美国管理思想家爱默生曾经说过：“缺乏热诚，最终难成大事”。拿破仑?希尔也认为，热情是一种意识形态，能够鼓舞及激励一个人对手中的工作采取积极的行动。

费奥莉娜就是一个充满热情的管理者，无论是对客户还是员工，她都用她火一样的热情感染着。从AT&T，到朗讯，又到惠普，费奥莉娜的热情向传染一样，迅速蔓延，点燃了每个人心中的激情。

1.热情的力量融化一切

有位商界成功人士这样说过：“热忱是优秀的推销员最重要的物质，握手时要让对方感到你真的很高兴与他见面”。的确，顾客喜欢热情的推销员，美国有许多商业大亨都是从最低层的推销员做起的，他们的这句话可以说是来自实践，不是空口无凭。

费奥莉娜是一个充满热情的人，她也曾做过推销员，她也是最好的，她曾被誉为“超级女推销员”，这个称号的缘来更不是浪得虚名的。费奥莉娜认为，只有对自己的事业充满热情，才能把事情做得更好。

拿破仑·希尔认为，热情是一种意识状态，能够鼓舞及激励一个人对手中的工作采取行动。而且不仅如此，它还具有感染性，不只对其他热心人士产生重大影响，所有和他有过接触的人也将受到影响。

热情和人类的关系，就如同是蒸汽和火车头的关系，它是行动的主要推动力。人类最伟大的领袖就是知道怎样鼓舞他的追随者发挥热情的人。

把热情和工作混合在一起，那么，工作将不会显得很辛苦或单调。热情会使你的整个身体充满活力，使我们只须在睡眠时间不到平时一半的情况下，工作量达到平时2倍或3倍，而且不会觉得疲倦。拿破仑·希尔对此有独到的体会。

多年来，拿破仑·希尔的写作大都在晚上进行。有一天晚上，当拿破仑·希尔正专注地敲打打字机时，偶尔从书房窗户望出去——他的住处正好是纽约市大都会高塔广场的对面——看到了似乎是最怪的月亮倒影，反射在大都会高塔上。那是一种灰色的影子，是他从来没见过的。再仔细观察一遍，拿破仑·希尔发现，那是清晨太阳的倒影，而不是月亮的影子。原来已经天亮了。他工作了一整夜，但太专心于自己的工作，使得一夜仿佛只是一个小时，一眨眼就过去了。除了其间停下来吃点食物外，未曾停下来休息。

正是对手中的工作充满热忱，从而使身体获得了充分的精力，拿破仑·希尔连续工作一天两夜，也丝毫不觉得疲倦。

热忱并不是一个空洞的名词，它是一种重要的力量，你可以予以利用，使自己获得好处。没有了它，你就像一个已经没有电的电池。

热忱是人生最好的补品，人们可以利用它来补充身体的精力，并发展出一种坚强的个性。有些人很幸运地天生即拥有热忱，其他人都必须努力才能获得。发展热忱的过程十分简单。首先从事自己喜欢的工作，或提供自己喜欢的服务。如果因情况特殊，目前无法从事自己最喜欢的工作，那么，也可以选择另一种十分有效的方法，那就是，把将来要从事最喜欢的这项工作，当作自己的明确目标。

要是我们没有能力，却有热情，我们还是可以使有才能的人聚集到我们身边来。假如我们有资金或设备，若我们有热情说服别人，还是会有人回应我们的梦想的。费奥莉娜的热情团聚了周围的一大批人精心于自己的工作，正是这种热情支持着她伟大的管理事业。

热情就是成功和成就的泉源，就是生命力，追求成功的热忱和热情愈强，成功的机率就越大。热情是一种状态——如果一个人24小时不断思考一件事，甚至在睡梦中仍念念不忘。事实上，一天24小时意识清楚地思考是不可能的。然而，有这种专注却很重要。如果他真这么做，他的欲望就会进到潜意识中，使他或醒、或睡都能集中心态。

热情可使人释放出潜意识的巨大力量，在认知的层次，一般人是无法和天才竞争的。然而，大多数的心理学家都同意，潜意识的力量要比有意识的大得多。一家小公司不可能梦想很快就招募到一批奇才。但是，我们相信，如果发展潜意识的力量，即使普通人也能创造出奇迹。

真正的热忱常能带来成功。但如果热忱是出于贪婪或自私，成功也就如昙花一现。如果我们对正义毫无感觉，凡事都以自己为出发点，同样的热忱也许一开始会让我们尝到成功的甜头，最后还是不免倒下。

稻盛和夫在招聘和提拔技术人员时，不像日本大多数企业那样千方百计、不惜血本地争夺“东京大学”等名牌大学的高材生，而是独辟蹊径地大量招聘二流技术学校的货真价实的“高材生”。因为，他坚信：“我不去选能力最强的人，而是着力于招聘精神素质最好的人。这是因为，能力超强的人虽聪颖过人但却极易自高自大，久而久之必定失去开拓进取的个性和无私奉献的精神；而精神素质超凡的人虽能力有所欠缺，但却有无限的热情和干劲，只要给他们机会和舞台，他们就会工作得很出色。”

费奥莉娜认为，热情会给人带来活力，充满希望。她之所以成功，是因为她首先对自己的事业的热爱。只有对自己事业充满热情，才能做的好，才能取得成功。多数成功人士都认为，有热情，才会有激情，才会成功。他们的成功多半是这样的。

2.热情是成功的必要条件

费奥莉娜说，没有热情不能成功。她无论是做推销员，还是做惠普的首席执行官，她同样对自己的工作充满热情，热爱自己的工作，全力以赴地投入。费奥莉娜认为，爱你所做的事才会成功。

“十分钟连锁商店”的创办人查尔斯·华尔渥兹巴也说过类似的话：“只有对工作毫无热忱的人才会到处碰壁。”查尔斯·史考伯则说：“对任何事都热忱的人，做任何事都会成功。”

当然，这并不能一概而论的，热情的基础建立在兴趣和个人特长之上，没有兴趣热情就是空谈。譬如一个对音乐毫无才气的人，不论如何热忱和努力，都不可能变成一位音乐界的名家。但凡是具有必需的才气，有着可能实现的目标，并且具有极大热忱的人，做任何事都会有所收获，不论物质上或精神上都是一样。

抛开管理领域，即使那些需要高度技术的专业工作，也需要这种热忱。爱德华·亚皮尔顿，是一位伟大的物理学家，曾协助发明了雷达和无线电报，并且获得了诺贝尔奖。时代杂志引用过他一句具有启发性的话：

“我认为，一个人想在科学研究上有所成就，热忱的态度远比专门知识来得重要。”

伟大的科学家亚皮尔顿都这样说了，可见这句话的权威性。如果在科学的研究上热忱都那么重要，那么对普通的职员来和商业上的管理者来说说，岂不是占有更重要的地位吗?

著名的人寿保险推销员法兰克·派特的一些经历也说名了这个问题。下面是他的叙述：

“当时是1907年，我刚转入职业棒球界不久，就得到有生以来最大的打击，我被开除了。我的动作看起来是那么软弱无力，因此球队的经理有意让我走人。他对我说：‘你这样慢慢吞吞的，哪像是在球场混了20年。法兰克，离开这里之后，无论你到哪里做任何事，若不提起精神来，你将永远不会有出路。’

“本来我的月薪是175美元，离开之后，我参加了亚特兰斯克球队，月薪为25美元。薪水这么少，我做事当然没有热情，但我决心努力试一试。等了大约10天以后，一位名叫丁尼·密亨的老队员把我介绍到新凡去。在新凡的第一天，我的一生有了一个重要的转变。”

“因为在那个地方没有人知道我过去的情形，我就决心变成新凡最具热忱的球员。为了实现这点，当然必须采取行动才行。”

“我一上场，就好像全身带电。我强力地投出高速球使接球的人双手都麻木了。记得有一次，我以强烈的热情冲入三垒，那位三垒手吓呆了，一球漏接，我就盗垒成功了。当时气温高达华氏100度。我在球场奔来跑去，极可能中暑而倒下去。”

“这种热忱所带来的结果，真令人吃惊，产生了下面的三个作用：

1.我心中所有的恐惧都消失了，发挥出意想不到的技能。

2.由于我的热忱，其他的队员也跟着热忱起来。

3.我没有中暑，我在比赛中和比赛后，感到从没有如此健康过。

“第二天早上，我读报时，兴奋得无以复加，报上说：‘那位新加进来的派特，无异是一个霹雳球，全队的人受到他的影响，都充满了活力。他们不但赢了，而且是本季最精彩的一场比赛。’

“由于热忱的态度，我的月薪由25美元提高为185美元，多了7倍。

“在往后的2年里，我一直担任三垒手，薪水加到30倍之多，为什么呢?就是因为有一股热忱，没有别的原因。”

后来，派特的手臂受了伤，不得不放弃打棒球。接着，他到菲特比人寿保险公司当保险员，整整一年多没有什么成绩，因此很苦闷。但后来他又变得热忱起来，就像当年打棒球那样。

再后来，他是人寿保险界的大红人。不但有人请他撰稿，还有人请他演讲自己的经验。他说：“我从事推销已经30年了。我见到许多人，由于对工作抱有热忱的态度，使他们的收入成倍数地增加起来。我也看到另一些人，由于缺乏热忱而走投无路。我深信惟有热忱的态度，才是成功推销的最重要因素。”

如果热忱对任何人都能产生惊人的效果，那么，对每一个女性管理者也应该有同样的功效。

成功路不同，各有各的成就，费奥莉娜对工作、事业的热情，使她一步步走向成功。在今后的事业中，她仍将一如既往地对自己充满信心，对事业充满热情，惠普的明天和今天一样也需要热情，费奥莉娜将把自己的热情融入到惠普，她将带领惠普跨入一个新的时代，攀上新的高峰。

3.费奥莉娜一如既往的热情

费奥莉娜的热情在业界是出了名的，许多人认为她是一个永远充满热情的女人。她的热情使她成为IT业的“戴安娜”，使她两度荣登《财富》“最有权威女企业家”榜首。这个充满热情的女人和男人共同支配世界。

如果个女性管理者都能保有一颗像费奥莉娜一样的热忱之心，这个世界上的奇迹就不只是一个费奥莉娜了。

在美国，拿破仑·希尔这个名字家喻户晓，因为他创造性地建立了全新的成功学。在一个浓雾之夜，当拿破仑·希尔和他母亲从新泽西乘船渡江到纽约的时候，母亲欢叫道：“这是多么令人惊心动魄的情景啊!”

“有什么出奇的事情呢?”拿破仑·希尔问道。

母亲依旧充满热情，“你看呀，那浓雾，那四周若隐若现的光，还有消失在雾中的船带走了令人迷惑的灯光，那么令人不可思议。”

或许是被母亲的热情所感染，拿破仑·希尔也着实感受到厚厚的白色中那种隐藏着的神秘。拿破仑·希尔那颗迟钝的心得到一些新鲜血液的渗透，不再是没有感觉的了。

母亲注视着拿破仑·希尔，“我从没有放弃过对你的忠告。无论以前的忠告你接受不接受，但这一刻的忠告你一定要听，而且要永远牢记。那就是：世界从来就有美丽和兴奋的存在，她本身就是如此动人，令人神往，所以，你自己必须要对她敏感，永远不要让自己的感觉迟钝，嗅觉不灵，永远不要让自己失去那份应有的热情。

在人的一生中，对于热情应用的最多又最好的人必定是那些成功人士，他们一定都具有这种能力和特点。即使两个人具有完全相同的才能，必定是更具热情的那个人会取得更大的成就。

热忱每个人都有，但一个人若只有一点点热忱是远不够的，所以增强热心是必须的。

那么，怎样才能增强热心呢?

拿破仑·希尔提出了增强热心的几个步骤：

1.深入了解每个问题

对于你不十分理解的东西，你是没有热心的，培养对一件事物的兴趣可以激发热忱。多年来，拿破仑·希尔对于现代画一点没有好感，认为它只是由许多乱七八糟的线条构成的图画而已。当经过一个内行的朋友开导以后，拿破仑·希尔才恍然大悟：“说实在的，有进一步的了解以后，我才发现它真的那么有趣，那么吸引人。’”

2.做事要充满热忱

一个人热心不热心或有没有兴趣，都会很自然地表现出来，没有办法隐瞒。跟某人握手时要紧紧地握住对方的手说：“我很荣幸能认识你。”或“我很高兴再见到你。”那种点点滴滴的握手方式，真的还不如不握。只能使人觉得：“这家伙死气沉沉，半死不活。”

3.要传播好消息

如果有一个人对大家说：“我有一个好消息。”这时所有的人都会停下手里的工作望着他，等他说出来才罢。好消息除了引起人的注意以外，还可以引起别人的好感，引起大家的热心与干劲，甚至帮助消化，使其胃口大开。即使是有坏消息，作为管理者也要尽量把它往好的方面引导。

4.培养“你很重要”的态度

每一个人，无论他在印度或在美国、中国或日本，无论他默默无闻还是身份显赫，文明或野蛮，年轻或年老，都有成为重要人物的愿望。这种愿望是人类最强烈、最迫切的一种目标。所以，时时刻刻相信自己能够干成伟大的事情。

5.强迫自己采取热忱的行动

人都有一定的惰性，培养热忱也需要除掉这些惰性，所以一定要深入发掘自己的题目，研究它、学习它、和它生活在一起，尽量搜集有关它的资料。这样做下去就会不知不觉地使你变得更为热忱。

6.身体健康是产生热忱的基础

俗话说：身体是革命的本钱。一个人如果行动充满活力，他的精神和情感也会充满了活力。

7.说些鼓舞的话

拿破仑·希尔说得好，在做任何事前，来段精彩讲话，以鼓舞自己，将会大有收益。

8.要认为自己是个天生的优胜者

遗传学家阿豪兰·辛费特曾说过：“在世界的全部历史上，从来没有别人和你完全一样，在那无限遥远的将来也绝不会再有另一个你的。”如果有这样的一个认识和信念，必将激发起无比坚定的热忱。

9.要启发对现实感的不满

这里所说的不满，并非纯粹意义上的不满意，而是一种对积极心态的不满意，那么希望你永远不要满足现状。

热情给了费奥莉娜无穷的力量，从美国电话电报公司的高级主管，到朗讯公司期间促成朗讯的成功上市，继而成为惠普的首席执行官，她对事业充满热情的风格，让众多硅谷男士刮目相看。费奥莉娜将会把她的热情带进惠普，相信一个崭新的惠普很快将屹立于世人的眼中。

4.热情是高贵的习惯

一个优秀的公司，其力量来源于公司内部的每一个成员，如果能够充分发挥每一位员工的潜在能力，那么，公司的发展无可限量。

费奥莉娜多年的管理经验告诉她这一点非常重要，只有自己拥有做事的热情才能带动员工的热情。热情是一种高贵的传染病。

于是，在惠普公司，费奥莉娜努力用自己的热忱营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境。她努力实现明确、确定一致的总体目标，并且允许个人在实现公司目标时，灵活采用自己最佳的工作方式。惠普人有义务提高自身的工作能力，费奥莉娜鼓励员工通过培训获得自我提高。在一个技术发展异常迅猛并要求员工能够立即适应的技术领域中，这一点尤为重要。

费奥莉娜指出，在明确的任务中，给予个人更大的行动自由，可以激励主动性和创造力的发挥，是提升热情的最佳方式。

讨论到惠普的运作政策时，人们经常提起“目标管理”这个概念。这是指公司的每个人都需制定自己的计划来实现公司的目标。得到管理层的批准后，每个人应该在计划和公司公共制度的范围内被给予高度自由。最后，每个人的表现应该根据其个人制定的目标实现的情况进行评价。

“目标管理”的成功实施是双向的。管理层必须确信每个人都理解自己当前目标、公司目标和政策，并得到必要的培训和设备，以达到成功的目的。因此，一个惠普的主要管理人员的职责是传达、指导、建设性的反馈和相互理解。

就员工而言，他们在工作中必须对自己的工作有足够的兴趣，对老问题提出新的解决办法，承担合理的风险，并在实际操作中培养正确的判断力。“目标管理”反对指示性的管理，为个人自由和做出贡献提供了机会；它也要求每个人有义务发挥自己的主动性和工作热情。

在这种氛围下，个人之间的合作和部门间协调一致的努力是惠普发展和成功的基本条件，认识到这一点很重要。个人的业务必须不断在关注自己的需要、目标和把公司当作一个整体，为公司的实力、规模和名誉作贡献这两方面之间寻找一个平衡点。在许多方面，惠普的业务是相互独立的，但其他人也是公司整体的一部分，公司的实力来源于不同部门之间有益的合作关系；这些部门通过共同的技术、客户、价值和目标而密切联系在一起。

只有更好地发挥每一个人的潜能，一个企业才能得到更快的发展，这是费奥莉娜的成功之道，同时，这也几乎是现代成功企业的不二法则。

日本京都陶瓷的总经理稻盛和夫认为，员工个人能力和追求的充分发挥，对于企业追求卓越的目标是极其重要的。有人主张经济上、商业上的道德水准可以低于其他领域，针对这个思想，稻盛和夫指出，应当相信生活中的高尚美德和经济上的成功不但没有冲突，而且可以兼得，事实上，长期而言，更有相辅相成的效果。

京都陶瓷的高层领导认为，体恤下属、利益公平合理有利于企业形成和睦的人际关系。公司通过各种渠道启发和鼓励员工遵循京都陶瓷倡导的企业伦理，鼓励员工超越自我与经济的兼得，工作和伦理是人们终其一生发展和表现人文关怀的基石，人们可以从工作和伦理中去体会事物的美、感受过程的美、体验生命的意义，并试着欣赏可持之恒久的东西，自我的发展、经济上的成功、企业的发展是可以一致起来的。一个组织要焕发其活力，就要使员工生活在一个共同体之中，在这个共同体之中，人们不是争权夺利、相互利用，而是相互平等、相互帮助，所以要除贵倡平，只有这样，每个人的潜能才能发挥出来，组织生命之树才能常青。组织与个人的“盟约”与传统的“契约”不同，契约以一天的劳动交换一天的报酬，而盟约是建立在对价值、目标、重大议题，以及管理过程的共同参与上面的，盟约关系应该是和谐、优美和均衡的。

在我国，科龙集团成功要素之一，也是发挥每一个员工的潜能，以人为本，促进员工的积极性和创造性。

科龙公司实施“以人为本”的管理，提出对员工“依赖加支持”、“公司为大家，大家为公司”的口号，不断致力于建设一个平等竞争、优胜劣汰的工作环境，充分发挥每个员工的个性和特长。为促进员工的全面成长，公司切实关心员工生活，努力提高员工福利。同时，公司还注重从增进交流与沟通，理顺人心入手，逐渐形成尊重人、理解人、关心人、凝聚人、培养人、发挥人的积极性的良好氛围。在这种氛围下，员工的主人翁精神和责任感得到了充分发挥。

这样的用人原则激发了每个人的热情，科龙集团才在竞争中赢得了市场。

那么如何才能发挥员工的潜能呢?费奥莉娜认为，发挥员工的潜能及积极性，首先要有良好的人才观和人才培养思想，只有在这些基础上，才能更好地发挥每一个人的潜能和积极性。

费奥莉娜认为自己从日本松下公司那里学到不少东西。

由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉资本管理的，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下公司能够实现高效率管理的前提。在如何培养人才上，松下有自己独到的见解：

1.注重人格的培养。人格培养，也要经过千锤百炼。松下认为，造成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。

缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上忽略应当遵循的伦理规范，从而产生不良的影响。

2.注重员工的精神教育和人才培养。对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。

3.要培养员工的专业知识和正确的价值判断。没有足够的专业知识不能满足工作上的需要，但企业价值观更为重要，如果员工没有正确的判断事物的价值观，就会浑浑噩噩，无法促进公司以至社会的繁荣。培养员工正确的价值观和判断能力，不是件简单的事。全知全能的神，能具备先知先觉的见解。但凡人，却无法以无误的见解，来判断事物真正的价值。

但是，只要随时养成判断价值的意识，就会有准确地判断。这样，做事就可能尽量减少失败。所以，在平常应该多参考别人的意见，和自己的想法作比较，而想出更好的方式，做最妥善的决定。

所以，应该鼓励员工不断地努力，相互学习，研究如何才能有正确的价值判断。

4.训练员工的细心。细心体贴，看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常重要的，往往足以影响大局。

因为在日新月异的现代世界上，如果人们犯一点差错，就可能招致不可挽回的局面，所以，这种体贴而用心的表现，看起来不足挂齿，其实是至关重要的。

充分发挥每一个人的潜能及积极性，使每一个人都能达到自己的最佳状态，也使公司的资源得到了最大程度的利用。中外许多成功的企业家同费奥莉娜一样，都十分注重人才的培养及教育，并且鼓励员工不断地学习，发挥其创造性和潜能。

5.团结一致，同舟共济

费奥莉娜的热情给了她一种神奇的吸引力和凝聚力，在她的管理下，惠普上下团结努力，排除各种干扰，完成了内部的种种改革，最后终于步入了正轨。

合作是所有组合式努力的开始，一群人为了达到某一特定目标，而把他们自己联合起来，众人同心，团结努力，这一过程需要三项因素：专心、合作、协调。如果光是把人组织起来，并不是保证一定能成功的。一个良好的组织或团队所包含的人才中，每一个人都要能够提供这个团队其他成员所未拥有的特殊才能。

我们今天生存在一个靠合作求发展的时代中，几乎所有成功的企业，都是在某种合作的形式下经营。

例如，今天一群银行合并，明天又有一群铁路公司合并，过几天又有几家钢铁公司联合起来。这一切的联合行动，其目的全是为了运用高度的团结合作，发挥出无比的力量。

知识是一种潜在的力量，从它那儿可以发展出真正的力量。任何一家现代化的图书馆，都包含了一切没有组织的珍贵知识，这是我们这一时代所获得的遗产，但这些知识并不是直接的力量，因为它们还没有市场组织及联合起来。

每一种能源形式及每一种动植物的生命，若要生存，就必须团结起来。远古时代那些庞大的动物在绝种之后，遗骸残留在大自然之中。它们消失得无影无踪，但留下了很肯定的证据，不团结就会造成灭绝的噩运。

从电子——最小的质子——到宇宙最大的星球，这些物质证明了宇宙最终的一项法则，就是“组织”。能够认识这项法则的重要性，并使自己熟悉这项法则的各种方式，以及利用这项法则为自己制造利益，实在是最幸运的人。

费奥莉娜就是其中一个比较幸运的人，费奥莉娜认为最困难的是，人们不仅要认识团结力量法则的重要性，同时也容易以这种法则作为其力量的经纬。

这是一项众人皆知的事实：惠普的改革和并购是惠普要进行的最困难的一件工作，也是费奥莉娜的一项巨大挑战。要赢得成功，费奥莉娜就必须诱导与她一起工作的人，在一种和谐的精神下，贡献他们的努力与智慧。同样，在任何事业中，要想诱导工作人员不断地贡献他们的智慧与努力。这是很困难的事，只有最有能力的领袖才能达到这项理想的目的。

力量和成功是相辅相成的。因此，而费奥莉娜恰恰拥有这项知识及能力，和谐地联合自己的理想原则，而发挥出惠普整个团队的力量，最终在行业中获得成功。

合作就是力量，团队就是成功的基础。费奥莉娜认为如果提供员工以适当的手段、培训和信息，他们将尽其最大努力为企业贡献。利用公开交流的方法可以达到惠普员工与客户及其他有关人员间紧密的团队合作。

要使惠普公司的员工同心协力，业务充满活力，就要求管理人员能够营造一种适应环境变化的氛围，帮助员工通过生活中的其他活动来处理好日益增加的工作要求。这需要管理人员具有高度灵活性，并且愿意思考完成工作的一些非传统的方法。同时，对每个人来说，认识到在公司范围内必须建立和维护一些制度是十分重要的。欢迎各级人员对公司制度提出建议，但是希望在任何时候必须遵守这些制度。

惠普公司中的所有人应该为改善他们所生活的这个世界而奋斗。作为一个在世界许多不同地区都有业务的公司，惠普的员工必须保证这些地方因为他们的存在而变得更好。这意味着惠普的员工和这些地区之间利益的确定；意味着以最高标准的真诚和正直对待惠普员工同这些个人和团体的关系；意味着创造良好的工作机会、创造出口和税收；意味着建立可以使这个地区引以为荣的漂亮的工厂和办公室；意味着设计和提供可安全使用的产品和服务，这些产品的制造、运行和分解都不会破坏环境；意味着把人才、时间和资金投入到有价值的公共项目上，意味着只有团结合作，才能实现惠普的目标。

通用电气也是以合作求发展的，公司首席执行官韦尔奇力求利用每一个员工的智慧，把员工团结起来，结合他们的新点子使公司飞速发展。

他的办法是“倾力解决”计划，这是一项集中公司内外、上下各方面智慧去培植、收集并实施好点子的经营策略。韦尔奇认为，通过鼓励全体雇员参与，会有助于强化通用的业务，同时业务的良性发展又是保障就业机会的最重要的前提：

更快、更有生产效率和更有竞争力的途径是释放美国工人的能量、智慧和自信，他们迄今为止仍旧是世界上最有生产效率和创新能力的工人。

要想利用这些人的力量就要保护他们，而不是坐在他们头上，为他们松开束缚，解除他们的管理枷锁、官僚主义束缚和前进道路上的功能障碍。

过去通用电气是由经理负责提高生产效率的，韦尔奇说，“我们通常习惯于告诉人们去做什么，他们就完全不走样儿地按照指示去做。”现在，这个任务由厂房里的工人们共同承担，并且“使我们一次次地感到吃惊的是，工人们在没有任何指示的情况下所做到的一切。”

当韦尔奇刚决定向雇员放权的时候，他明白在他所提倡的思路和他仍旧信奉的等级领导制度之间存在矛盾。“你能用非强制措施来推行放权计划吗?”斯蒂夫·克尔这样问到，“当杰克意识到他所倡导的计划是与独裁领导对抗时，他抓住了主要矛盾。韦尔奇说过，一旦我的领导方式不能被容忍时，我们就知道我们的计划成功了。”

尽管他通过“倾力解决”计划使雇员拥有了一定的权力，但他不认为这可以证明他要放弃领导权，他比较喜欢“高度参与”：

“那不等于领导决策权的放弃，这有时可能会引起误会。我们想让每一个人都有发言权，我们需要每一个人的想法。现在，不再是某个人驾驶着船引导它前进，而是某个人与大家团结在一起，倾力驾驶这艘船。当然，只要大家理解，使用‘放权’这个词也无所谓，但放权不是放任。‘参与’这个词不容易被曲解——高度参与，意味着在决策过程中发表意见，机构的发展牵涉到自身的利益，表现为一种发言权。这里我还要明确一件事：发言权是和责任联系在一起的。”

通过使雇员感觉到他们与公司的未来息息相关，韦尔奇希望在通用的雇员和业务之间注人一种共存精神。

费奥莉娜观点让每个女性管理者懂得，只有团结每一个人，拧成一根绳，才能够达到齐力断金的效果。

6.用热情感染客户

对任何一位经营者而言，都要与客户打交道，客户对产品的满意程度及对经销商所提供的服务的满意程度，很大程度上决定了相互之间合作的可能性。所以没有热情的企业不可能拥有很多客户。

或许，在某一产业发展初期，由于专利、技术水平或市场认识及成熟度等原因，会造成一段时间内的“卖方”市场，即客户上门来购买产品，甚至对于价格、质量、服务等内容都可以做较大程度的让步。但在现在这种竞争状况下，市场逐渐成熟，竞争者都在逐步提高自己的能力，“卖方”市场的情况已经很少存在了。由“卖方市场”转换为“买方市场”给了企业管理者一个巨大的挑战。

“买方市场”会为业界的发展带来新鲜的空气和大的推动力，并开拓从业者的思维、开阔他们的眼界，让所有参与竞争的企业都灵活转变机制，从而带动整个行业的技术发展和产业规范。

所有不适应这个市场规则的企业，要么固步自封，要么贪图安逸，都将被游戏规则所淘汰。这就是所谓的“物竞天择，适者生存”。

费奥莉娜领导下的惠普公司就是“适者”的典范，她上任之后迅速转换机制，大胆改革，没有沉迷于惠普在别人眼中已经非常不错的业绩。用她一向热情的头脑和心灵提出了“以客户为中心”的经营理念。费奥莉娜认为对待客户有热情才会吸引客户，吸引更多的回头客。

惠普公司中国区总裁孙振耀曾经用生态系统这个词来形容惠普公司的改革。

“一个生态系统的改变，从水到空气到整个环境，都要一起参与进来。我欣赏达尔文的‘物竟天择，适者生存’的理论，因为这可以充分表达IT为什么改革以及IT面临着什么样的挑战。很多时候是这样，生态系统改变了，只适合原来生态系统的物种也就自然消亡了。很多人听我讲过这个例子——狮子跟骆驼以及沙漠跟草原。今天IT的环境有点像沙漠，沙漠中最优秀的物种就是骆驼，骆驼是一个自我控制力很强的物种，所以它可以生存。草原环境里面最强的物种是狮子。可以说，惠普曾经是非常优秀的骆驼，然而整个生态系统正在逐渐变成草原。你知道会怎样，你需要成为草原上的狮子。”

费奥莉娜要让惠普从骆驼变成狮子，这一转变必然会带来其他人包括华尔街的股票分析师们的质疑，但费奥莉娜需要的不是犹豫，而是决心。她用积极的热忱来改变着自己，也改变着惠普。

在骆驼变狮子的“戏法”中，费奥莉娜有两套战略。

一个是把沙漠变成草原的战略，即全面电子化服务模式；一个是把自己从骆驼变成狮子的战略，即全面客户服务模式。一个从外部着眼，一个从内部入手。任何一家公司都没有办法阻止整个行业的发展，但是可以加速这个进程，只是在于愿不愿意配合它而已。一个再优秀的公司，只要它不愿意配合系统的发展，就会把这个公司毁掉。所以这两个战略是这次改革里面的两个重点。

先看“全面客户服务模式”(TCE，Total Customer Experience)。这是新惠普之道的核心。所谓全面客户服务模式，就是指用户在与惠普公司的人、产品、服务和解决方案等各方面的接触过程中，得到的对惠普的印象。在这种服务模式下，客户看到的不再是单一的一项产品或服务，而是一个有机的整体，每一位惠普的销售人员都代表了惠普的全线产品和服务，让客户一叶知秋，看到整个惠普的形象。在这里，销售人员兼备服务的功能，客户买到的也不仅是产品，而是一整套的服务流程。即从客户如何知道惠普，如何熟悉了解、选择购买、安装使用惠普产品，到遇到问题如何找到惠普等全套流程，惠普都提供全面的服务。孙振耀曾说，这个模式一旦最终成功，费奥莉娜将当之无愧地成为新经济时代游戏规则的制定者。

再看电子化服务(e-service)模式。惠普试图构建一种更为人性化、个性化、友好的互联网，它能通过永不间断的基础设施，将电子服务提供给各类信息终端产品。因此电子化服务战略包括电子化服务、信息终端产品及永不间断的基础设施三个部分，这三个部分的交叉处就是惠普的利润点所在。而这三方面的有机结合，就组成了一个用网络提供服务的最完整的生态系统，惠普通过提供所有实现这一生态系统的相关产品、技术和服务，帮助其他企业在新的生态环境中取得成功。

这两个模式指向了一个共同的方向，“以客户为中心”。费奥莉娜执掌惠普后，对惠普的前景进行了宏观而清晰的规划，确定了从“以产品为中心”向“以客户为中心”转变的改革思路。而要以“以客户为中心”，就必须把口号上升到理念，把说法落实到行动，使整个公司的发展方向、组织策略及业务模式，都做出相应的调整。围绕“以客户为中心”，惠普对以前的组织架构进行了全新的调整，新的组织架构分为前端(frontend)和后端(backend)两部分。前端指直接面对客户的部分，主要分为两大部门：消费产品事业部(CBO)和商用客户事业部(BCO)，后者又根据客户规模分为全球性客户、大型企业和中小型企业等部门。后端是主管产品研发的部分，这里分为三个主要产品线：计算机系统、图像处理和打印以及个人消费产品。组织结构调整后的惠普，使公司内部资源得到更高效的利用。在中国，惠普成立了8大分公司。产品线重新整合后，顾客能够更有效地与惠普沟通。而此前，惠普公司的一个产品线和另一个产品线是平行的，所以常会出现内部协调不良问题，现在统一由各分公司调度使用，客户的满意度有了极大的提高。

费奥莉娜提出的“以客户为中心”的理念得到了实践的检验，证明它的正确性，更让惠普公司的客户们满意度大大提高，从而必然提高惠普的销售业绩和在客户及消费者心目中的地位。

早在朗讯公司的时候，费奥莉娜就十分推崇“以客户为中心”的理念。她总是要求属下不但能了解到客户为什么现在要买朗讯公司的产品，还应清楚客户将来还有什么样的发展需要。

所有的管理者们都可以借鉴费奥莉娜的成功经验。比如国内的海尔集团首席执行官张瑞敏，他带领着海尔从一个亏损147万元的小厂，发展成为一个国际知名的企业集团，年销售额达406亿元，并保持80％的平均增长速度。被美国《家电》杂志评为全球同行业企业增长速度之首，被英国《金融时报》评为亚太地区最具信誉企业。在拥有着众多成绩的海尔，张瑞敏总是提起一个故事，以此来说明“客户是中心，客户永远是对的。”

有这样一道人人皆知的智力题：树上有10只鸟，一个猎人开枪打下一只，还剩几只?答案当然是一只也不剩。海尔把这个故事引申到企业中，使之成为企业经营管理的一个原则：每个员工都不可避免地面对消费者，得罪了一个消费者，就意味着失去了一群潜在的消费者；如果赢得了一个消费者，就有可能引来一群消费者。这就是海尔的10-1=O算式。

据此，海尔人提出了自己的服务理念——客户永远是对的，而海尔的广告也是这样说的：海尔，真诚到永远。

由“卖方市场”转换为“买方市场”给海尔造成了很大的震动。

10年前冰箱市场的供求关系是怎样的呢?用一句夸张的话形容就是“用纸糊的冰箱也会被一抢而光”。产品供不应求，市场空白很大，消费者没有挑选的余地，能买到冰箱就万分满意了。

而10年后的今天，供大于求，市场空白很小，用户戴着听诊器检测冰箱压缩机声响，手拿放大镜去察看冰箱箱体；冰箱品种比10年前多了50倍，即使如此，用户还很难满意，这就是市场经济。

“一个企业的成果是需要得到了满足的顾客”，就是海尔企业文化中所蕴含的服务理念，顾客满意度成了海尔服务理念的一个恒定指标，海尔企业文化已深深扎根于海尔员工的潜意识之中。

美国一位经济学家说：“标准是企业生产的依据，标准对顾客没有实际意义。”张瑞敏也说过：“质量意识意味着满足标准的要求，而名牌意识才意味着满足用户的要求。”所以，在海尔人看来，用户满意的产品才是合格的产品，才是真正质量过硬的产品。

因为在市场经济条件下，无论产品达到了“国标”还是“国际标准”，只要用户不满意，企业就没有利润可言。只有坚持“用户永远是对的”这一信条，才会拥有顾客，拥有市场，也就拥有不败，拥有成功。

用户可不是累赘，它们是厂商的衣食父母，而许多厂商在处理与用户的关系时，总是存在问题，按照彼得斯和奥斯汀的分析，这些问题归纳起来有以下四个：

1.对顾客进行诽谤；

2.看不起经销代理人、外勤人员、接待员、商店工作人员，即所有真正负责向顾客／用户提供服务的人员；

3.如接听电话的礼貌一类的事情，并不需要认真考虑或进行严格培训；

4.“技术至上”——认为技术上的优势才是真正了不起的东西。

所有这些问题以及其他许多问题都可以归结为对企业对用户的掩饰不住的轻蔑，说白了就是不够热情。这是在制造公司乃至医院、学校、银行、零售店中实现持久最佳管理的最大障碍。

在海尔人的观念中，“用户是衣食父母”根深蒂固：只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益，员工的收益也会因此水涨船高。为此，海尔的经营活动始终以用户为中心展开。

在这样的原则指导下，海尔屡创佳绩：在国内，它荣获全国售后服务优秀奖五连冠；在国际上，1997年6月26日，美国优质服务科学协会授予海尔集团“五星钻石奖”，这是亚洲第一家企业获此殊荣；同时授予张瑞敏“五星钻石个人终身荣誉奖”，以嘉奖他领导海尔集团在为消费者服务方面所创造的崭新理念及作出的卓越贡献。张瑞敏成为获此荣誉的第一位中国企业家。

在获奖后，张瑞敏向与会代表发表演讲说，公元前三世纪，古希腊著名科学家阿基米德曾说过：“给我一个支点，我可以撬动整个地球。”海尔能获得全球的服务大奖，就是依靠“服务理念”这个支点，依靠“星级服务”这根杠杆。

以客户为中心，用热情感染客户不仅仅是费奥莉娜和张瑞敏的成功理念，更应该成为所有企业的企业文化有机的组成部分，也是每个女性管理者必须具备的信条。

7.热情是自己奋进的方向

费奥莉娜的热情影响了惠普公司，公司内部形成了温和、友好的气氛，但光有这些是远远不够的，因为惠普并非福利院或者幼儿园。公司需要发展，需要壮大。在此基础上费奥莉娜实行了目标管理。

目标管理是首先由公司各级员工根据本部门和其他部门的工作要求，制定出各自具体的努力目标，然后根据各人的目标实现公司的经营目标。而公司为实现这些具体目标，在确定解决方案时采用灵活、创新的方式将会产生满足客户要求的有效途径。

目标管理在实行当中的具体表现包括指导和制定企业内部责任的书面计划；协调工作，相互配合，达到一体化；共同认可为之努力的工作计划和目标。

尤其是在世界经济一体化的现在，只有合作才能在激烈的竞争中立足，这不仅包括公司间的合作，更包括公司员工之间的配合，共同在工作中协调好事务，从而达到一体化，团队的力量必将胜过单单某个人的力量。就如同微软的比尔·盖茨与史蒂夫·鲍尔默，如果把他们之中的任何一位单独提出来，给他同样的条件，从头来过，相信不会有微软——这个世界的大型公司。他们之所以成功，应该感谢他们合作的亲密无间。盖茨对于商务经营一类显然并不精通，而对于鲍尔默来说，这可是他的强项；鲍尔默对电脑除了大学里学过的一些基本编程外根本毫不精通，幸好有个天才比尔·盖茨。所以他们成功了，他们成了年青创业者们的偶像。

费奥莉娜显然更明白这个道理，她知道即使自己确实能力过人意志坚定，但与其他人有益地互补与合作是必不可少的。她也将这一点贯彻于整个惠普公司中。提倡员工间的互相协调、相互配合，达到一体化，这显然会给惠普带来更加蓬勃的生机与活力。

共同认可为之努力的工作计划和目标。经理们在制定好一份完整的计划之后，申请上级的认同与批准并不是最重要的，最重要的是要让这份工作计划得到自己的下属们的共同认可。因为执行计划的并非是你的上司，而是你和你的下属们。也就是说只有得到直接参与到计划中的员工们的支持，这份计划才能够更快、更好地取得成功。

费奥莉娜在做出决策前，经常征询下属们的意见甚至是普通员工们的意见，她认为只有这样才能让员工们真正体会到对他们的信任与尊重，才能激发员工的主观能动性，甚至会发现一些自己并未顾及到的缺陷。从而使计划的制定与实施事半功倍。