成功人士都有一种气质，挑战一切的勇敢气质。对于将要发生的那些已知和未知的事情，他们不恐惧也不拒绝，充满好奇地看着一切，勇于尝试一切，用行动而不是假设来证明可能与不可能。
费奥莉娜曾经说过，她觉得能完成别人认为不可能的事情是乐趣无穷的。无独有偶，她所归纳出的个人成长和成功的七大法则中的第一条就是向高难度挑战。
1.敢于追求自己的梦想
在现实生活当中，常听到有人抱怨：现实与理想有太多的差别。就是因为如此，有许多人放弃了梦想，而接受了现实。但是，有些人却不屈于生活的安排，而为了自己的梦想与生活抗争着。
1976年，费奥莉娜取得了斯坦福大学的历史和哲学学士学位之后，又在1980年取得了马里兰大学的市场营销MBA学位和麻省理工学院的自然学博士学位。在马里兰大学期间的学习，为她以后扎身商海，做企业管理女精英奠定了更为直接的业务基础。她后来在朗讯公司赢得“超级女推销员”的美誉可能与此不无相关吧。然而，这之后，她的专业方向却出人意料地转了一个大弯——她遵从父亲的安排，进入了洛杉矶的加利福尼亚大学法学院学习法学，准备步父亲的后尘，做一个在大学教书的法学教授。这在人们看来也没有什么不合情理，这时候的费奥莉娜更是不知道哪里有什么不妥。
但是只在法学院呆了一个学期，费奥莉娜突然意识到：自己已经不是个小孩子，应该按自己的意愿和兴趣走真正属于自我的人生道路。实际上，她十分讨厌单调枯燥、教条式的法学，而渴望一种人生的自由和绚丽，就如同她母亲的画那样。她相信，在商界的风云变幻中她能找到多姿多彩的人生。
经过痛苦的思索后，费奥莉娜最终决定向她一贯遵从的父亲摊牌，把自己的想法和决定和盘托出。后来，费奥莉娜笑谈那次激烈的冲突：“告诉父亲我要从法学院辍学是我一生中最难做的几件事之一，他被气得喘不过气来，简直就要当场晕倒。但我不得不这样做。我说，我渴望一种自由的感觉，为了得到这种感觉，我可以用一生的时间来追寻，我可以做任何事情……幸运的是，父亲最终谅解了我。”
从此以后，这个不屈于生活的安排，敢于追求自己梦想的女孩启动了其事业的引擎。由最基层做起，稳扎稳打一步一步走向人生的辉煌。
2.选择具有挑战性的工作
费奥莉娜的领导哲学就是：挑战信念，真诚待人。她认为有挑战，才能有发展。勇敢面对挑战，才能摆脱平庸，取得辉煌的成就。
费奥莉娜刚步入社会的时候，做过许多工作，包括秘书和教师，但她不满足现状，她不喜欢做没有太多挑战性的工作，于是决定投身AT&T的销售电话服务。
在AT&T工作了一段时间后，善于辞令和巧于交际使卡莉迅速在营销领域站稳了脚跟。常言说得好，“人往高处走，水往低处流”，既然有了的基础，她应该伺机为自己捞一个更好的职位或者进一个更有前途的部门，但费奥莉娜却不以为然。1984年，AT＆T公司刚刚经过重整，一切都杂乱无章。正是“乱世出英雄”的时候，30岁的卡莉竟然选择AT&T最杂乱最无前途的接入管理部门(Access Management)工作。同事们都以为她疯了，怎么天堂有路你不求，地狱无门你偏投呢?“没人能搞得懂那里要作什么，一切乱七八糟的。” 费奥莉娜自己非常清楚这里的状况但这恰恰也是最吸引费奥莉娜的地方，她喜欢这种挑战。不管是好是坏，她知道她都会有一番影响力的。
费奥莉娜终于成功地将接入管理部门“调教”成AT&T中最井然有序的部门，并且为公司大幅削减了成本。在公司引起一片哗然。从此，她的事业蒸蒸日上。35岁时即成为公司最年轻的高级女管理官员，40岁时成为AT&T公司在北美市场的总负责人。朗讯公司1996年成功上市以及从AT&T分出均是由她操作的，仅此两件事就足以说明她的不凡，使她在商界立足。朗讯公司的全球服务业务部门在她的领导下发展迅猛，为她在公司内部赢得了“超级女推销员”的美誉。
美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇之所以能成为最受美国人尊敬的首席执行官，就是因为他敢于面对挑战。
80年代初期的“韦尔奇革命”是美国公司活动的巨大转变之一。韦尔奇发现自己处于一个前人所未曾经历的处境之中。因为重组是需要勇气的，是充满挑战的，而且还是充满痛苦的，通用的董事长需要宽阔的眼界和勇气来面对他形容成无情、迟钝和残酷的指责。
没有人敢擅改强大的通用神话，这是一个巨大的挑战。这个神话是由马斯·爱迪生创始的。直至成为美国公司的最伟大成功传奇之一，有103年的历史和传统。
韦尔奇认为通用已经产生了广泛的、过度的官僚体制，它窒息了创造性和激情。
继任伊始，他就开始批评官僚体制，抨击它是妨碍迅速、简洁沟通的层层叠加的管理级次。那些多余的官僚等级制不过是在浪费时间，并且需要管理者去推动他们运转。“世界正在以这样的步伐前进，任何控制都将变成限制，阻滞着你的进步。”韦尔奇说，“你需要在放权和控制之间求得某种平衡，但是现在你已经可以得到比你所梦想的还要多的权利。”
对杰克·韦尔奇来说，官僚体制一直是他的敌人。
减少等级差别，取消那些等级，公司可以变得更为精干和灵活，这是韦尔奇的主要目标之一。批评家认为减少等级等于减少了必要的命令和控制。事实并非如此，韦尔奇反驳道：“在官僚体制中，大公司中想控制事务——控制基层的人满为患，他们说他们什么都能做一点。好，现在我们让人们离开他们，让他们为他们自己的成败负责。当你让一些在庞大的官僚体制中看起来不错的人独处时，他们看起来会很愚蠢。”
在他成功地改革了通用曾大加吹嘘的官僚体制之后，韦尔奇仍然坚持他所作所为的正确性。在1997年秋到克顿维尔的一次旅行中，他再次抨击了臃肿的官僚体制。“当你通过层层体制开始采取行动的时候，粮仓已经告竭了。你正置身于这样的处境之中，”韦尔奇说，“任何等级都是坏的等级，现在我们不再有那些无稽之谈了，如果德里那儿想要什么的话，他们会给我发传真，沟通变得更容易了。”
减少等级是管理者最艰难的工作。解雇在远离公司办公室的工厂基层工作的工人是一回事，但是告诉一个同样的管理者说不再需要他了，并且不得不请他离开是迥异的另一回事。
减少等级可能比其他的管理工作需要更多的勇气。如果你满足于仅仅做一个普通管理者，你会发现杰克·韦尔奇的策略带来了过多的痛苦。谁愿意解雇一个伙伴、一个同事呢?
但是，如果你希望成为一个表现优异的企业领导人的话，你真的应该努力审视所有那些管理等级，然后决定裁掉哪些，考虑如何改进与工厂基层工人之间的沟通。
韦尔奇敢于向有103年历史和传统的通用挑战，并取得了胜利，为此他也赢得了讨厌的绰号“中子弹杰克”。但无论如何，他勇于挑战的精神，是难能可贵的，以及分享挑战成功后的喜悦和乐趣是那些没有勇气挑战的人无法分享的。
无论是费奥莉娜，还是韦尔奇，都用事实为我们证明了这一点，只有敢于面对挑战的人才有可能取得成功。面对一次又一次的成功，费奥莉娜不会沉醉其中，她会迎接新的挑战，向更高的目标进军。
3.朗讯的“助产士”
女人既不是生活的弱者也不是商场上的弱者，男人能办到的事情，女人同样也可以，费奥莉娜在分拆朗讯中，给我们证实了这样一个道理：女人，同样可以化腐朽为神奇。
1996年因AT&T发展得过于庞大，业务庞杂，如同今日的微软一样，对市场形成了极度的垄断，而这在极力主张公平竞争的美国商业社会中是绝不允许的，所以被联邦法院强令分拆，费奥莉娜也随之进入了朗讯公司。在这次分拆工作中，费奥莉娜凭其过硬的工作能力和独特的人格魅力再一次征服了同行，她不仅使分拆顺利完成，而且使分离出来的朗讯成功上市，费奥莉娜也因此被誉为朗讯的“助产士”。
1996年上半年，当卡莉所属部门要从AT&T中分拆出去时，卡莉坚持同手下的审计员和财务人员一起通宵达旦地工作，以确保第二天为股市提供的财务报表样张万无一失。其实，与员工同在一条战线是她一向的工作作风。
有一次听说一位助手的妻子病了，卡莉立即给予这个助手真诚的安慰之词，给他生病的妻子送去鲜花，并且利用她的社会关系，帮助这个助手的妻子迅速得到了最好的医疗服务。后来，这个助手十分感激地说：“我真是十分幸运能为卡莉效力，她真是一个很好的头儿。”其实，这个助手的言语代表了每一个下属的心声。因为在平时，只要有员工在近段时间中工作出色或获得了大客户的订单，她从来不会忘记向他们送去气球、鲜花或其他小礼物，以表示她的感激和祝贺。为此，业界的朋友们不时地调侃卡莉，戏称她作为一个成功管理者的秘密武器就是“气球、鲜花和一句‘Thank you’”。
在这里，我们看到的不光是一个勇于挑战，“胆大包天”的费奥莉娜，也看到了一个心细如针，剑胆琴心的多面手。
谈到这次分拆活动，就不能不提一下另一个女人——帕特丽夏·鲁索，弃柯达重返朗讯做CEO的朗讯公司现任最高行政负责人。她也是这次分拆活动的另一位主要的“助产士”。
当时，帕特丽夏·鲁索一直负责公司的核心业务和重组业务。鲁索不仅长年为电脑业顶级公司服务，而且以善于分裂公司著称。
虽然她也是下属公认的严格型上司，但和费奥莉娜比起来的话，她并不是特别的锋芒毕露。鲁索非常有魅力，曾与她长期合作的前朗讯CEO麦凯恩说，与帕特丽夏交谈是件愉快的事，她思维敏捷，用词准确，是个能吸引别人共同讨论问题的伙伴。
费奥莉娜和鲁索都有非常的斗志，即使她们的对手是强大的微软，她们也绝不会眨眼睛的，没准儿这两个有办法的女人还会给微软出其不意的一击。
既是珠连璧合，又是强强联手，朗讯公司的成功自不在话下了。费奥莉娜的挑战精神又一次给她的人生史册上添了光辉灿烂的一笔。
4.从绝望中寻找希望
在费奥莉娜眼中，从来没有“绝望”二字，无论什么时候，在她的生活和事业当中，希望是永远存在的。
分离出来的朗讯公司相当不被看好，它的混乱状况比当年AT&T最杂乱最无前途的接入管理部门(Access Management)有过之而无不及。而且朗讯从AT&T分拆出来以后，与一家刚成立的新公司一样，不要谈有什么市场份额，就连自己的发展方向都还不清楚，正是四顾茫茫，走投无路。
但费奥莉娜是何许人也，她最擅于从绝望中寻找希望，化腐朽为神奇。这让费奥莉娜迎来了新的挑战，同时也意味着其职业生涯崭新的飞跃。
她首先考虑的就是朗讯该往何处去?
费奥莉娜气定神闲，放眼四周，得出了这样的判断：数字化技术在20世纪末已逐步成熟，高科技产业正在迅猛崛起，互联网经济必将成为21世纪的新兴经济领域，并且会很快占主导地位，成为其他经济模式的中心。所以她极力主张抛弃在朗讯公司从属AT&T时仅生产电话设备的业务方向，转型成一家网络公司，生产互联网网际网络设备和提供网络系统集成服务。
在她的坚决主张和亲自督促下，朗讯公司开始实施大胆的战略转型。仅在1年多时间内，朗讯公司就投入9千万美元实施大规模的生产调整和对外宣传，力争把自己塑造成一个互联网品牌公司。
为了得到朗讯公司的新客户(各种需要互联网设备的公司)的承认，费奥莉娜更是把“顾客至上”的市场营销理念发挥到了极致。
比如在1998年，“贝尔亚特兰大公司”从朗讯公司预订了一批设备，但在签定合同后，他们又想把提货时间大大提前。如果是换作其他厂家，根本不会考虑任何超出合同的要求，更何况“贝尔亚特兰大公司”的定货中包括一套十分复杂的负责全美的语音和数据传输的数字交换机，即使要在合同规定的9个月内完成这台交换机的交货都是十分困难的事。
但是费奥莉娜却把客户的不合理要求当作一次很好的宣传企业的机会，她决心要努力达到客户的要求。她聚集了公司的精锐队伍，在整个生产周期中自始至终都亲自督阵，终于在3个月内就把高品质的货物送到了顾客手中。
不仅如此，费奥莉娜还主动地为客户的发展作考虑，尽管其目的主要在于扩大客户的需求，为本公司拉业务，但其敬业精神，促销的技巧以及对客户的真诚，深深地打动了客户和属下。“客户是上帝”在一般做生意的人理解起来是只有客户在掏腰包的时候才是上帝，这个时候才值得尊重。而等顾客付了钱出了门，就没有人搭理了。可费奥莉娜恰恰相反，她敬人就敬到底，她要用朗讯公司的真诚打动客户，使他们不仅愿意掏出现有的钱，还要乐意准备着明天继续掏钱，这样一来，就能紧紧地吸引客户，开拓市场，争取市场份额。
为此，她总是要求下属不但了解客户为什么现在要买朗讯公司的产品，还应清楚客户将来需要什么样的产品。比如一次一家规模很大的电话公司通过费奥莉娜的一位助手向朗讯公司定购了一台无线电话交换机，费奥莉娜就坚决要求助手必须把那家公司现在的设备需要和将来发展后的设备需要都了解清楚，然后她亲自向客户推荐了朗讯公司的另一种交换机——既能处理客户现在的无线电话的交换业务，又能处理客户将来可能发展的长途电话交换业务，而价格一样。客户听后对她的真诚建议十分感激。
费奥莉娜就是这样一步步带领朗讯走向希望，走向新生的。费奥莉娜认为，只有让朗讯跟着客户走，跟着市场走，这样的朗讯才能在商界做“常胜将军”。
也就无怪乎一位互联网公司的老总曾这样评价费奥莉娜：“卡莉从来不会把价高质劣或不实用的东西卖给我们，我们对她很相信。你如果要问为什么我们不选择其他厂家而愿意多等几天都要买她的设备，我想就是因为她那种真心为顾客着想的工作态度。”
不知道费奥莉娜对客户的重视是否受到通用电气公司前任CEO韦尔奇的感染，然而他们的理念的确是如出一辙的。GE的服务战略和服务精神是发人深省的。事实上，几乎所有的企业都会打出“顾客是上帝”的旗帜，但往往只是把目光盯在产品上，“买了我们的产品才是上帝”，却不知道“上帝”为何会接受自己的产品。正如GE的一位管理人员所言：“我们全力以赴地投入到客户当中，从而使客户离开我们就无法生存。”
费奥莉娜不仅不遗余力地扩大朗讯的市场份额，还成功地指挥了朗讯首次公开发行股票的筹划与执行，缔造了IPD历史上最成功的记录之一，为朗讯日后的发展奠定了更高的XlZ台。使朗讯从昔日AT&T乏味的电话设备制造厂，脱胎换骨成新经济中耀眼的电信设备明星。
由此可见，没有费奥莉娜对困难的挑战、对市场的高瞻远瞩和一丝不苟的工作态度，她就不可能带领脆弱的朗讯走出泥潭，走向辉煌。
5.尝试开拓新领域
因为成功带领朗讯科技公司完成自网络向网络服务公司的转型，费奥莉娜一举成为美国最有影响力的女强人。但是她并没有由此陶醉其中，而是迅速全身而退，转而投入惠普这一更开阔的天地。 费奥莉娜就是这样一个女人，她不喜欢走太稳的路，也不愿意坐享其成，挑战新的东西早已成了她的习惯。
当时的惠普公司在网络经济的冲击下面临新的选择，开始重新分化内部业务构成，而当时担任惠普总裁兼最高执行官的普拉特已经决定退休，于是谁来担任惠普的总裁成为人们最关心的事。
惠普公司为寻找原首席执行官普拉特的接班人，苦苦寻觅已达5个月之久，可一直也没有敲定最佳人选，主要原因是：当时的惠普存在着很多问题，对未来的接班人有很高的要求。惠普的管理风格是相当僵化的。人们把时间都花在怎样找到共识上了，工作却不能开展。在创始人戴维·帕卡德的管理模式下，每一个新产品生产线都是独立的单位，在惠普喷墨打印机、激光打印机、服务器与个人电脑4大主营业务中，存在着大量运作部门。这导致惠普有众多的产品标志和100个不同的产品品牌。不同的单位有1300多个卖主，并各自签约。惠普不能确切统计广告支出，因为预算都分布在不同的单位。
惠普的前任总裁刘易斯·普拉特认为自己无法变革惠普，因而考虑分拆惠普和引入外部人士，这一想法得到了董事会的大力支持，也为费奥莉娜的竞选成功提供了条件。对于费奥莉娜来说，惠普这块“肥肉”也是她早在17年前就“虎视眈眈”的了，这可是个不小的诱惑，而且正是千载难逢的好机会，今日不出手更待何时?于是，费奥莉娜出现在惠普公司门前。
前文已经说到，与其竞争对手相比，费奥莉娜并不占优势，因为在这之前，她是在AT&T和朗讯公司度过其10几年的职业生涯的，但她从没在计算机行业做过。但她拥有自信和良好的业绩，还有不可忽视的个人魅力。
于是，在1999年7月，硅谷历史悠久的惠普公司破天荒地将公司的帅印交给一名外部人士，而且是一个女人——卡莉·费奥莉娜。惠普并不是一家业绩差的公司，它在1993至1997年间，收入翻了一番，并是个人电脑的知名厂商。那么为什么还要每年以股票形式付给费奥莉娜1亿美元报酬，让这个陌生人来管理公司呢?为此，商界的分析家们大大地作了一番思考。
他们认为，惠普启用一位女总裁，虽然是美国商界的一个突破，但性别并不是惠普董事会考虑的主要因素。费奥莉娜脱颖而出，与硅谷近年来的变化、惠普的现状和美国高科技产业的大趋势有关，也可以说是时势造英雄吧。
硅谷许多公司都是以技术起家的，但在竞争日益激烈的今天，管理越来越被认为是一家公司成功不可或缺的重要因素，一个企业家“战略思考”的能力很多时候比他的技术背景更为重要。这一变化，为具有管理才能和战略眼光的人才进入硅谷高级管理层打开了大门。费奥莉娜在朗讯任职期间在开拓市场和有效管理一个年收入190亿美元的部门方面表现出了杰出才能，这是她被选中的一个主要原因。
同时，费奥莉娜一直是一个敢冒风险的企业家。分析家们认为她的作风将给惠普带来一股新鲜空气。在美国企业界，惠普以稳健著称，这家公司的企业文化——“惠普作风”讲究信誉、质量、信任和团队精神。但在因特网时代的激烈竞争中，惠普公司的这种传统精神却使得它经常要比竞争对手反应稍慢，惠普公司也因此跟不上市场的急剧变化而失去了许多市场份额。更为严重的是，这种四平八稳的作风常常成为公司管理层避免作出困难决策的借口。
此外，更为重要的一点是，惠普公司选择一个具有长期电信行业工作和管理经验的人担任总裁，反映了这个电脑行业的老牌企业在因特网时代到来之时所选择的前进方向。电脑和电信的结合，将使惠普能够具备其对手所没有的竞争优势，以便在激烈的市场竞争中争取领先地位。这是惠普决定选择费奥莉娜的重要原因。
费奥莉娜这次的成功还有另外一个原因，那就是她的前任普拉特先生的努力，普拉特在惠普工作达33年，几乎奉献了一生。在他7年的CEO生涯中，公司收入从164亿美元提升到424亿美元，利润翻了7倍。这位CEO慈善而随和，始终不愿走到媒体的聚光中心。普拉特坦诚而率直，不拘礼节，不会炫耀，喜欢用吸烟来休息，是惠普创始人所创造的“惠普之道”的最忠实执行者，受到了许多硅谷人士的称赞。在业内，普拉特以人道和慈善家而著称。尤其在妇女问题上，普拉特是一位积极分子，并且由于“他长期以来为各阶层妇女排除障碍”而获过奖。
他一直努力让惠普成为女性工作和升迁的理想之地，并将各项政策均做了较大调整，譬如允许女员工可休产假长达一年，而且产后回来仍可得到与原来差不多的工作。1981年，普拉特的第一任妻子患癌症过世，他一个人带两个年幼的女儿，亲身体会了女性所承受的生活压力，这可能也是他最后选择费奥莉娜的原因之一。
但是，互联网热浪下，这位沉稳的CEO终了抵挡不住形势的压力，认为可能不得不牺牲自己来割断传统，使公司尽快融入互联网的浪潮中。1999年，普拉特离60岁的正式退休还有两年，董事会也希望他能干满两年以实现平稳过渡，但他认为自己应尽早抽身引退，这对新的CEO会更有好处。
1999年7月19日，公司宣布，44岁的商界女强人卡莉·费奥莉娜出任公司总裁兼CEO，成为惠普60年历史上首位女CEO，在美国最大的20家企业中也是破天荒的第一次。普拉特似乎要证明，一位已经沉稳30多年的人，也同样能做出惊世之举!于是，从来没有被媒体关注过的普拉特，因为绝对新潮的告别形式而成为全球焦点，传为业界佳话。毕竟，以如此方式主动让贤，需要非凡的勇气和智慧，在全球商业界非常少见。
就这样，费奥莉娜成了道·琼斯30家指数公司中的第一位女CEO，这不仅使她一手带大的朗讯科技公司发生“大地震”，而且也是保守的惠普公司60年历史上破天荒的一次。正式任命那一天，华尔街沉寂许久的股市终于传来了笑声，惠普一直低迷的股价一日之间，从70美元窜升到118美元!从此，费奥莉娜成了媒介聚光灯下的焦点。
从这次费奥莉娜竞争惠普公司CEO职位的较量中，我们可以看到费奥莉娜的挑战绝对不是光凭大胆，她很清楚自己能做什么，又能做好什么。同时也知道自己的挑战对象清惠普公司急需什么，最后是明白自己能提供什么。有了这三方面的分析，挑战成功就是必然的了。别看这三条要求，其中的道理可是非常不简单的。
1．兴趣是成功的起点
兴趣是最好的老师，如果你对一件事情没有什么兴趣，付出多大的努力也不可能会取得，因为成功是需要热情的，没有兴趣就无法调动起来工作的积极性，无法唤醒内心深处的热情，没有热情就容易疲倦，对工作生厌。有兴趣才能乐此不疲，在所不惜，才有百折不回的勇气。
费奥莉娜的每一个计划，每一次选择都是从自己的爱好出发的。学中世纪历史和哲学是自己的兴趣，在马里兰大学“镀金”是兴趣，从法学院退学是兴趣，主动进入接入管理部门是兴趣，激流勇退更是兴趣……可以说，费奥莉娜是手持着兴趣的“拐杖”一步一步走向辉煌的。
相反，我们好多人都是在做着自己并不喜欢的事情，这种错误几乎是从“娃娃”开始的。有好多父母从小(几乎从胎教)就开始按照自己的意志主观地为孩子选择道路，培养兴趣。让孩子学舞蹈、练钢琴、学唱歌、练书法如此等等。看到IT能掏金就逼着孩子学电脑，看到开演唱会挣钱就想让孩子当歌星……在这样的教育和家庭环境下，让许多人失去了自我选择能力。还有，时下好多年轻人“跳槽”也是这幅状态。看哪个行业挣钱多就往哪里跳，或者看同学朋友哪个暴发就跟谁干。他们从来就没想过自己的兴趣在哪里，从没考虑过自己最真的梦想，只知道像“跳蚤”一样地来回跳，跳到精疲力尽，叫苦连天，珠不知他们能有几时感到奋斗的愉悦。
但愿这些人能从费奥莉娜这里反观自己，不要一错再错。
2．机会只垂青有准备的头脑
有兴趣才会去留心观察并动手研究，并时刻注意着每一次成功的机会。或许你在做着与兴趣无关紧要的事情，但这并不妨碍平日里的养兵蓄锐。只有时刻准备着才能有心思观察周围的环境，才能够审视自己，才能把握每一个转折的突破口。
费奥莉娜就从来没有放弃过自己的爱好，在斯坦福大学，在马里兰大学，在AT&T做销售，在朗讯做主管……她都是积累着，准备着。
这也就是说，创业需要契机，但有了契机，还需要有充分把握的头脑。
除了费奥莉娜，著名的国际电脑公司(CA)的总裁王嘉廉也是这样做的。
王嘉廉是华人中惟一能和世界软件盟主比尔·盖茨比肩的人。他的国际电脑公司(CA)已经从1976年创建初期的3个人发展到如今的在多个国家拥有1万多名员工的庞大集团，1997年度创造了营业收入40亿美元的佳绩。CA已被《财富》杂志评为美国最有价值的100家公司之一。
王嘉廉1944年8月出生于法官家庭，8岁离开上海。他在纽约布鲁克林区的孩子堆里长大，并考进了纽约皇后学院的数学系。1967年毕业之后，他自己也不知干什么好。他回忆说，当时看到报纸上有整整两个半版的广告是聘请电脑程序员的。于是他对母亲说：“我还是当程序员吧。”母亲问他：“什么是程序员?”
“我不知道，妈。反正他们现在需要这样的人。”
王嘉廉很快被哥伦比亚大学的电子实验室聘用。
四年以后，王嘉廉进入“标准数据电脑公司”谋职，具体工作内容是编写及推销加强IBM商户主机应用率的系统程序。
王嘉廉踏上工作岗位以后，才明白了什么是市场，什么是竞争。他的书生气很快被激烈的市场冲得荡然无存。王嘉廉走向市场，充分了解客户之需求。从一系列反馈信息中，王嘉廉得出这样的认识结论：“电脑界最大的弊端是仅靠技术为驱动力，工业界依靠科技而发展，但科技人才却从不聆听客户的需求。如果有人愿意听取客户的意见，必定有很大的发展机会!”
今天看来，王嘉廉的认识并不算真知灼见，但在那个时代，企业界人士却太少有这种思维方式。
1976年初，一家瑞士公司正在寻找美国公司销售新的系统软件——CA—SORT，这种软件比IBM的同类产品快1／4倍，却仅占硬盘储量的一半。“标准数据公司”也许没有充分估计到软件的广阔前景，他们断然拒绝了对CA—SORT的经销代理，并决定退出软件市场。
千载难逢的机遇!
三十出头的王嘉廉抓住了这一机遇。他在说服兄长王瑞康之后，与亚兹及另外两个人创立了CA电脑公司，买下了标准数据公司的软件部门，并让标准数据公司从营利中抽取利润。
面对寥寥几项软件产品，王嘉廉与他的企业伙伴们依然充满了信心，打公司诞生之日起，他们勤劳的双脚便在市场积极寻找支点。
公元1976年5月9日，那是王嘉廉终生难忘的日子，以他为龙头的四个创业者在纽约四十五街与百老汇街交口处的一个小办公室开始了漫长的创业征程。
经营什么呢?当时的美国市场，使用IBM硬件设备的顾客较多，王嘉廉提出用CA—SORT争取客户的主张，大家一致赞成。于是，四个伙伴分头跑市场，半年之后便建立了两百个CA—SORT的客户。从此以后，CA电脑公司在王嘉廉的经营下，逐步发展壮大，成就了今日的辉煌。
看来，抓住机遇，挑战未来不仅是费奥莉娜成功的经验，也是管理精英共同的制胜法宝。
3．互补法则
这其中也孕含着知己知彼、百战不殆的用兵之法。在你准备毛遂自荐之时，你必须首先弄明白对方需要什么，它的不足是什么，要考虑你的强项是什么，你能提供什么，这也是大家都熟悉的“齿轮原理”。如果单位所短正是你所长，那你就胜算在握了。也许对于单位的这种需求单位本身并没有意识到，这时候你若能提出来的话就显高明了。
费奥莉娜正是藉着这种高明一鸣惊人。她之所以能提出“我可以为惠普带来全新的战略思想”正是建立在对自己的认识透彻和对市场、对惠普的深层把握之上的，比一般人，她能看得更清楚，看得更远，从而收到了“百战不殆”的效果。
尤其是现在，在大多数商品市场都几近饱和的情况下，知己知彼显得尤为重要。
6.困难重重，费奥莉娜逆风雨而飞扬
人生之路向来是坎坷不平的，但人生不能畏缩不前，在事业的征途上更是如此。作为女性管理者，要想开创一片属于自己的天空，必须拥有气震山河的大手笔， 在这一方面费奥莉娜无疑是我们的榜样。
近两年的IT行业，最流行的东西除了各大公司CEO你方唱罢我登场这一现象以外，就是合并这一景观了。2000年被称为“企业合并年”。
在这一浪潮中，费奥莉娜当然要大显身手的，更何况这时候的费奥莉娜正为了重振惠普雄风的事情而冥思苦想呢。
在一次关于公共政策的会议上，费奥莉娜邂逅了康柏电脑公司首席执行官坎培拉斯。此时的康柏，经营也并不顺利。特别是2000年下半年以来，美国经济严重疲软，全球个人电脑销售2001年又出现了15年来的首次下降，康柏受到了沉重打击，赢利欠佳、大量裁员给公司造成了极大的困扰。怎么办呢?坎培拉斯也在苦苦思索，共同的困惑和际遇使两大电脑行业巨头开始了对话和牵手。
最终，两位总裁达成共识，决定强强联手，共同上演合并戏，关于两家公司的合并，费奥莉娜这样说道：“在这个IT行业面临严峻考验的时代，合并之举将使公司跻身于行业领导者之列。合并后的公司在企业服务器领域将成为SUN公司和IBM公司的强大对手，在PC方面则将能够与Dell和Gateway分庭抗礼。两个电脑制造巨头可消除彼此的竞争压力，从而可以合力扩大市场份额和开拓新的业务。新惠普公司将分为成像和打印、上网技术、信息技术基础设施和服务等4个集团。由于减少了重叠的机构和人员，新公司有可能在几年之后每年减少开支达25亿美元。费奥莉娜还声称：“这次合并是一个加强我们的战略并走向胜利的决定，在目前信息工业面临特殊挑战的时期，这次合并促使我们与客户和伙伴一同取得了领导者的地位。”
费奥莉娜的愿望是好的，通过合并两公司既可以扬长避短，又可以强强联合，所向披靡，对惠普，对康柏，对股东，以至于对整个IT业都有好处。
然而事情并非一帆风顺，开始她也许并没有意识到会有太多的困难，也许是她对形势的估计过于乐观，也许是好事多磨，巨人的“握手”却是一波三折。
有人预言，惠普与康柏的“联姻”要过三个坎儿：一是需要得到两家公司股东大会批准；二是美国联邦贸易委员会放行；三是欧盟开绿灯。
这位“气拔河山”的铁娘子能过得去这些坎儿吗?看看惠普、康柏并购受阻内幕就会略知一二了。
早在2001年夏，费奥莉娜准备收购康柏计算机公司时，惠普就出现了危险的信号。同年7月下旬，当惠普公司委托高盛公司敲定收购康柏事宜时，高盛公司投资银行家们的首先反应就是：“你们真的想这么做吗?”而后高盛公司警告说，惠普股票会立即下跌10％～15％，原因是两家资产高达400亿美元的巨无霸合并，将给难以为继的PC业务带来巨大风险。接着，9月2日(惠普宣布并购的头两天)，费奥莉娜不得不调整她已经准备好的向投资者们所做的陈述，因为高盛公司一名股票分析家警告说，费奥莉娜的看法太乐观了。与此同时，费奥莉娜心里也明白，如果这件事在华尔街股票市场上遭到无情打击，那么沃尔特·休利特就可能反对合并，沃尔特是惠普董事会成员，惠普公司创办人之一比尔·休利特的儿子，他控制着惠普5．2％的股份。
危险尚未消除，合并的消息刚一传出，惠普股票在两周之后就猛跌了38％。沃尔特说到做到，11月6日，他突然宣布以动用他的股份来表示反对合并，在此消息宣布之前，他只提前30分钟通知费奥莉娜。此举使他们俩人之间引发了一场激战，他们自行其是，企图让投资人相信自己最清楚什么事情对惠普公司这个硅谷的偶像最为有利。他们都声称自己在这一方面正取得进展。事实上，直到12月6日，惠普公司的高层经理们还充满希望，说正在为帕卡德基金会准备的报告对并购一事持肯定态度。该基金会是惠普最大的股东，拥有10．4％的股份。但是，12月7日，费奥莉娜遭受一次沉重的打击，帕卡德基金会说，它反对这笔交易，并与惠普公司的继承人联合起来反对并购。
此时，费奥莉娜面临的艰巨任务就是说服其余67％的集团股东投票赞成她的做法，否则她就可能被赶下台。她擅长完成这样的任务。《商业周刊》通过采访8家集团股东获悉，4家倾向反对这项交易，2家可能支持并购，2家尚未打定主意。这8家股东持有的股票约占惠普发行股票总数的7％，尽管如此，费奥莉娜仍说，她能赶在可能于2002年3月举行的投票表决之前说服这些投资人。她说：“我们之所以启动这项计划，是因为我们认为这样做是对的。帕卡德基金会的决定不会改变这一点。”如果费奥莉娜的计划落空了她该怎么办?她说：“车到山前必有路。实际上，把一笔交易交给股东们投票表决，从来没有通不过的。万一出现通不过的情况，董事会和管理者的信誉就会遭到重创。”
面对令人生畏的困难，费奥莉娜依然勇敢而坚定，正是这种性格把她和惠普公司置于如此高危的境地。在一个周六的下午，收到帕卡德基金会的消息刚过24小时，她就安坐在惠普公司的一间会议室里，道出了并购的意义，并说明了虽然几个月之前就响起了警钟但她还坚持这么做的理由。费奥莉娜说：“我对我们的董事会以及康柏的董事会都说过，市场在开始的时候会讨厌这笔交易，意料之外的事也在某种程度上存在。”但她没有想到股票会跌得这么厉害，也没有想到沃尔特会公开反对并购。她认为，沃尔特的行为会产生“离心和干扰”作用，是对惠普董事会的“侮辱”。然而，一些管理专家却说，如果费奥莉娜知道沃尔特的态度摇摆不定，她在谈论并购时的讲话就应该更加注意措词，而不是甘冒引起内耗的风险。特拉华大学公司管理研究中心主任查尔斯·埃尔森说：“人们不得不对她在工作上的判断力提出质疑，要么是(董事会)没有说服她，要么是他们忽视了她。不管是哪种情况，都很糟糕。”
就这样，一场规模空前的肥皂剧开始上演了，对阵的一方是惠普公司的高层管理人员，另一方是惠普公司创建人比尔·休利特和戴维·帕卡德的子女。这两位创建人如此受人敬重，以致于他们的办公室至今还敞开着大门，看起来好像他们在世时一样，地面依然铺着朴素的亚麻地毯，比尔·休利特的办公桌上还是铺着那块宽松的桌布。这场对阵必然会影响到过去和现在各派人物之间的关系。在帕卡德基金会的董事会里有惠普公司前任首席执行官刘易斯·普拉特，他曾主张聘用费奥莉娜。理查德·哈克伯恩是惠普董事会里德高望重的成员，曾在惠普担任过33年的高级经理，目前也是休利特基金会的成员。哈克伯恩说，如果这项交易不能达成，他就辞职。“董事会开了无数次会，分析和争论这项交易。我认为这对公司来说是件最好不过的事。如果股东们不这么认为，那我就无计可施了。”话说尽后，这些人将展开一场商业史上最大的内讧，而且这场内讧可能变得特别残酷。
在对峙的整个过程中，沃尔特与费奥莉娜的冲突极为激烈，甚至发生过争吵。他曾声言，如果合并失败，费奥莉娜就必须走人。人们将这两人不合的原因归为在管理理念和企业战略上存在分歧，美国媒体甚至称，这是一次“老模式”与“新思维”的对抗。但也许在沃尔特看来，一切的原因很简单，保持惠普的传统。
沃尔特的举动让他在惠普的地位更加孤立，不少人相信合并将把惠普带入全新的境界。但沃尔特没有放弃，甚至发起了更大的攻势。
3月28日，他代表家族基金会起诉惠普公司，指控惠普在投票前的最后时刻不公正地怂恿股东投票支持合并案。他在起诉中特别提到惠普“通过诱惑和威压手段”，迫使德意志银行支持合并。“复仇的王子”在3月28日前往特拉华州地区法院，状告惠普高层在股东大会中拉选票，以期达成美国IT行业有史以来最大的购并交易。在诉讼中，沃尔特指控惠普高层利用与银行间的金融关系，施加不正当影响，用公司资产引诱大股东德意志银行，使其“倒戈投降”，支持合并计划。沃尔特呼吁法官宣布合并失败或重新开始新的投票，并称“董事会这种诱导或强制的手段严重阻碍了选举的公证性”。
沃尔特在诉讼中还指出，惠普高层在2月27日与专家进行的分析会上误导有关并购进程，事实上如果合并成功，惠普将裁员2．4万人，而不是他们对外公布的0.5万人。此外，沃尔特估计，股东大会投票中，惠普管理层以O．5％的微弱优势获胜，这代表大约100万股的惠普股份(其中包括德意志银行“倒戈”后的股份)。
沃尔特的一纸诉状惊动了司法部。美国司法部官员和美国证券交易委员会(SEC)与惠普接触，要求惠普提供3月19日股东投票情况的资料。SEC要求惠普提供有关公司大股东——德意志银行的投票记录以及在购并案中从其他合作机构拉拢投票的文件和信息。与此同时，曼哈顿联邦检察官办公室不仅要求惠普提供有关德意志银行的资料，还要调查北方信托(NorthTrust)的投票记录。
就这样，惠普—康柏合并案在日趋明朗之时突生波折，眼看到口的肥肉没吃着，费奥莉娜再一次受挫。
然而费奥莉娜在重压之下的冷静和昂扬的斗志让我们惊佩不已，这位颇具个人魅力的首席执行官具有不屈不挠而又敢作敢为的精神，这种精神将成为她最好的资本和最大的信誉。
果真，费奥莉娜笑到了最后，2002年5月3日，惠普康柏合并案正式通过。费奥莉娜又一次胜利了。
不经历风雨，怎能见彩虹。没有人随随便便就能成功。女管理者们如果你们的决策，你们的措施受到严重的阻碍，你们会不会像费奥莉娜那样道风而上，展翅翱翔呢？
7.挑战CEO面临新选择
每个人的一生当中都有许多选择的机会。不同的选择会有不同的人生。但是，对于广大女性来说，像费奥莉娜这样勇于面临新挑战，竞争CEO的做法，并不多见。
费奥莉娜在AT&T的工作，可以说是如日中天，但是她仍毫不迟疑地选择了惠普。她的离开暂时无法定论，但等待她的惠普却是一个沉重得不能再沉重的包袱，一次新的高难度的挑战。惠普收入的连续多年持续下降、经营项目繁杂、业务下滑、股价长期低迷徘徊……面对这种状况，费奥莉娜发誓要在3年内彻底改观，并开始对公司大刀阔斧地改革。
1999年费奥莉娜上任时，公司已有83个相互独立的单位，每个单位专营一种产品，从扫描仪到服务器等。用户要采购一个系统就要和不同的部门打交道，非常不便利。还会遇到同一产品不同部门之间的竞争。结果，个别单位的收益可能提高了，但公司的收益不但没有提高，甚至还下降了。这种高度分散给客户带来的麻烦和集成服务的趋势大相径庭。费奥莉娜决心进行结构重组，把惠普公司从近几年来低迷、缓慢的增长中解救出来。
10年前，IBM公司就面临这样的困境，现在，施乐公司和其他一些公司也遇到了问题。这些大公司共同性的难题是：如何全力以赴赢得当前激烈的技术竞争，同时还要预测到全新的巨大市场?
重组行动的核心就是希望惠普公司成为一个协调、统一的“多才多艺”的公司。新的惠普公司应求得一种平衡：走在对手的前面完成短期目标，同时还要着眼长远，开辟新市场。它应该做到销售和利润的和谐增长，而不是为了保全其中一个而牺牲另一个。对于每个计算机系统所涉及的技术、软件和咨询，惠普公司都要给予同样的重视，它期望把SUN公司的产品优势和IBM公司的服务优势集于一身。
为了实现这个目标，费奥莉娜打破了惠普几十年来惯用的高度分散的做法，打破了部门间的割据。费奥莉娜把它们合并为4个部门：两个前方部门，专门负责公司的营销活动，其中一个负责对公司用户的销售，另一个负责对个人用户的销售。还有两个后方部门，专门负责公司的研发和生产，其中一个专门负责开发和生产计算机，另一个专门负责开发打印机和成像设备，生产部门把产品交给营销部门，后者负责把产品分别出售给个人用户和公司用户。新的结构将有助于公司内部的协作，在负责营销的高层经理与工程部门之间铺设一条直接交流的渠道。这样，产品的开发才能从根本上解决用户需求的问题。这是第一次，一个拥有数千条生产线和大量业务的公司尝试采用这种“前后方”管理模式，这要求高度的集中和协作。
老惠普生产的产品相互独立，从售价20美元的墨盒到300万美元的服务器，那都有。新惠普希望把这些业务结合在一起，并在产品的连接点开发出新的市场。费奥莉娜称之为“在十字路口创造发明”。新惠普将比对手更善于设想出完美的新式电子服务，然后开发出新的设备使这些设想成为现实。比如，惠普的用户在年底时将可以用一个便携式小产品，把保存在网上的照片调出，然后用身边的打印机打印出来。为了给用户创造这样的机会，惠普启动了3个“跨公司的创举”：无线服务、数字成像和商业打印。这是惠普第一次正式把麾下各个部落联合在一起，让它们协同工作，出产新品。
费奥莉娜对于改革是十分激进的，对于挑战是勇往直前的。她的确又一次取得了成功。在2000财政年度，费奥莉娜把惠普的增幅，从上年的7％提高到15％，惠普在一定的程度上得到了改观。
实际上，在我国也有不少敢于挑战的企业家，像“希望集团”的刘氏兄弟。刘氏四兄弟大学毕业后，都有了稳定的工作。老大刘永言在成都906计算所工作，老二刘永行在从事电子设备的设计维修工作，老三刘永美在县农业局当干部，最小的刘永好在四川新津县一所中学专科学校当教师。但在改革浪潮的推动下，他们却决定放弃正式工作，抛开“铁饭碗”，去农村创业。现在看来，他们是很有远见的，但从当时讲，这个决定是一个艰难的抉择，巨大的挑战，如果创业不成功，他们将一无所有。兄弟四人卖掉手表、自行车，凑到所有能凑到的1000元钱，开始了他们的创业。他们从养鹌鹑开始，直到发展为现在的希望集团，从1000元到83亿,从一无所有到大陆首富。他们成功了，如果当时没有那份勇气，那份挑战精神，他们或许还是那四个字靠“铁饭碗”生活的老百姓。
成功者要向传统观念挑战，向权威挑战，向所谓的“不可能”挑战。他们往往有强烈的创新意识和变革精神。他们总是提出种种不同凡响的设想；他们不会走那些别人走过的路；他们对新生事物的未来趋势极为敏感；他们善于在各种各样的挑战和应战中寻求生存和发展的机遇。
成功的管理者还必须常常向自己挑战。因为，成功者的辉煌，不仅在于征服世界，更在于战胜他自己。在他们看来战胜自己等于战胜了一切。
莱特兄弟起初是经营自行车商店的，但他们却通过不懈的努力，将人类的第一架飞机送上了蓝天。詹纳只是一个普通的乡村医生，但他却在免疫医学问世100年以前，用他发明的牛痘接种预防天花的方法使至少1亿人幸免于死亡。
其实，大胆地抓住机遇，就不会因为知识储备不足而束缚自己创新的勇气，在前进的过程中可以千方百计地去充实自己，这都表现出成功者向自己挑战的勇气。
在已经获得成功时，成功者又要向自满情绪或惰性挑战。发明蒸汽机的瓦特，后来几乎扼杀了默克多的火车发明；发明电灯的爱迪生，阻挠特斯拉的交流电试验时毫不留情；汽车大王亨利·福特早年喜欢拆卸机械，而到了晚年，却对折坏了机器的孙子大动肝火。
由此可见，向自己挑战，是非常困难的事情。它需要不断地拿出勇气，向自己的无知挑战，向自己的成功挑战，从而走向人生成功的巅峰。
中外许多成功的企业家和费奥莉娜一样，都是敢于挑战困难的人。挑战无处不在，人的一生要经历无数挑战。挑战困难就如同爬山一样，先要战胜自己的心态，相信自己，然后为之付出努力，爬到了山顶，你将会发觉挑战的乐趣。这就是费奥莉娜所坚信的，向高难度挑战，这会比较有趣。