，普拉特的情绪已经有些不快了。日子一天天过去，但二人之间却没有任何联络，费奥莉娜也并没有向他征询意见。普拉特曾要了几分钟时间，把所有董事会成员召集到会议室，惟独少了费奥莉娜。在最高管理层中，这可能算是非常直白、露骨的了。
普拉特说：“她不想吸取我的任何意见。”他讲述了他们近期的亚洲之行，不论东道主询问什么问题，费奥莉娜都一一予以回应。在普拉特看来更糟糕的是，费奥莉娜承诺在每一个市场上的增长。而普拉特无法肯定她的承诺是否真的会兑现，这使他十分恼怒。
面对普拉特不停地发泄着挫败感，董事们动摇了。这并不仅仅是关于费奥莉娜本人的，还有关于新一代人的全新经营方式带来的挫败感。33年来，普拉特竭力令惠普的每个决策都准确无误。但是，当他告别时却无人喝彩。而独立董事萨姆·吉恩的一番话使人们清醒，他说的是：“嘿，伙计们，我是否可以提醒你们一下，首先我们到底为何雇佣了她?”董事会这才记起，就在几个月以前，正是公司业务的全面停滞才促使他们去寻找一位新的CEO。惠普已经失去了原有的活力。它是一辆在慢车道上行驶的上了年纪的卡迪拉克，不断被敏捷的年轻对手超过去。卡莉·费奥莉娜注定要成为一剂能够带来年轻与活力的良药。
大家都对费奥莉娜存有异议，除了费奥莉娜的管理风格，还有就是费奥莉娜是一个明显的外来者，短短的几个月时间，一个人和一个公司根本不可能真正的融合在一起。惠普的高层们显然也懂得这一点。
最终，惠普董事会与费奥莉娜达成了谅解。一道防线被打破了。惠普董事会不再是阻碍的力量，而是正在成为一个战斗的董事会，以尽可能快的速度推进着变革。
到了2001年初，费奥莉娜“由于经济下滑而感觉到极大的紧张”。随着IBM和戴尔计算机公司实力的日益增强，惠普正在失去它的动力。董事们认定，惠普若想要力争上游，就必须更有效地对抗这个行业的领头人——IBM。而费奥莉娜如果想要看到惠普的股票能够重整旗鼓，就需要做一些完全不同的事情。
2001年7月8日，费奥莉娜开始了她的生涯中最重要的一次董事会。她的想法就是康柏和惠普应该合并。
此前的那个春天，她便一直对她的八个董事谈起康柏公司可能想要同惠普联合的事情。起初的一切都还很模糊。现在，董事会需要认真权衡一下这次交易，然后采取行动。两家公司的管理人员希望通过合并消除其市场营销、广告宣传和技术支持中的重复性成本，同时尽可能保持公司的大部分收入水平。惠普公司与个人电脑制造商康柏公司的合并被舆论普遍认为将扩大惠普的产品系列，实现规模生产并提供更好的服务能力。2001年9月3日，费奥莉娜赢得了股东的支持，获准宣布惠普与康柏两家公司的合并计划，并预计将节省25亿美元的经营成本。
但是，惠普与康柏的合并从一开始就充满了波折。关于这些波折无须再说。
费奥莉娜面临着事业的转折点。如果不能说服大多数股东们支持并购计划，这笔交易将会流产。对于惠普而言，它可能会被迫放弃个人电脑业务，或剥离其高利润的印刷成像业务。而对于费奥莉娜个人来说，这次购并活动是她拓展惠普业务，使惠普能够摆脱困境的最后机会。合并一旦遭到失败，费奥莉娜就将面临被解职的命运。面对如此大的压力，她始终表现出了相当乐观的态度：“此次购并必将成功，新的惠普公司将在未来几年里重整个人电脑制造业。”
费奥莉娜没有退却。在宣布购并的几星期后，惠普公司便公开表示，要继续坚持实施并购计划。在定于第二年上半年举行的股东大会上，股东们对于这一并购计划将进行投票表决。
经过几个月的游说和努力，2002年3月，惠普宣布，公司负责股东委托书的律师对委托书进行了初步估算，结果显示公司已经获得足够多的投票批准其与康柏公司的合并，在最终的正式表决中，经历了一场残酷大战的费奥莉娜终于战胜了惠普家族的反对派，赢得了股东多数票的支持，使股东批准通过了这笔190亿美元的交易。
此后，费奥莉娜逐步建立起新公司的服务部门，并砍掉了一些多余产品，明显的收效使她赢得了广泛的赞誉。
2002年底，惠普公司正式宣布与康柏的合并已经加速获得圆满成功。在一次证券分析会上，惠普公司向股东表示，惠普目前已完成24亿美元的成本节约，这相当于完全合并成功后每年节约30亿美元成本的80％。惠普将提前一年，即在2003财政年完成30亿美元的成本节约目标。
费奥莉娜是一个不同于其他企业家的人，首先她是女人，而且，她也不是惠普的创始人，因此，她的经历便有她独特的代表性。在她刚刚接掌公司时，她遇到许许多多的问题：威信的树立，家族的影响，与老部下的关系，对公司未来的设想，摆脱以前不利的影响等等，所有这些都是一个半路上任的管理者必须要面对的问题，而费奥莉娜用她的行动给了我们最好的回答：
1.费奥莉娜让我们看到了一种永不放弃，坚韧不拔的精神。正是这种精神使得她能够在各种大事面前不畏惧、不退缩，勇往直前，直到胜利。许多女性管理者做事情时，遇到了一点挫折就放弃，或在关键时候掉链子，正是缺乏了这样一种坚持到底的决心。一个人如此，企业也是如此。企业碰到的事情可能更是困难重重，因此这种精神在企业经营的作用尤其明显。
2.面对困难，不能有胆无脑，要针对实际情况，摸清现在的企业在自己的领导下要采用什么办法，才能走出困境，对于以前的各种策略要进行哪些改变，自己的上任应该给企业带来哪些变化，一位管理者只有真正能解决企业面临的问题，才会树立起稳固的威信。
7.未雨绸缪坚持不懈
2002年12月10日，计算机成像解决方案及服务的全球领先提供商惠普公司，在北京举办采购论坛，惠普董事会主席、总裁兼首席执行官卡莉·费奥莉娜专程越洋出席。
费奥莉娜在AT&T和朗讯科技工作了29年后，于1999年7月加盟惠普。费奥莉娜对公司进行了大刀阔斧的改造，将互联网成功地引入到公用业务运营及客户服务中。在她的领导下，惠普重新回到了其改革和创新的优秀传统上，并将提供最佳的全面客户体验放在了工作的首位。
为加快惠普的战略实施，在日新月异的技术市场中高速发展并提高股东和客户的长期价值，奥瑞纳和康柏计算机公司首席执行官麦克卡普拉斯合力促成了惠普和康柏的合并。这一合并于2002年5月顺利完成。
在惠普采购论坛上，费奥莉娜发表了精彩演讲。随后，她接受了媒体的采访。
人们最关心的当然是惠普与康柏此次合并的成功经验和卡莉·费奥莉娜的个人的感受。
费奥莉娜说：“对于我来说，永远要保持一种谦和以及永远饥渴的状态。成功并不是一定会来的。成功瞬间就会失去。在保持谦和与一种渴望状态的同时，必须有理想，要考虑到可能实现的东西。如果没有这种可能性的话，也就不可能有进步。我想，毫无疑问的是，最难做的决策是那些很难看出来的事情，因为单凭事实与数据并不能让每一个人针对同二件事情作出同样的决策，所以，要做一个最艰难的决策，需要集合多方面的内容，一方面要有事实，又要有良好的判断，同时，还要有丰富的经验，以及很深的感悟，还需要勇气。要做业务，总要承担一定的风险，你只能尽力而为作出适当的决策，然后尽可能地去执行，使你这个决策得到实施。如果我们回顾各个行业与各个国家的发展历史就会发现，最成功的决策往往是开始时最有争议的决策，因为它最初总是不明朗的，如果等到事情明朗起来，那就太晚了。”
谈到两家公司合并后，惠普与康柏的文化整合问题，费奥瑞纳的回答是：“在这个方面，进展非常顺利，取得了优异的结果。在这里，我给大家举一个例子，惠普中国区的管理团队，从管理层、销售队伍、客户和合作伙伴，都变成了一个统一的整体。今天早上，我见到了中国区的整个管理团队，我已经无法分辨出他们谁是来自哪个公司的。”
对于新惠普的未来，她说：“关键是如何执行的问题，我们已经作出了战略的抉择，我相信惠普公司有着全球最强有力的技术、产品以及最强大的员工队伍与管理团队，这是任何一家IT公司都无法比拟的。我想，今后我们会有重点地继续执行我们设定的目标。”
卡莉·费奥莉娜，这位当今IT业界第一女强人，以坚定的话语，表达了她非凡的决心：“我们尊重我们的价值，我们要认可我们的目标，通过实现目标达成远景的一种平衡。如果我们本身不能成为全球一流的伙伴公司，全球公民的话，我们是不可能执行和实施自己的战略的。”正式远大的目光决定了费奥莉娜能够成功。如果没有远大的抱负，安于现状，她恐怕不会想到合并惠普和康柏这样有远见的计划和大胆的举措，当然她就也不会成功了。
要做一个成功的女性管理者，一定要有远大的目光，这一点十分重要。只有持之以恒的人才会有好的机会。
而且，成功的管理者都是坚持不懈和持之以恒的人。他们的生活信条便是：坚持下去，永不放弃。如果你把自己的管理创造看作是公司本身，而不是执行某一种观点或者利用某个短暂的市场机会，那么你就会超越任何一种观点——不管这种观点是好是坏，而致力于建设一个伟大的、长盛不衰的公司。